如何不花一毛錢,就將所有餐飲店都變成麒麟啤酒的市場?

如何不花一毛錢,就將所有餐飲店都變成麒麟啤酒的市場?
Photo Credit: Reuters/達志影像
我們想讓你知道的是

無論是高階主管或基層員工,在共享的願景前,人人平等。如果有時間看主管的臉色,不如專注於實現願景。用理念告訴員工為什麼要賣啤酒、為什麼要辛勤的工作,在理念的支撐下,才能產生實現願景的動力,使員工站在顧客的角度主動思考,展開業務活動。

唸給你聽
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文:田村潤

主管算什麼!齊心實現公司願景才是價值所在

這是我經常掛在嘴邊的一句話。

在我擔任四國地區本部長至升任總公司業務部主管的五年半期間,每週一都會寄電子郵件給所有員工,全年無休。我將自己在高知形成的理念傳遞給他們,例如「這間公司繼續生存下去的意義是什麼?為什麼要為這間公司工作?目前的工作有什麼意義?為了實現工作的意義,應該採取什麼行動?現狀是如此,所以,從這個月的這一週起,必須進行這項工作」等,明確表達自己的理念和每週的工作內容,並希望能獲得員工的理解。

離開高知分店後,與員工在工作的想法上一直有隔閡和落差。因為,我總覺得無法和他們分享工作的意義和價值。

實際上,當我調任至名古屋時,主管和員工都表示:「完全聽不懂田村本部長說的話。」我請員工主動思考,他們卻因為過去很少思考,所以個個面有難色、陷入苦惱;我跟主管說「你覺得總公司的方法是錯的,那就不要照做」時,更有主管感到束手無策。

我與主管們討論如何在市場中搏得勝利時,有位主管反駁:「一味要我們打勝仗,我們也不曉得從哪裡殺出一點血路。營業額受廣告和商品的影響極大,而我也只能照總公司的指令實施政策。」

儘管我覺得自己只是說出理所當然的事,每個人都應該聽得懂,然而,在沒有充分溝通的狀況下,聽者會產生這種想法也是必然的。

在我的想法裡,工作是實現有理念支撐的願景。認為只有忠實執行上層下達的政策和企畫,使命必達才是工作的觀念是錯誤的。不去質疑,埋頭苦幹的工作無聊到極點。如果能在做事方法上求新求變,累積下來的經驗最後也會成為自己的業務力。況且,上層什麼都管的各種強制規定,往往缺乏業務員所需的顧客觀點。

另外,無論是高階主管或基層員工,在共享的願景前,人人平等。如果有時間看主管的臉色,不如專注於實現願景。

用理念告訴員工為什麼要賣啤酒、為什麼要辛勤的工作,在理念的支撐下,才能產生實現願景的動力,使員工站在顧客的角度主動思考,展開業務活動,精進他們的能力。理念確立之後,與整個團隊共享理念,願景才有實現的可能。

不花一毛錢,攻陷所有餐飲店

我一上任就與全體員工面談,當時問他們為什麼麒麟的業績一直輸,只見每個部門相互指責、推卸責任。負責餐飲店業務的團隊,所有人千篇一律的回答:「因為沒有預算。」

所以,我反問:「有預算就有把握能贏回市場嗎?」每個人都認真的點頭,但是,本部的預算是固定的,預備金也不足。

量販店部門的營業額,占地區本部總營業額的七成以上,就利潤來講,這裡也是最關鍵的部門。負責量販店的業務員當然個個都很拚命,所有人不去聚餐,一直留在公司加班直到深夜。

我找來量販店部門的主管,討論是否可以刪減預算和減少人力,我說以過去的經驗來觀察,工作時間這麼長,是否表示冗事太多? 浪費了時間跟經費。

由於是創造營業額和利潤的帶頭部門,所以總公司在政策方針中,也將這裡視為重要部門,投入大量的人力和資金。我的要求與總公司的方針大異其趣,量販店部門主管訝異的表示,以現在人手都忙不過來了,怎麼還能減少人力。

然而,我繼續跟他談如何具體的將工作效率化和合理化,如果成功做到,即使刪減經費,也不會影響量販部門的運作。儘管量販部的主管帶著些許不安,我們仍然達成協議,先照我的想法試試看,有問題的話再恢復原來的模式。因此,我將移出量販店部門的預算和人力,轉而投入餐飲店部門。

經過這一波的變動,量販店部門全面檢討做事方法、流程,在每個環節上用心、發揮合作精神,不但加速工作效率、強化組織力量、降低加班時間,更創造出前所未有的成績。這可說是去除工作上的冗事後,更專注於核心工作中的成果。

