處理內心衝突的五個階段:首先要確認競爭對手

處理內心衝突的五個階段:首先要確認競爭對手
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我們想讓你知道的是

因為內心的衝突和各方參與者現在清楚地顯露出來,而在這之前,內心衝突隱身在心靈多種面向的「混沌不明」之中,加上衝突裡所有的亂流和一團團的廢物,融合在一起無法辨認。這對一個領導人而言難以「掌握」,因此也難以「掌控」。

文:費德曼.舒茲.馮.圖恩

處理內心衝突的五個階段

辨識(內心)的競爭對手是處理內心衝突的第一個階段。我用下面的例子來說明這個階段以及接下來的四個階段:

女學生麗莎,二十四歲。她說過去一段時間裡萎靡不振,沒有力氣和精神,直截了當的說就是有工作障礙,學業上沒有進展。衝突處理是在一個有澄清助手(KH)諮商的場合下進行。

1. 確認競爭對手

KH(懷疑有一團廢物):你內心裡到底有什麼聲音針對這件事發言?有個聲音搶著要發言嗎?

麗莎:唉,當然有:我應該再勤勞再專心致志一點,十個學期過去了,我該把學業做個結束,至少也要振作起來!

KH:對,聽起來很有道理。但是你心裡有個人覺得這不是個好主意?

麗莎:不知道為什麼我做不到。

KH:也許也是說:不知道為什麼我不願意?

麗莎(吃一驚,考慮):對,正是這樣,我不知道怎麼了,就是還不願意完成學業,不願這麼在意我的職業生涯,努力向目標邁進,不願按照「誰遲到就會受到命運的處罰」的座右銘過日子。

KH:好,那我們現在找到兩個內心的敵對者。一個說:「你應該!」另一個說:「但是我完全不想!」我建議,現在好好來認識這兩個人。

第一階段結束後已經很有收穫,我們確認了內心的敵對雙方,原來的一團廢物(萎靡不振)變成兩個敵對的能量。他們兩個到現在為止還沒有名字,但是還可以等一會兒,直到他們更清楚表達自己以後。這正是第二階段計畫要做的事。

2. 敵對雙方公開表明自我的獨白

澄清助手邀請女學生先後認同內心的敵對雙方:

KH:我們先拿兩張椅子來,你先後坐在其中一張椅子上,首先把你完全沉浸到一個敵對者的身裡,然後毫無保留地說出心裡話,好嗎?

這個獨白階段在工作團隊的澄清協助中能發揮很大的魔力。因為發言不允許被在場的同事或是衝突對象打斷、「糾正」,或是給予任何回應。每一個發言者可以用自己的話說出眼中的主觀事實,將自己從壓抑中解放出來,即使不被聆聽的對手了解,至少可以感覺到澄清助手能了解他。

內心衝突的澄清協助的情形也極為相似:這對女學生也很有幫助,能「暢快地」把心裡每個部分的話說出來,不會有惱怒的敵手隨即插話打斷發言。

麗莎心中的一個成員叫做「朝目標前進的人」,他透露心中的擔憂,害怕麗莎無法爭取到有限的就業機會;當他看到其他人如此熟練,聰明,有上進心地搭建通往成功的梯子,他也惴惴不安。由於這些擔憂和不安,使他成為一個嚴格的驅策者。

另一個成員暫時叫做「踩煞車的人」,他說出心中的嚮往,不想錯過人生(也許我們真的只活一次?)。

3. 對話:對辯和吵成一團

由於準備了兩張椅子,可以讓兩個分離的單位方便「對辯」,使內容明白易懂。兩張椅子源自完形治療法,創建人勞拉和菲力茲.佩爾斯(Fritz Perls, Laura Perls)從佛洛伊德的心理分析中得知,人內心裡的不同主管機關可能會彼此鬥爭,於是發展出一個有創意的成果,就是讓這場鬥爭生動地演出,並導入對話的情境中。完形治療中「典型的」辯論是「勝者」和「敗者」的辯論。「勝者」是心中那個嚴苛、帶著批判眼光打量我們的部分,它以完美自我的名義向我們提出要求,告訴我們應該怎麼做。「敗者」是心中想要享受生活的部分,抗拒所有這些要求,編織藉口,想辦法找到機會干擾工作,正好證明自己是「內心的那頭懶豬」。但是,就像這個座右銘一樣,每個人都是可愛的,如果真的有說話的機會,「敗者」也可以體現表達寶貴、甚至有智慧的情緒。所以在這裡也一樣:在辯論的對話階段,他抗拒勝者警告性的責備,並開始反擊。

踩煞車的人:你已經用這種方式驅策我二十年,讓我過著沒有自己的生活!一直要當第一名,最快的,最好的!我也想有時間能喘口氣。現在,我又必須在你有效率的職場計畫裡確定未來發展,這讓我真的很生氣,因為我看到很多可能性,想採取開放的態度。我覺得自己像是個花苞,不願透露花朵的顏色。我們不能用武力把花苞打開,就為了讓他長得快一點!

