萬維鋼《高手思維》:接受「基礎率」,承認吧你不比別人特殊

萬維鋼《高手思維》:接受「基礎率」,承認吧你不比別人特殊
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我們想讓你知道的是

基礎率是一個非常強大的預測工具,說白了,就是你並不比別人強多少。如果別人做這件事需要那麼長時間,基本上你也需要那麼長時間。如果別人做這件事失敗了,那麼你做這件事最有可能出現的結局也是失敗。

文:萬維鋼

10/10/10法則,解糾結

先說一個我兒子常用的、可能在小學生中很流行的辦法。之前我幫他買了三本書,題材一樣,都是解謎遊戲類,那他先看哪一本呢?他把三本書都擺在地上,一邊唸一首像咒語一樣的兒歌,一邊用手指輪流指向三本書,咒語唸完,手指停在哪本書上,他就選哪本書。

這當然不是科學決策法。但是這個辦法也有個好處,就是他一點都不糾結,選中哪個就是哪個,然後堅決執行。

真實的決策,往往都是充滿糾結的。如果一眼就能看出某個方案比別的方案好,那你直接選這個方案就是,根本用不著決策。決策,就是要在看起來各有優點和缺點、卻沒有明顯好壞差異的幾個選項中做出選擇。

《羅輯思維》出過一本書叫《成大事者不糾結》,那面對重大選擇該怎樣才能不糾結呢?希思兄弟給了三個辦法。

  • 設立反對派

不知道你有沒有過這樣的經歷,就是你特別特別想去做一件事,別人說什麼你都聽不進去。我有位讀者叫李振鵬,本來有個體制內的穩定工作,但是特別想去深圳發展,他使用富蘭克林「道德算數」的方法,自己列舉了各種不去的理由,但是感到「一萬個壞處都敵不過一個『想』字!」

我很欽佩和贊成這種冒險精神,但這是一個不科學的決策方法,有點感情用事。當我們特別想做一件事的時候會產生「確認偏誤」,也就是只能聽進去正面的意見,乾脆就聽不進去反面的意見了。這往往是過度自信的結果。

前面我們講過,大公司的CEO特別喜歡收購別人的公司,而且經常給一個明顯高於市場價的收購價。事實上,你看歷史上那些收購案例的最後結果很多都不好,比如說著名的惠普收購康柏,還有這幾年Yahoo收購的一系列大大小小公司的案例。

那CEO們為什麼這麼熱中於收購公司呢?《獨裁者手冊》(The Dictator's Handbook)這本書說,這是因為收購公司可以擴大CEO的個人權勢,對公司並無好處;而希思兄弟說,這在很大程度上也是因為CEO的傲慢。

你想想,假設你有個做得很好的公司,近年來在市場上很有名氣——我財大氣粗,根本不和你競爭,我直接收購你的公司!我給你一個你不可能拒絕的offer!這簡直就是攻城掠地!這種心理上的滿足感實在太吸引人了,更何況花的還是公司的錢。

有研究者做過一個統計,說主流媒體上每多一篇吹捧這個CEO的報導,這個CEO收購下一個公司的時候,就願意多付四.八%的溢價。比如,你的公司值一億美元,現在有個大公司可能要收購你的公司,那你趕緊找記者,發表一篇吹捧這個大公司CEO的文章,然後他願意出的收購價就能增加四百八十萬美元!

同樣的道理,當你特別想做一件事時,尤其是如果這件事能為你帶來感情上的回報,你就可能一意孤行。那麼如何才能阻止這些被榮譽沖昏頭的CEO呢?這就必須建立反對派。

《巨人的工具》這本書中有個風險投資公司提供了一個經驗,這個經驗就是每個決定都要特別設立反對派。作為反對派,哪怕你心裡支持這筆投資,開會時也要想方設法列舉反對的理由。如果聽過所有反對理由之後還是決定要投資,那這個投資決定就可能比較合乎常理。

希思兄弟說,現在絕大多數公司的戰略決策過程中是沒有正式的反對派。這就好比法庭審判只有檢察官沒有辯護律師。一個好辦法是每次討論決策之前,專門設定一支「藍軍」部隊唱反調。這樣做的好處是既然他是奉命反對,討論起來大家就會明白他是對事不對人。

我們做一般的個人決策是不是也需要「藍軍」呢?找幾個朋友提提反對意見,幫你用理智戰勝情感,用現在流行的說法叫「求罵醒」!