而在公司內,也不再看到量販店部門的團隊與商談團隊針鋒相對,討論的內容更為實際、具體且正向。量販店部門的素質大幅提升。

然後,我召集了餐飲店部門的主管。我說:「幫你們增加預算了,應該要兌現承諾獲勝吧。」說完後,整間會議室鴉雀無聲。

餐飲店部門是很需要發揮業務力的市場,因此啤酒公司無一不卯足全力奮戰,認真投入和經營,也是要耗費鉅額資金。但不論怎麼增加,預算總有個上限。因此,我指示餐飲店部門要把新店和既有店,全部都變成麒麟的市場,而且不花一毛錢。

現在,與那時候的主管一起聚餐話當年時,總是有很多趣事可以聊,這件事也是其中之一。

「指示明快,但剛開始認為根本是異想天開。不過,因為每次見面都會聽到,久而久之所有人也都開始覺得似乎有這麼一回事、感興趣了。三年來,大概聽田村本部長講這句話講了不下一千遍。」一位主管說完後,大家都笑開了。

而且,當有人問我不花錢要怎麼將餐飲店都變成麒麟的市場時,我想都不想的立刻回:「我又不了解名古屋和客戶,怎麼會知道? 你們自己想辦法。」說完,大家哄堂大笑。

單從結果來看,親身投入現場,讓團隊培養更多處理工作的能力,包括有效運用經費、拜訪客戶的方式、強化組織的合作等。業務員磨練了眼光,更能掌握餐飲店的經營模式,並贏得店家的信賴。而且,隨著情報量增加,也建立了與本部團隊共享情報的機制,進化為引領市場發展的團隊。

照顧所有顧客的需求才是勝利主因

貫徹現場主義,並主動思考因應策略後,便能以低成本達到最大效果。最佳案例即是在愛知縣萬國博覽會,和中部國際機場大獲全勝。

賣啤酒,要從「面」的邏輯來思考,因此,在人潮聚集的地方,傳播「啤酒就是要喝麒麟」的訊息相當重要。從這個方向來推動業務的話,愛知縣萬國博覽會和中部國際機場的開通,都是不可錯失的良機。

二○○五年舉辦的愛知縣萬國博覽會,無疑是當地最大型的活動,因此,讓麒麟啤酒在大場合中亮相是首要之務。

但是,受到眾人矚目的活動,廠商贊助金也相對翻漲,因此,麒麟啤酒萬博團隊決定不打金額戰,轉而探索讓出展業者販售麒麟的方法。

參加萬博展覽會的公司,大多非名古屋本地的公司,所以必須雇用當地員工,不過,他們沒有招募員工的管道、人脈,也沒有舉行面試的場所。因此,我們將名古屋站前的麒麟啤酒大樓會議室借出,當作面試場地,更傾囊相授招募員工的技巧。

並且,以互惠互利為條件協商,希望他們能在展覽會上販售麒麟啤酒。麒麟的團隊想出如此聰明的方法,結果,讓麒麟啤酒在萬博會期間的市占率超過三成,遠遠領先其他競爭廠商。

同年,日本新特麗亞中部國際機場開通時,五十八間進駐店中,麒麟的專賣店共有四十四間(市占率七六%),而有陳列麒麟啤酒的店為五十間、市占率八六%,大獲全勝。除了高上架率之外,巡視一圈後,發現很多店家都打出「這裡有麒麟啤酒」的訊息。一般來說,機場等公共設施空間,很少刻意大打廠商名稱或品牌名稱,不過,這次的店家卻反其道而行,沒有一間店的菜單和展示櫃中,只寫著生啤酒或瓶裝啤酒,而是直接亮出品牌名稱。

除了在業務現場培養的知識,麒麟團隊更將「想讓外國旅客也知道日本有這麼好喝的啤酒」的熱忱,化為具體行動,這也是此次在中部國際機場大勝的原因之一。另外,他們不把目標數據化,而是心中懷有願景,「希望眾多旅客能在新機場看到賣得最好的啤酒,是貼上瑞獸標籤的麒麟啤酒」,想辦法讓更多餐飲店販售麒麟啤酒,並落實具體策略。

不僅一般消費者,他們將機場、航空公司、餐飲店等都視為客戶,周全的照顧所有客戶的需求,也是獲得全面勝利的主因。

書籍介紹

本文摘錄自《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒:日本高知分店銷售現場的奇蹟式逆轉勝》,今周刊出版

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作者:田村潤
譯者:楊毓瑩

從墊底分店發揮「現場力」,直到發生奇蹟!從麒麟啤酒高知分店的逆轉勝,再擴大到全國市場的逆轉勝!

一個不適應組織文化,時常有太多意見而被下放的男人,一個滿腦子只想著要怎麼銷售,產品才會賣的業務員,他是怎麼讓所有支店中排名墊底的鄉下小店,變成日本第一?又如何讓跌下寶座的啤酒業界大老,重新迎來全面勝利?

他說:「勝利的法則就在現場。」只要不把自己當成公司的小齒輪,主動思考工作的目的、你對公司的意義是什麼,把自己當成主角去行動,就能看到意想不到的結果!

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Photo Credit: 今周刊

責任編輯:游家權
核稿編輯:翁世航

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