之後,她換到另外一張椅子,用朝目標邁進的人的耳朵再聽一次剛剛說過的話,然後做出回應:

向目標邁進的人:你說出來的想像很美,只為了你的怠惰和白日夢披上詩情畫意的色彩。我親愛的,這麼多霧濛濛的畫面需要財力做後盾!

踩煞車的人:我企圖把工作與我個人和步調協調一致,卻被你貶抑為「噴霧秀」。你什麼都不了解,你這個人,又老又斤斤計較!

向目標邁進的人:你現在越來越厚顏無恥,因為經濟問題踩到你的痛處了吧?對嗎?

「踩煞車的人」現在被更名為「氣定神閒的人」,因為結果很清楚,這個人不能只用反對態度來定義,他還體現了一個正面的形象:安靜和從容,讓事情慢慢成熟,是個在追求速度的時代下捍衛「慢活」的人權律師。

4. 和解

向目標邁進和氣定神閒兩個人清楚地「辯論」,並結結實實地「吵了一架」,也許/希望他們兩個之後能克服彼此輕視與怨恨,可以承認彼此是重要且珍貴的互補夥伴。因為對領導人而言,能有兩個並肩作戰的同伴可供差遣是一大福氣。從相關的價值方塊中(如圖1)可以馬上看出,如果只有一個成員存在,或是只有一個人決定一切,會發生什麼事。

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圖1:以女學生心中勝者vs.敗者為例的價值方塊

這裡內心團隊的模型和價值方塊結合在一起,價值方塊也一直是個發展方塊(Schulz vonThun 1989),所以現在可以說,「內心的團隊發展」已露出端倪。

這裡清楚顯現出:每一個(外在和內在的)團隊發展的重要部分,在於使有對立企圖的成員不會兩極化,「去極化」是用對話來克服兩極化。「兩極化」表示相對的立場彼此區隔,互相敵視,各自強調一部分的真理,或是一半的美德,在一起將會是理想的互補。這樣的兩極化容易讓情況惡化,最後的結果是各自的代表越來越極端,在價值方塊上越來越「往下掉」。典型的衝突上演是,兩個衝突對象各自陶醉在自我價值的光環下,認為對手淪落在頹廢的地下室裡,因此遇到對方時總是帶著譴責的口吻:「我贊成有意識地向目標邁進。相反的,你怠惰,只會做白日夢,振作不起來!」勝者說出典型針對關係的訊息:「我沒問題,但是你有問題!」「我贊成從容不迫,願意為發展自我付出必要的熟成時間。而你汲汲營營追逐飛黃騰達,可憐又小氣!」敗者用相反的內容回答他,態度卻是同一種。這種人際關係之間的衝突形式我們再熟悉不過,在政治、工作,還有私人領域都可以看到。

兩極化的衝突有一個好處,能使對立更形尖銳明顯,也能讓憤怒緊繃的情緒有發洩的空間。這種情形在衝突處理的某個階段時是可以接受的,有時候(當衝突隱藏在貌合神離的外表之下)甚至受歡迎。如果情況繼續下去,無可避免會進一步惡化,直到希望能消滅對手,完全無法促成團隊組織下的「合作」。創造有建設性的爭吵文化的關鍵在於,讓敵對雙方看一看圖1和圖2,並學會在發洩完後,看到他們各自擁有重要的(部分)真理,並且是珍貴原則的捍衛者,但是在互補的情況下又需要彼此。

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圖2:兩極化的衝突:自滿於自己的價值,並攻擊對方一文不值(在底線之下)

這個情形同樣適用外在和內在的團隊。如果向目標邁進的人最後跟氣定神閒的人說(也包括後者對前者):「我覺得由你一個人來做決定很危險,但我也看到自己的偏頗而必須承認:有你真好!」

5. 由領導人組織團隊


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