找朋友提意見,還有「旁觀者清」的效果

  • 從遠處旁觀

做選擇時候的很多糾結,其實是各種複雜情緒在影響你的判斷。這些情緒往往是短期的,在別人看來,或者你自己過段時間再看,根本不重要。「旁觀者清」,其實就是因為旁觀者沒有你那麼多的複雜情緒,往往能做出更理性的判斷。

可是我們也不能什麼事情都聽從「旁觀者」的意見,畢竟最了解情況的人還是自己,那麼最好的辦法就是把自己想像成一個旁觀者。我們以前說過,高手要善於跳出來,以旁觀者的視角去觀察自己。

希思兄弟介紹了一個特別好的旁觀技術,叫「10/10/10法則」。這個方法要求你從三個時間尺度去考慮一個問題:

  1. 十分鐘之後,你會對這個決定做何感想?
  2. 十個月之後,你會做何感想?
  3. 十年之後,你又會做何感想?

舉個例子。有個青年女性叫安妮,她的男朋友叫卡爾。安妮三十六歲,卡爾四十五歲,安妮沒結過婚,卡爾離過婚並帶著一個女兒。兩人正式交往已經九個月了,安妮對卡爾非常滿意,想要趕緊結婚生孩子,但是卡爾的態度不明朗;事實上,卡爾就沒讓安妮見過他的女兒,這可能是因為他經歷了離婚,感情受到創傷,不想讓自己的女朋友干擾孩子。兩人相處以來,還沒有誰說過「我愛你」這句決定性的話。

這個週末,安妮和卡爾要一起出去度假,安妮認為這是一個攤牌的機會。但她有點拿不定主意,就請希思兄弟幫忙。

希思兄弟判斷,安妮現在的糾結完全是短期情緒的作用。她有點緊張、有點害怕,特別是擔心如果卡爾拒絕了,她該怎麼辦?

「10/10/10法則」最適合克服短期情緒。希思兄弟就讓安妮考慮,如果跟卡爾表白,自己十分鐘、十個月和十年之後會怎麼看待這次的決定。

安妮說,十分鐘之後,我會很緊張,但是我也會很自豪自己說了;十個月之後,就算被卡爾拒絕了,我大概也不會後悔;十年之後,這次表白可能根本就不是個事,或者那時候我和卡爾生活在一起,或者我和別人生活在一起。

這麼一分析,結論當然是向卡爾攤牌。這其實就是一種旁觀者思維,站在一個遠距離考慮問題,所有短期的情緒,什麼害怕、緊張,可能都不重要了。

另一個使用旁觀者思維的辦法是,當你面臨困難選擇時,你可以問自己:如果是你最好的朋友面臨這個選擇,你會給出什麼建議?

我前段時間還看過一個研究,提到如果用第二語言、也就是一門外語思考,更有利於做出正確決策。這大概是因為我們使用外語時畢竟隔著一層,不善於表達短期情緒。這也是一種旁觀者思維。

如果這樣還不能做出最終決定,那我們還有第三個辦法。

  • 考慮價值觀

前面兩個辦法都是用理智戰勝情感,讓自己盡可能客觀地分析利弊;但任何分析都是有限的,到最後可能還是面臨一個利益計算已經無法判斷優劣的局面。比如我們開頭說的那個當公務員還是去一線城市闖蕩的問題,最後有可能是一個兩難選擇,事實上,有的人當公務員當得很好,有的人出去闖蕩也闖蕩得很好。

這個時候,就得看個人的「價值觀」是什麼了。

這裡所謂的價值觀,就是你設定的「優先順序」(priority)是什麼樣的,說白了就是你認為什麼重要、什麼不重要。

如果不能兩全,那麼你認為事業的成功對你最重要,還是家庭幸福對你最重要?這個問題沒有正確答案,完全是個人的選擇。

我有一篇文章叫做〈道德和道德〉,就是說你可以像在《龍與地下城》(Dungeons & Dragons,簡稱D&D或DnD)遊戲裡選擇陣營一樣,給自己選擇一個道德定位。這就是一種價值觀。你想當一個目無法紀的英雄,還是想當一個遵紀守法的自私自利者,都可以。有了定位,再做事就容易選擇了。

