《用數字做決策的思考術》:如何利用「費米推論」估計市場規模,創造利潤方程式?

《用數字做決策的思考術》:如何利用「費米推論」估計市場規模,創造利潤方程式?
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我們想讓你知道的是

建模是以模型的形式簡單呈現乍看之下複雜的商業機制,也可以說是充分逼近商業的本質。我們往往沒有資訊就無法思考,但可以將已知的數字拼湊起來, 透過數字推論許許多多的事情。將關心的結果分解成算式就叫做建模,像是「費米推論」。

文:GLOBIS商學院|著, 鈴木健一(Kenichi SUZUKI)|執筆

費米推論

藉由迴歸分析將關聯性化為算式,是要依照實際的數據,以歸納的方式描述其背後的關聯性。而建模則是以演繹的方式(無論何時都必定成立)將關係化為算式。

對於「芝加哥的鋼琴調音師人數有多少?」「日本的電線桿數量有多少?」「日本每年的新車販賣輛數有多少?」這類無法一眼看到結果的問題,可以藉由已知的數字拼湊和推測,這就是所謂的「費米推論」,也是建模的一種。

這裡要再次重申第一章介紹過的愛因斯坦名言:「假如你沒辦法簡單說明,就代表你了解得不夠透徹。」(If you can’t explain it simply, you don t understand it well enough.)

建模是以模型的形式簡單呈現乍看之下複雜的商業機制,也可以說是充分逼近商業的本質。

其實「芝加哥的鋼琴調音師人數有多少?」這個知名的問題,是由諾貝爾物理學獎得獎人恩里科・費米(Enrico Fermi,1901-1954) 在上課時對學生提出來的。他曾經在芝加哥大學開發出世界第一座核子反應爐。

費米看到學生一臉困惑,於是就做出以下說明,解釋該如何估算鋼琴調音師的人數:

  1. 芝加哥的人口為300萬人。
  2. 假設平均每戶家庭有四人,芝加哥的家庭數就有75萬戶。
  3. 假設每五戶家庭就有一戶擁有鋼琴,則芝加哥有75萬÷5=15萬架鋼琴。
  4. 鋼琴平均每年要調音一次。
  5. 假設調音師在平常日每天調音四架鋼琴,夏天休假兩個星期, 則每年調音的鋼琴架數就有4架/天x5天/星期x50星期=1,000架。
  6. 因此調音師人數為15萬架÷1000架=150人。

雖然計算相當粗糙,卻是由能夠馬上查出的數字和幾個前提導出答案。或許誤差會高達好幾倍,但調音師的數量不大可能是15人或1,500人。也就是說,精確度恐怕沒有誤差到10倍左右。

我們往往沒有資訊就無法思考,但可以將已知的數字拼湊起來, 透過數字推論許許多多的事情。將關心的結果分解成算式的形式,比方像簡單的「銷售額=顧客數x客單價」,就叫做建模。又稱為「因數分解」。

建模的觀念是以簡單的方式掌握乍看之下複雜的現象,通用度相當高,能夠應用在這些情況上:

  1. 能夠從商業機制、獲利結構和其他多方面的角度掌握情況。
    →重新審視和發現相關事業的機制和特性,採取必要的措施。
  2. 能夠活用在預測和敏感度分析(sensitivity analysis)當中。
    →能夠活用在營運資源的分配、風險管理和重新建立商業模型等用途上。

比方說,幾乎所有生意都要販賣某些服務和產品給使用者,但在開始做生意之前,必須要思考整體的市場規模究竟有多大。藉此就能大幅改變商戰所需的規模,進而大幅改變所需的資源大小。

這時第一個會想到的是某些關於市場規模的調查數據。只不過非要說的話,或許該把已經有官方數據的市場當作成熟市場比較好。通常各位經營的搞不好是新市場,也就是沒有官方數據的市場。這種情況下也可以使用建模,使用費米推論,大略估計市場規模。

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Photo Credit: Smithsonian Institution Pubic Domain
諾貝爾物理學獎得主里費米(Enrico Fermi)。

想像我們正在經營餐廳,嘗試藉由簡單的建模,條理分明地思考該採取什麼行動來增加銷售額。假設各位是某餐廳的店長。最近銷售額持續低迷,讓人煩惱該怎麼提升銷售額,於是決定藉助建模來思考行動的方向。

餐廳的銷售額可以分解成各種形態的算式,這裡要建模的重點則是顧客和設備當中的座位數。算式形態五花八門,無論哪個業態在觀察銷售額時大概都一定會有關鍵的數字(以外食為例就是客單價),要妥善建模就必須掌握這種數字。

每日銷售額可以從「客單價」這個平均每人一次的用餐金額,用乘法計算出來。另外,每日顧客人數則可以從每個座位一天有幾個人坐下來吃飯(座位迴轉率,俗稱翻桌率)乘以座位數計算出來。

要增加更多顧客人數,就只能增加平均每家店裏的座位數,提高座位迴轉率,盡量讓許多人用餐。而座位數又取決於開店時的設備,不太可能馬上增加,想要在當下提高銷售額,就要從模型當中鎖定以下兩件事,思考具體的行動:

