《獲利優先》:「成長第一!有朝一日就能獲利」,其實錯得離譜

《獲利優先》:「成長第一!有朝一日就能獲利」,其實錯得離譜
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我們想讓你知道的是

幾乎所有創業家和公司領導人都高喊「成長」這個作戰口號,成長!成長!再成長!提高銷售額!擴大客源!找更多投資人!但要成長到哪裡?公司愈大,當然意味著問題愈多,卻不能保證有更高的獲利,尤其獲利是希望有剩下錢的時候。

作者:麥可.米卡洛維茲

錢的問題

你想必花了很多時間拓展事業,你可能在這部分做得很好或很棒。這是好事。成功確實有一半要靠拓展事業,但在財務不佳的情況下高速成長,還是會毀掉你的公司。有了這本書,你就有機會可以掌控金錢。

金錢是基礎,沒有足夠的錢,就不能把我們的訊息、產品或服務帶到世界各地。沒有足夠的錢,我們就是自己公司的奴隸。我覺得這很有趣,畢竟我們會創業,很大一部分就是想要自由。

但沒有足夠的錢,我們就不能充分了解真實的自我。金錢彰顯我們的身分,我真心深信你想要為這個世界做些大事,我認為你穿的披風是所有超人中最棒的,畢竟你是創業家。然而,你的超能力需要源源不絕的能源,那就是錢。超級英雄,你需要錢。

我坐下來評估自己到底哪裡做錯了,我知道當然有一部分是我的浪費與自大造成,但我也缺乏知識。我擅長快速拓展業務,卻從沒有真的了解獲利能力是什麼,當然,我已經學會如何收到錢,卻不知道如何保存、掌控或增加金錢。

我知道怎麼從無到有的用手邊資源打造新事業,但隨著營收增加,支出也增加了。我發覺這是我經營人生與事業的方法,我覺得靠著口袋裡幾個錢就能創造奇蹟很讓人驕傲,但很快的拿到一些錢之後,我確信我有非常好的理由來花掉。這種帳單一張接一張的生活型態不是不能持續,只要營收繼續維持、沒有減少,就沒有問題。

隨著我的公司呈現爆發性成長,我還是用帳單一張接一張為基礎經營事業,而且完全不覺得有什麼問題。重點是成長,對吧?營收增加,獲利自然就來了,不是嗎?

錯了,只要下面兩件事情發生,錢的問題就會出現:

  • 營收放緩。當你用帳單一張接一張的方式經營,而且營收放緩,這個問題就顯而易見。當某個大客戶倒閉、或是指望的大單告吹時,你就沒有足夠的錢付清帳單。
  • 營收加速成長。這個問題比較不明顯,但是個隱患。隨著收入成長,支出也快速墊高,大筆存款讓你感覺很棒,但這卻是不穩定的。穩定的現金流很難維持,一季的好表現可能會讓你誤認事業永遠看好,而且根據這個標準來花錢,就像這是個新常態一樣。偏偏業績慘澹的時刻總是出其不意在瞬間襲來,造成很大的現金流缺口。但支出幾乎無法縮減,因為我們的事業(和生活)型態已經鎖定在新的水準。要拿新租的車去換骨董車,或是因為冗員過多而解雇員工、拒絕合作夥伴,這些事情都因為我們過去的承諾與協議而窒礙難行。我們不願意承認自己拓展業務的方式錯了,因此我們沒有以有意義的方式減少支出,反而拚命償還高得不合理的費用,拿張三的錢還李四,期望會有另一筆大生意入袋。

這個故事有沒有似曾相識?我想應該有。過去八年,我和處在各種事業成長階段的創業家對談,這種只看營收、帳單一張接一張的經營方式,比你以為的更為常見。我們總是預期營收幾百萬美元的公司會有很高的獲利,但其實很難找到真正獲利的公司,大部分的老闆只是每個月勉強損益兩平(或更糟),而且持續累積債務。

如果不了解獲利能力,那不管事業的規模多大、不管多麼「成功」,都是不堪一擊的紙牌屋。我確實靠著前兩間公司賺很多錢,但不是因為我看緊財務。我只是很幸運,可以像耍特技一樣,確定盤子轉得夠快、不會掉下來,而且讓公司成長到讓其他人願意買下來,修正財務問題。

大不等於好

到底為什麼大家總是認定成功的公司要像電影《麥胖報告》(Super Size Me)的男主角一樣大隻?營收愈高就代表事業愈成功嗎?不是這樣的。我聽過太多創業家極度恐慌,家裡的家具還得用便宜的戶外家具來裝點,因為所有多出來的錢都得投注到事業上,才能避免公司垮掉。這樣稱得上成功嗎?不太算吧!