作為一個企業家,你認為讓消費者滿意最重要、讓股東滿意最重要,還是讓員工滿意最重要?這三個滿意很多情況下是一致的,但有時候也會產生矛盾。如果你認為讓消費者滿意最重要,那就少賺點錢、多服務一些人;如果你認為讓股東滿意最重要,那就盡可能增加利潤;如果你認為讓員工滿意最重要,那就乾脆像某航空公司一樣,為了給自己員工讓座可以把乘客直接拉下飛機。企業家事先把這個價值觀跟員工說好,員工在遇到兩難選擇時就知道該怎麼決策了。

從根本上來說,價值觀是每個人自己選擇的。沒有人強迫你接受,你也不一定一旦選了就必須堅持。價值觀只是一個指引。

但價值觀不是空話,它可以指導我們的決策。不過希思兄弟說,一般人做事往往做著做著就忘了自己的優先順序,有時候會隨波逐流,最好時不時地反省一下自己的核心價值觀。所謂「不忘初衷」,也是很難啊!

那麼,據此我們得到了以下結論:

  1. 把兼聽則明程式化,並且要求給出具體的反對理由。
  2. 克服短期情緒,盡量從遠距離考慮問題。
  3. 如果利益計算已經無法讓你判斷優劣,那就想想自己的核心價值觀是什麼。

最後再說說安妮和卡爾故事的結局。截至《零偏見決斷法》那本書出版為止,兩人還沒有結婚。安妮表白了,卡爾並沒有正式表態,但是正在往有利的方向進展,安妮說成功的可能性大概是八○%。這裡的問題是,卡爾是個非常優柔寡斷的人,他想買個智慧手機叨唸了三年卻都沒買,顯然卡爾應該學點決策科學。

避開鐵齒,借鑑他山之石

四、五年前,美國股市是一波牛市,我也跟風加入炒股隊伍。當然我投入的錢不多,總共投了大概四萬美元。

一開始只是買股票,後來覺得股票沒意思。你花時間研究股票,但即使股票上漲十至二○%,四萬美元的本金也只有幾千美元,這個時間花得根本不值。於是我開始買期權。

對手裡持有大量股票的機構來說,期權是一種對沖風險的工具,相當於幫股票買了個保險,而對手裡沒有股票的我來說,期權是個高風險的槓桿。一開始我運氣很好,賺了點錢,帳戶金額最高的時候達到十三萬美元。

這時候有個朋友就勸我不要再玩期權,因為他認識的幾個人做期權都賠得血本無歸,風險實在太大。

這個勸告我根本聽不進去。你認識的那些人是那些人,我和他們一樣嗎?

故事的結局你肯定猜到了,後來我連續判斷錯誤,幾個月的時間帳戶就歸零了。有人問我是怎麼做出不再炒股的決策,那根本不是「決策」,是我的子彈已經打光了。

一身傷痕換一分體會。這個教訓就是在我們判斷未來進行決策的時候,想要知道自己會怎樣,應該先聽聽那些做過這件事的人都怎樣了。這個思路的有用程度,你可能想不到。

  • 你不比別人特殊

說了我的故事,我們再說一個康納曼在《快思慢想》這本書裡說他自己的故事。我現在講決策科學,大家聽起來還比較陌生,很少有人有系統地學過決策科學,而康納曼早在多年前就與人合著一本關於判斷與決策的高中教材,幫助以色列在高中就普及這種決策科學。這個想法非常棒。

當時康納曼召集了一批人,組成一個教材編寫小組,每週碰一次面,平時分頭寫作。

在編寫過程中,有一天,康納曼突發奇想,他說這本教材中有個內容是關於群體判斷,我們教材組這幫人能不能也來個群體判斷?我們預測一下這本教材用多長時間能完成。結果,有人說一年半能完成,有人認為需要兩年半,大多數人給的數值都在這個範圍內。

這時康納曼想到,決策科學中有一個很重要的概念叫做「基礎率」(base rate)。所謂基礎率,就是以前的人做同樣的事所做到的平均水準。康納曼知道,預測未來最好的參考指標就是基礎率。

於是康納曼問,別人編寫類似的教材用了多久?小組中正好有個人之前有過類似教材編寫的經驗,他說據他所知,四○%的編寫組最後的結局是乾脆放棄,剩下的六○%則用了七至十年的時間才完成編寫。

這個數字一出來,小組中所有人都不屑一顧,認為根本不需要那麼長的時間!