  • 拉高客單價
  • 提升座位迴轉率(人/天)

比方說藉由開發新菜單拉高客單價,或是全面建立系統和製作手冊以追求服務效率,設想該採取什麼行動以提升座位迴轉率。

透過利潤方程式,思考開創利潤的方法

商業說穿了就只是在問:「要怎麼樣才能有利可圖?」這時該如何行動以開創利潤呢?這裡有個最簡單的方法,就是藉由建模因數分解來衡量,這樣的分解名稱就叫做利潤方程式。

比方說,接下來的兩個模型雙雙以利潤為目標。第一個算式著眼於商品的數量,第二個模型則是以顧客為單位加以彙整,捨棄細節,同時聚焦在對利潤敏感度高(看起來影響很大) 的因素上。

  • 利潤=(售價-變動成本)x販賣數量-固定成本
  • 利潤=(顧客成本-顧客獲取成本-顧客成本)x顧客人數

這兩個模型都是以極為簡單的方式表達該控制什麼要素以提高利潤,呈現乍看之下複雜的商業本質。比方說使用第一個模型之後, 就更能明白2000年起在卡洛斯・戈恩(Carlos Ghosn)帶領之下,展開的日產再造計畫如何讓利潤達到急速的V型復甦。

日產汽車(Nissan Motor)1999年度的營業淨利為157億日圓的赤字,兩年後的2001年度則大幅改善,增加2580億日圓的獲利,締造出2423億日圓的利潤。我們發現在復興計畫之下,2002年為止的購買成本跟1999年相比削減20%(透過將供應商減半和其他各種措施),藉由降低成本改善利潤的功效極為龐大。

現在讓我們一起看看第二個模型。這是依據勝間和代女士的《創造利潤的方程式》,探討這跟增加利潤所需行動的關係。從第二個模型可知,增加利潤的方法能夠歸納為以下四點:

  1. 增加顧客單價。
  2. 減少顧客獲取成本。
  3. 減少顧客成本。
  4. 增加顧客人數。

現在我們就運用這個模型想一想,各位周遭的連鎖超商該採取什麼行動來提高利潤。要提升平均顧客單價, 就要增加每次購物買進的品類數量(品項數量),或是增加每件產品的單價(品項單價),從這些方向去思考。

超商該怎麼做才能增加品項數量(讓顧客多買一種產品)?比方說,看看收銀機旁邊都有些什麼樣的商品呢?那裏會陳列零錢買得起的甜點,填飽肚子的油炸食品和其他所謂的櫃臺商品,讓人忍不住購買。

另一方面,想增加品項單價時該採取什麼行動呢?比方說我們來看看超商的自有品牌。通常說到自有品牌的賣點,就是可以用低於全國性知名品牌的價格購買相同的東西,但是超商的自有品牌,比方像是「SEVEN GOLD」的情況,反而是堅持品質,投入的商品線方向是讓單價提升更多。

那麼該怎麼做才能增加購買頻率呢?

2013年《日經 TRENDY》雜誌的最佳熱門冠軍為超商咖啡。超商引進現煮咖啡,有幾個目的(藉由報酬率和合併購買提升客單價)。咖啡跟其他商品相比顧客回購率高,從結果來看, 就是企圖讓顧客變成熟客,也可望能提升光顧頻率和購買頻率。

書籍介紹

本文摘錄自《用數字做決策的思考術:從選擇伴侶到解讀財報,會跑Excel,也要學會用數據分析做更好的決定》,經濟新潮社出版

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作者:GLOBIS商學院|著,鈴木健一(Kenichi SUZUKI)|執筆
譯者:李友君

人們常以「數字會說話」形容數字的重要,數字不僅是衡量事物的基準,也是一種溝通的「語言」。就像是語言會影響一個人的思考模式一樣,數字這種「語言」,也會影響我們的思考方式,像是分析數字時,我們用什麼比較基準來解讀,或是如何決定用什麼數字來比較。

然而,許多人害怕數字、討厭數字,導致無法正確解讀數字,甚至落入數字的圈套,輕則誤入陷阱,重則受騙上當。

作者日本GLOBIS商學院和鈴木健一(Kenichi SUZUKI)在書中指出,數字就像學習外語一樣,只要抓到竅門就能上手。書中以引用許多實際故事,帶領我們如何正確分析、比較和解讀數字,並且穿插常見的商用圖表,詳細解說如何將數字和圖表「翻譯」為有意義的資訊,導出正確的數據分析,做出更好的決策。

本書分為兩部分,第一部分說明「分析的觀念」,包括影響度、差距、趨勢、異質性和模式,並且說明選擇理想伴侶的戀愛方程式、從數據解讀超商等真實故事。第二部分拆解「比較的技術」,像是「要拿什麼跟什麼比較?」或是如何以圖表驗證「富豪會長壽」「幸福就會長壽」等假說(hypothesis)。

這是一本思考如何用數字做決策的故事集,也是職場工作者培養數字力必備的入門書,更是磨練假說思考、邏輯思考和圖表思考的案頭書。

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Photo Credit: 經濟新潮社出版

責任編輯:游家權
核稿編輯:翁世航