籌組「藍海團隊」時,該不該將財務人員納入其中?

籌組「藍海團隊」時,該不該將財務人員納入其中?
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我們想讓你知道的是

如果大家沒有參與流程,也沒有發現第一手構想的威力,來打開新的價值成本邊界,就很容易認為這個構想不重要而不予理會、不認為會有成效,而且會迫使他們回到業界所謂的最佳實務,儘管那些最佳實務可能已經過時或真的很糟糕。

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文:金偉燦、芮妮.莫伯尼

建立正確的藍海(註)團隊

註釋:《藍海策略》(英語:Blue Ocean Strategy),是由韓國學者金偉燦(W. Chan Kim)和法國學者芮妮.莫伯尼(Renée Mauborgne)共同著作。書中主要為過去企業慣用的獲益方程式:壓低成本、搶佔市占率、大量傾銷等傳統商業手法,稱為紅海策略(red ocean strategy)。同時提出藍海,開創尚未被開發之全新市場、創造獨一無二價值等「新」商業手段作為解決方案。(資料來源:維基百科

「我認為箱子的外包裝有粉紅色的條紋最好看,這樣真的很流行,而且鮮豔的顏色會占點不錯的優勢。」

「我同意,這絕對會抓住女性的目光。」

問題在於行銷團隊並不是在為女性產品做包裝,這個不需要燙的熨斗主要是設計給男性及成年男女。你只要將皺了的襯衫或長褲掛在衣架上,或是放在椅背上,拿起這台手提熨斗在衣服上來回滑動,哇,在強大的蒸汽協助下,皺折就消失了,比用傳統熨斗的時間少一半以上。不需要技巧,也不需要熨衣板。

這個麻煩是從八個月前開始,那時國內家電部門主管布萊德(Brad)與對口的行銷部主管喬伊(Joe)說,要在布萊德集結的藍海計畫小組中加入一位行銷人員。在快速說明「重要的」新產品上市與促銷活動的行銷有多忙碌之後,喬伊的態度很明確:「只要創造新產品,別擔心,我們就會接手,我們了解市場,那是我們的強項。」

老實說,布萊德也不是真的想從行銷部找個人來加入他的團隊。在他的部門裡有個共同信念:「當談到消費者與市場時,行銷部一向不聽其他人的。他們不認為有人能增加一些貢獻,或是知道的比他們多。」

為了激勵團隊,布萊德決定不推動這件事,而且放棄讓行銷部參與,這會讓他的部門跟行銷團隊都快樂一點。因此業務部門捲起袖子,將航向藍海的流程運用在不起眼的熨斗上。

歐洲熨斗市場的流血競爭非常激烈,航向藍海的流程顯示,每個價位都有一些類似的熨斗,隨著價格往上跳一級,就跟著增加一些特殊功能。原先認為可能沒有新的途徑可以繼續,但經過逐步探討,團隊很意外的發現有個新的洞見開始浮現,可以推翻上面的想法。像是說,雖然多年來在熨斗上已經增加很多酷炫的功能,但是最重大的問題一直都沒人提到:大家不想要把衣服燙得更好,他們希望完全不要用熨的。

更何況,要燙衣服必須有個燙衣板,而且要夠好,才能使熨斗運作良好,這是個不受歡迎的附加成本。燙衣板又大又笨重,難以收納,而且拿出來放好與收起來都很麻煩。這些問題也從沒有被解決,因為燙衣板屬於另一個產業,從技術上來說,這不是熨斗製造商的責任。

團隊從這些沒被解決的問題中看到龐大的商機,與一個正在成長的潛在客戶市場,那就是男性市場。他們的結婚年齡正在延後,獨居的時期也愈來愈長,因此必須做愈來愈多的家事。男人不喜歡看起來很邋遢,但是他們更討厭燙衣服這樣乏味的工作,而且大多數人無法負擔專業整燙的費用。年輕的男性與女性也是個尚未開發的潛在客戶。然而這個產業的一般做法似乎仍停留在1950年代,而且當談到燙衣服這類的家務事時,大多認為這是女性應該專注的工作,而且也相信女性也希望做這份精細的工作。