結果,康納曼的這個教材編寫小組用了八年時間才完成教材的編寫。

所以,基礎率是一個非常強大的預測工具,說白了,就是你並不比別人強多少。如果別人做這件事需要那麼長時間,基本上你也需要那麼長時間。如果別人做這件事失敗了,那麼你做這件事最有可能出現的結局也是失敗。

你認為你了不起,其實別人在做這件事之前也認為自己了不起。你並不特殊。

可是話又說回來,有一本書叫《終結平庸》,那本書所說的恰恰是人與人之間是不同的。如果你非覺得自己就是和前面那些人不一樣,那有什麼科學的判斷方法嗎?

  • 你比別人特殊在哪裡?

我想再強調一遍,用基礎率預測,用過去的經驗判斷未來,是一個特別合乎情理的決策方法。那麼就算你認為自己很特殊,也要先了解基礎率,再從這個基礎上做修正。

希思兄弟在《零偏見決斷法》中講了一個真實的案例,特別能說明問題。

一九九八年,美國有個年輕人叫布萊恩(Brian),他得了一種罕見的血液病叫「骨質增生異常綜合症」。他的骨髓造血功能出了嚴重的問題,血液中血小板的數量非常少。如果布萊恩不採取治療措施,他大概還有五、六年的存活時間,並且能在這段時間內正常生活,但是五、六年時間一到,病情會迅速惡化,導致不治身亡。

布萊恩還有另外一個選項,就是做骨髓移植。如果手術成功,可以讓身體建立起一套全新的免疫系統。但骨髓移植是一項非常危險的手術。首先,你需要找到匹配的骨髓捐獻者,但即便如此也不能保證骨髓移植之後身體不會出現排斥反應;再者,手術前後需歷時一年,在這一年裡,身體等於沒有免疫系統,也就是說,如果出現感染,哪怕是普通的感冒,都會帶來生命危險。

所以,擺在布萊恩面前的選項有兩個。要嘛是過五、六年平靜的生活,然後死亡;要嘛是進行一場風險極高的手術,成功了,從此是個健康的人,失敗了,一年內就會死亡。

這是一個非常艱難的決定,而且當時布萊恩的妻子懷孕六個月。如果布萊恩選擇不做手術,他還可以和自己的孩子相處五年;如果做手術,很可能孩子剛出生他就死了。

布萊恩首先考慮的就是手術的成功率一般骨髓移植手術的成功率(也就是我們剛才說的「基礎率」)並不高,但布萊恩並沒有簡單接受基礎率。他反覆追問醫生,手術到底會出現什麼樣的併發症?每種併發症的危險到底有多大,是五%還是五○%?他發現,醫生其實也不是很清楚,他自己不得不深入研究。

這一深入研究,他就獲得了一個洞見。手術成功率的基礎率,是所有醫院對所有患者做手術的總統計結果。那麼相對於基礎率,布萊恩可以有兩個優勢:第一,大多數做骨髓移植手術的病人都是六十歲以上的老人,而布萊恩只有二十八歲。第二,骨髓移植手術在世界各地的醫院都可以進行,有些醫院每年做三百例,而且很擅長這個手術;有些醫院每年做三十例,而且不擅長做這個手術。如果布萊恩去全美國最擅長骨髓移植手術的醫院做手術,顯然能提高成功率。

最後,布萊恩判斷應該做手術。在好不容易找到匹配的骨髓後,他進行了手術,並且非常成功。布萊恩一直到今天還活著,還成了大學教授。這就是一次非常成功的決策。

  • 基礎率與特殊性

我們把康納曼的故事和布萊恩的故事放在一起看,這其中就有一個關於怎樣使用統計資料的智慧。

首先我們必須承認,基礎率是個非常關鍵的指標。大多數情況下你不比別人特殊多少,哪怕你覺得自己很特殊,你也不一定特殊;但是另一方面,特殊情況的確存在,布萊恩的年齡和他找到一家經驗豐富的醫院,就是實實在在的特殊因素。

那麼關鍵就在於,你找到的這個「特殊因素」一定得是真的特殊。

許多事情光看統計數字是看不出來的。希思兄弟提到,富蘭克林.羅斯福(小羅斯福)當總統期間,就不完全相信統計數字,一個政策的效果究竟如何,他總要親自去訪問當事人,了解一線的情況。

我們平時做決策,就得有這樣的精神:第一,看基礎率;第二,看我到底特殊不特殊。比如,你打算去一家以前沒去過的餐廳吃飯,你想知道這家餐廳好不好,最好的辦法是先去看看網路評價。你打開手機APP一看,這家餐廳的評分是三星半。

如果只看評分的話,你就不應該去了。不過你也可以仔細研究一下這個「三星半」是怎麼來的。你一看具體評論,有很多人給它打了五星,也有很多人只打了一星;而打一星的這些人之所以不喜歡這家餐廳,並不是因為飯菜不好吃,而是認為價位太高,是對價格不滿意。

那如果你能接受這個價位,這家餐廳對你來說豈不是很理想?

