打開新價值成本邊界,從紅海航向「藍海」的三大成功關鍵

打開新價值成本邊界,從紅海航向「藍海」的三大成功關鍵
Credit: Despoitphotos

我們想讓你知道的是

從紅海航向藍海不會一天或一次就完成,不過也不需要花好幾年。當組織開始看到打開價值成本邊界的明顯證據時,就會增加活力,以威力強大的方式釋放出從紅海航向藍海的動能。

文:金偉燦、芮妮.莫伯尼

成功航向藍海(註)的關鍵要素

第一,採取藍海觀點來擴大視野,並移動到你了解的商機所在。

註釋:《藍海策略》(英語:Blue Ocean Strategy),是由韓國學者金偉燦(W. Chan Kim)和法國學者芮妮.莫伯尼(Renée Mauborgne)共同著作。書中主要為過去企業慣用的獲益方程式:壓低成本、搶佔市占率、大量傾銷等傳統商業手法,稱為紅海策略(red ocean strategy)。同時提出藍海,開創尚未被開發之全新市場、創造獨一無二價值等「新」商業手段作為解決方案。(資料來源:維基百科

打開新價值成本邊界的組織有不同的思考方式,也就是說,跟只專注在現有市場競爭的業者不同。它們會提出完全不同的問題,以新穎與創新的方法來檢視與了解其中的機會與風險,這會讓它們想像該怎麼提供顧客不同種類與程度的價值,而這些價值其他業者不是完全看不到,就是認為不可能或不重要,所以不去考慮。例如,隨著視野擴大,重新構思一個能夠充分跨越文化鴻溝與促進和平的青年交響樂團,即使欠缺受過高度訓練的音樂家與品質合格的樂器,也能想像創造出來;也可以想像為輕刑犯打造矯正中心,儘管這違背軍方、警方與監獄主管機關歷來涇渭分明的傳統;也可以想像去創造新類型的家用法式薯條機,能以不油炸的方式製作新鮮美味與更健康的炸薯條。

有太多的組織執著於產業的最佳實務,僅管它們想盡辦法要擺脫。採納藍海策略家的觀點可以使心態開放,不再局限於現狀。這可以擴大視野,確保定位在正確的方向。如果沒有讓視野擴大或重新定位,再怎麼努力去打開新的價值成本邊界都是緣木求魚,白費功夫。

雖然正確的觀點非常重要,但是仍不足以確實構思並打開新的價值成本邊界,這是組織面臨最大的一項挑戰。組織希望能航向藍海,甚至有些已經擁有藍海觀點,但是它們缺乏創造市場的工具,指引它們將藍海觀點變為現實。

因此,第二點是擁有創造市場的實際工具,搭配適當指引,就能運用這些工具,將藍海觀點變成商業上受人注目的新產品,創造新的市場。

如果藉著詢問不同的問題,就可以得到改變策略性思考的正確觀點,那麼創造市場的工具與指引就能在這個流程中,在正確的時間問正確的問題,並能檢視答案的重要性。將上述方法合而為一,就能打造出創造能力,並提供其中的結構和範圍,整理思緒,使你能構想與發現其他人沒看到的東西,而且避開使多數組織出錯的潛在陷阱。一步一步地引導你藉由以下的核心問題來打開價值成本邊界:如何質疑企業與市場各種明確與隱含的假設?如何著手找出潛在客戶(noncustomer),創造新需求?如何系統性地重新定義市場範圍,打開新的價值成本邊界,使競爭變得無關緊要?如何在較低的成本下,創造脫穎而出的新產品?以及如何打造可行的商業模式,讓組織照著做就可以獲利,把你的策略觀點帶進市場?

這些工具與架構的威力會如此強大,在於這些工具很具象,所以很容易了解與運用,不論教育程度如何,還是有沒有創造力,都沒有關係,透過一頁式的圖像或示意圖來顯示關鍵要素相互之間的關係,每個工具都可以讓所有人在問題出現時看出答案,因此大家都有相同的看法。

我們在《藍海策略》裡介紹這些工具,但如大家所說,魔鬼藏在細節裡,這裡就要深入探究這些細節:我們會告訴你如何組成適當的團隊、設定流程、系統化地運用每個工具,以怎樣的順序去產生結果,而且避免並克服一路上潛在的絆腳石。我們不是在三萬英呎的高空開講。相反地,我們這裡做的是將從紅海到藍海的旅程,以實用、可行的每個步驟傳授給經理人執行。

航向藍海是一趟轉型的旅程,需要更清楚的構想與策略來打開新的價值成本邊界。為了朝向新邊界移動,你必須帶著大家。每個有一定年紀的專業人士都知道,如果其他人沒有主動合作,你會無法前進。雖然大多數的策略都不處理組織的人性面,但你應該要這麼做。

因此,第三個要素是要有人性化的流程,有時我們會稱流程裡的「人性」,這可以激勵自己,建立信心,並推動流程有效執行。

大多數組織在改變時都面臨內部阻礙。這可能是種認知阻礙,因為大家會拘泥現狀;或是由嚴重的本位主義所產生的內部緊張與衝突,造成內部勾心鬥角的阻礙;要不然就是動機阻礙,因為大家專注在要做些事情來應付,但缺少活力、熱情與動力去做出真正的改變。例如,伊拉克國家青年交響樂團的保羅.麥卡林登面對的阻礙是將多年內戰造成的民族分裂重新組成團隊;在賽博集團,根深蒂固的做事方式與懷疑論,呈現出組織有待克服的阻礙;馬來西亞政府面對的傳統阻礙,像是部會的本位主義與跨部會的緊張關係,扼殺目前大部分的政府效能,更不用說官僚與公務員保守心態所產生的動機阻礙。

諷刺的是,我們的研究顯示,組織最常見的兩種作法反而是造成轉型失敗的原因。首先,多數組織將策略的創造與執行視為是分開、按照順序的活動。一組人設計一種策略,然後交給另一批人執行。在大部分的情況下,對策略與創新的學術研究會進一步證實這種分開與按照順序做事的有效性;第二,要執行的時候,大部分的時間與注意力都專注在做出結構改變與採取賞罰分明的方式,例如改變控制幅度、調整獎勵機制、設定關鍵的績效指標等。

雖然賞罰分明與結構改變都有一些作用,但卻很少能激勵或建立大家的信心,可是這卻是創造轉型改變的關鍵。要做到這點,組織基本上要與平時的做法相反。

不要把執行視為策略設定後要做的事,必須從一開始就成為策略的一部分,否則大家不會把執行當成是自己的事。此外,需要關注大家的情緒與心理狀態,而不是將大部分的力氣擺在操縱結構、處罰、獎賞等制式化的工具。如果能透過激勵與建立大家的信心,將新策略當成是自己的策略來推動,他們才會穿越並克服你面對的內部阻礙,承諾去考慮改變。