這種不需要燙的熨斗會改變一切。

按照約定,藍海團隊把樣品、流程的結果與快速的市場測試跟行銷部分享,同時按照約定讓行銷團隊接棒。但因為行銷團隊不在流程裡,所以滿腹狐疑。

「這種產品不能燙線,燙線很重要。」有些行銷人員說。

「他們不懂,女人才買熨斗,不是男人,而且年輕人也很少買,」其他人補充說。

因此行銷人員決定做些災害控管,他們知道必須鎖定顧客,不是鎖定潛在客戶,這只是常識。因此他們把這個新「產品」放進箱子裡,外表以引人注目的粉紅條紋吸引現有顧客,同時定位在不需要燙線的時候才使用的輔助熨斗。在這種包裝與銷售下,女性認為不用燙的熨斗只是另一個放到擁擠櫥櫃的附加產品,她們從不認為這可以替代熨斗。這個產品沒有按照原來設定的方式銷售,而且主要的潛在客戶,也就是男性與年輕人從沒有對這個粉紅色條紋的箱子看上一眼。

行銷團隊做的事違背藍海團隊發現的重點,但是藍海團隊發現的重點違背行銷團隊精通的公認智慧。這裡有個教訓:

如果大家沒有參與流程,也沒有發現第一手構想的威力,來打開新的價值成本邊界,就很容易認為這個構想不重要而不予理會、不認為會有成效,而且會迫使他們回到業界所謂的最佳實務,儘管那些最佳實務可能已經過時或真的很糟糕。

這就是為什麼挑選一個正確的團隊來執行藍海計畫非常重要。當你正在航向藍海、改變正在做的事,以及改變產業長期以來一直在競爭的要素時,所有的關鍵成員都必須包含在內。

在這裡我們會討論如何在一個擁有典型業務與後勤單位、經營有成的組織或部門(不論是營利、非營利或政府單位)建立正確的團隊。在這種組織架構中,執行新策略要靠橫跨多個部門的同事合作,而且必須克服常見的內部勾心鬥角與唱反調專家。如果你擁有的是一家小型家族企業,或是市中心上的商店,或者你是剛起步的創業家,在你的組織裡可能只有少數幾位專業人士。雖然你可能無法像大型組織可以吸引很多人才,但是不用擔心。創業家與

企業主在使員工擁有相同的藍海願景上通常有更多的控制力。藉著了解讓團隊成功的運作方式,你就會在開始航向藍海時處於一個最佳的位置,知道如何運用員工或其他可以接觸到的人。

正確的團隊看起來像什麼?

接著是誰應該在這個團隊裡?如熨斗例子的建議,你會希望囊括在新產品推向市場上扮演關鍵角色的所有部門與組織代表。在一家典型的公司架構中,這通常包括人力資源、資訊科技、行銷、財務、製造、研發、銷售部門的人,以及第一線的人,像是客服或門市人員。雖然組織定期會區隔部門與組織層級來達成效率,但是這些分隔會產生本位主義,時常破壞信任,而且在你需要所有人共同合作,讓建立的構想從一開始就可以執行,而且每個人都擁有這些構想的時候,激勵大家各掃門前雪。

總而言之,你應該創造一個10到15人的團隊,最低人數限制是為了確保主要的部門與領域都有人代表參加、有機會做出貢獻,而且可以第一手發現改革的必要。最高人數限制則是為了保持這個流程可以控制,以及團隊的靈活與迅速。人數更多常常會變得不靈活,而且讓參與者感到挫折,不必要地削弱團隊活力,以及破壞整個流程的完整性。

建立團隊的時候,我們發現高階經理人會猶豫是否要納入某個帶來麻煩比付出貢獻還多的特定部門,或是在努力追求藍海心態的時候可能會拖慢流程的人。像布萊德就想避開行銷人員,或是忽略人力資源部門的人,他們認為人資對行政管理有益,但是少有策略眼光。不過我們應該小心以對。你是否聽過避免「財務勝過策略」(Finance trumps Strategy)?我們當然聽過。多年來,許多人告訴我們,他們對創新的努力常因為財務人員傾向支持已知與可衡量的數據,而非可能達成的結果,結果被阻撓。不出所料,他們擔心同樣的結果也會出現在藍海計畫上。

不過經過我們超過10年的研究,我們發現並非如此。

當財務人員被納入團隊,而且跟其他成員一樣走過整個流程時,他們會對策略轉型的必要性貢獻第一手洞察,而且也會幫忙創造藍海策略行動的威力。當財務人員被要求退出沒有深入了解的策略計畫,他們就會變成斤斤計較的數字專家。跟每個人一樣,財務人員只是不想將資金投入陌生的領域。要將財務人員變成盟友,從一開始就要將財務部門代表納入團隊中,這個團隊就會獲得這個專業學科的檢定力(power)與穩健性(robustness),而且財務人員在投資決策流程中會成為真正的策略夥伴,各個部門的人都可以從這個過程中學習與成長。