這就叫既尊重一般知識,又能做到具體問題具體分析。

最後我們再回到我當年炒股的例子。別人業餘買期權的都失敗了,那麼和別人相比,我有什麼特殊之處呢?可以說沒有。我並沒有深入研究過期權,沒有多少操作經驗,更沒有獨創一套成熟的買賣期權方法。不但如此,和別人相比,我還有很多劣勢:我的科研工作繁重,平時還愛看書,不會花太多時間在股市上;我炒股的態度不夠嚴肅認真,經常不顧交易紀律去尋求刺激。那麼綜合考慮,我並沒有比基礎率強——我當時科學的決策就應該是接受基礎率,放棄買賣期權。

當我們在預測未來時候,首先要想到自己並不比別人特殊,基礎率是最好的參考資料。

如果你不想聽從基礎率,就得拿出非常特殊的理由,而且這些理由必須是確實存在與別人的不同之處。

相關書摘 ►萬維鋼《高手思維》:成功人生有四個維度,但你不能樣樣都拿滿分

書籍介紹

本文摘錄自《高手思維:《羅輯思維》人氣作家,要新、要硬、要讓你「得到」最有用的知識》,遠流出版
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作者:萬維鋼

《羅輯思維》人氣作家・《萬維鋼・精英日課》精彩內容大集結
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萬維鋼,物理學家、高人氣科普作家;
擅長消化複雜觀念思想,歸納整理後,成為理解掌握的知識。
他說故事的方式精妙,往往能將艱澀難懂的科學知識轉化為新奇有趣的觀點。
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本書選題有三個標準
第一要「新」;第二要「硬」;第三要讓讀者「得到」。
「新」是用一切知識解答現代難題;
「硬」指的是思想背後最好要有學術研究的支持。
這些能讓讀者看了以後有用,並且能「得到」,
讓三觀「世界觀、人生觀、價值觀」發生一點改變。

精彩內容摘要

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  • 為什麼買彩券中頭獎的人,最終還是會敗光財富?
  • 艾爾・帕西諾、比爾・蓋茲的成功是生而逢時還是努力的結果?為什麼「機遇偏愛有準備的頭腦」?
  • 達爾文在做出「該不該結婚」人生重要選擇時,他如何運用有限資源做出最佳決策?

「檢驗一流智力的標準,就是看你能不能在頭腦中同時存在兩種相反的想法,還維持正常行事的能力。」——費茲傑羅(F. Scott Fitzgerald),《大亨小傳》作者

精英(高手)的構成=智慧×見識
人的成就是一系列苦練和正回饋積累的結果。窮者恆窮,富者恆富;
高手一旦成就到一定程度,就算把所有資源都拿走,他還是能做成一番大事。
原因就在於:他已積累了大量智識,養成了「高手思維」模式!

高手和普通人想得不一樣

  • 高手能夠理解複雜的抽象概念,而普通人處處使用簡單的形象思維。
  • 高手探索未知,而普通人恐懼未知。
  • 高手能從長遠打算,而普通人缺乏自控力。
  • 高手注重個人選擇和自由,而普通人認為別人應該跟自己一樣。
  • 高手擁抱改變,而普通人拒絕改變。
  • 高手跟各個階層的人都有交往,而普通人只跟本階層的人交往。
  • 高手愛談論想法,而普通人愛談論人和東西。
  • 高手把自由時間花在學習上,而普通人把自由時間花在娛樂上。
  • 高手注重效率,而普通人強調公平。      

「羅輯思維」人氣超高專欄作家萬維鋼帶你直指問題核心!
現代世界跟我們的直覺、心靈雞湯、寓言故事和成語典故都非常不同,
被「雞湯」這麼久,該長點見識了!
本書帶你用高手的眼光和思維方式,去洞察、理解和改變這個世界!

H7015高手思維立體封
Photo Credit: 遠流出版

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