當你希望跨部門的人進入團隊的同時,確保挑選出來的人都直接參與你計畫要從紅海航向藍海的部門、產品或服務,這樣會產生利害關係。這種跨部門陣容十分關鍵,因為這可以確保每個部門都有人確實證明團隊正在發展的轉型具有可信度。這些人將成為部門與公司組織間的溝通管道,對團隊的發現提供第一手的訊息。這是使那些發現變得可信,以及測試流程穩健性的方法。

將熨斗製造業者的體驗跟另一家企業外匯提供業者面臨的情況做個對照。在開始航向藍海流程以前,這家公司相信,跟大型銀行相比,業務經理是主要的競爭優勢。不出所料,業務經理同意這種看法,從這些人在公司裡的傲慢態度與特殊地位就可以看得出來。但是當團隊完成藍海流程後,有個沒有預期到的發現,就是顧客藐視業務專員,而且討厭浪費時間與業務專員談話。他們看到業務專員專注在創造各種藉口,以及安撫顧客對公司服務的不滿。好處是業務專員會注意到電匯執行常常延誤,或是交易執行後顧客沒有確認,或是顧客不了解市場行情,而沒有進行適當的外匯避險。如果不是團隊中幾位業務專員親耳聽到這些回饋,業務專員無疑會盡全力堅持這個流程做得並不正確,他們不知道你們在說什麼。而且相反的認為他們讓公司與眾不同。不過因為他們都在團隊裡,也聽到顧客一次又一次地說著同樣的情況,他們無法否認。

更重要的是,這項發現會讓業務專員意識到自己的問題。的確,他們長期以來被視為公司的超級明星,但是現在他們可以看到,自己常被認為是公司英雄並不是因為他們為顧客增加實質的價值,而是因為他們藉由精明的藉口、道歉與安撫顧客,才使得顧客沒有離開。因此,團隊做了決定,在業務專員的支持下廢除這個職位。業務專員變成大型、高價值客戶的業務代表,有效地將公司的銷售能力增加三倍,而且在不增加成本的情況下,明顯增加公司賺錢的能力。

在經營據點分散各地的組織裡,常見的抱怨是「我們這個地區不一樣」。一家在全球推展任何計畫幾乎都成效不佳的公司,分公司經理人總結對公司的世界觀是「笨蛋在外面,有腦袋的在總部」。不出所料,「笨蛋」以悄悄破壞與拖慢總公司的計畫自豪。從各主要地區指派一個人加入團隊,對於補救這種情況很有幫助。大家會感覺到自己的地區受到重視,同時也沒被視為是唯命是從的笨蛋。

在這種國際團隊通常最先出現的情況是,地區成員抱怨他們所在的區域跟其他地方不一樣,而且任何新的「全球」策略在那裡都不可行。對此,我們建議的回應是:「如果真的是這樣,那這個流程會揭露這個問題。而且如果的確如此,我們會對創造與推出全球性地航向藍海策略說『再見』。」這項清楚的聲明會對創造開放與積極參與的流程很有幫助。然後,隨著團隊開始行動,他們通常會發現,如果組織能在全球顧客與鎖定的潛在客戶共同關心的一些議題上表現出眾,大家就會欣然放棄大部分地區性的獨特期望,這會使流程更容易被接納,而且更讓人興奮。雖然在世界各地多角化經營的跨國企業必須有超過一個藍海團隊,但為了簡單明瞭,我們會專注說明只有一個藍海團隊的情況。

相關書摘 ►打開新價值成本邊界,從紅海航向「藍海」的三大成功關鍵

書籍介紹

《航向藍海:突破價值成本邊界,開創新市場的策略行動》,天下雜誌股份有限公司出版
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作者:金偉燦、芮妮.莫伯尼
譯者:周曉琪

最強的成長,來自為顧客創造新價值,而不是擊敗對手。但真正成功找到藍海的組織卻有限,問題出在哪裡?累積超過10年、超過150家企業驗證成功、前進藍海的實戰操作指南。無論個人、企業、組織、國家皆可應用的行動方案,盡在本書。

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緊盯競爭,是大幅成長的最大限制,開創無人競爭新市場,才能啟動超強動能。

航向藍海立體書封
Photo Credit:天下雜誌

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航

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