幾乎所有創業家和公司領導人都高喊「成長」這個作戰口號,成長!成長!再成長!提高銷售額!擴大客源!找更多投資人!但要成長到哪裡?公司愈大,當然意味著問題愈多,卻不能保證有更高的獲利,尤其獲利是希望有剩下錢的時候。

成長只是成功方程式的一半,是很重要的一半,但也只有一半。你有沒有在健身房看過那種手臂超壯、胸肌超大,上半身壯碩得像頭牛,卻配上鳥仔腳的人?他們事情只做一半,所以練成不健康的奇怪體態。當然啦!那個人可以揮重拳,但上天保佑他都不用往前跨步或稍做移動,他那脆弱的雙腳立刻撐不住,他馬上就會蜷縮在地上,哭得像個孩子,像個突變的小孩。

大多數創業家想透過成長解決問題,指望下一張大單、下一個客戶或投資人來挽救頹勢,但最後只是變成一個大怪物。(而且創造的公司愈大,你處理事情就會愈焦慮,營收30萬美元的吃錢怪獸,比300萬美元的怪獸好駕馭得多。我兩種公司都順利經營過。)不斷成長卻忽略健康,等到哪一天大單、客戶或投資人沒有出現,你就會倒在地上,縮成一團,哭得像個孩子。

Basecamp共同創辦人傑森.弗萊德(Jason Fried)投書《公司》雜誌(Inc.),談到他最喜歡的芝加哥披薩連鎖店怎麼倒閉的。老闆每件事情都做對了,除了讓公司成長太快以外。在慢慢建立事業之後,它們突然從20\家店擴增到40家店,營收趕不上債務累積的速度,弗萊德最愛的披薩連鎖店就這樣被迫倒閉了。你的事業有最佳規模嗎?當你先領取獲利時,最佳規模自然就會出現。接著你可以把事業的所有要素反向倒推,然後就像弗萊德的說法:「正確的規模自然會來找你。」

為什麼創業家總是追求更大、更大、再更大?因為他們假設營收大到一定程度就會獲利,你覺得只要再接到一個大案子,或是招攬更多新客戶,或者再多一點時間,最後獲利就會自動進來。但事情從來不是這樣。獲利總是在眼前,卻碰不到。就像驢子看到吊著的胡蘿蔔。那個笨蛋持續努力、再努力,卻永遠得不到那根蘿蔔,始終相差一步。最大的問題就是,那個笨蛋⋯⋯是你。(抱歉,我話講得很白,傷害你是因為我喜歡你。)

事情是這樣的,朋友:獲利不是一個事件,獲利不會在年底、你的五年計畫結束或某一天發生,甚至不應該等到明天才獲利。獲利必須現在就出現,而且要一直獲利。獲利必須烙印在你的事業裡,每一天、每筆交易、每一刻都要獲利。獲利不是一個事件,獲利是個習慣。

你聽過這種說法嗎?「營收是虛榮,獲利是理智,現金是國王。」這句簡潔有力的話提醒,不論你的事業目前有多大,你的工作都是讓獲利達到最大。當你專注在獲利就會發現,新的方法可以簡化事業,並讓事業持續成長,把方法反過來並沒有效。可是大家像旅鼠一樣,一窩蜂地把成長擺第一,期待在這過程中自然會獲利,這實在是錯得離譜,我每次聽到都會抓狂。

我最近到克羅拉多州的喬治城(Georgetown)演講,活動主持人是我的好朋友蜜雪兒.薇拉羅伯斯(Michelle Villalobos)。一如往常,我在講述獲利優先系統時,有一位創業家發言表示:「這套系統聽起來很棒,但我需要成長,所以我得把所有賺到的錢再投進公司。」

說不定這就是你現在的想法,如果是這樣,表示你還陷在「先成長,後獲利」的邏輯當中。

我問她:「妳為什麼想成長?」

「我想成長是因為,這樣我的公司就能服務更多客戶,並產生更多銷售,」她說。

「為什麼妳想這麼做?」

她像看到外星人一樣瞪著我說:「這樣我的公司才會更大啊!麥可。」

「那妳為什麼想要讓公司更大?」我繼續問。

「這樣才能賺更多錢,」她回答。聽她的口氣就知道她有點生氣了。

「啊哈!」我說。這下我們總算把這顆科羅拉多喬治城不錯的「洋蔥」給撥開了(特此澄清,洋蔥不是喬治城的名產),我接著問她,「那為什麼不乾脆現在就開始賺錢?」

她只想著成長再成長,有朝一日就能獲利。相對的,也有些人追求成長是為了滿足自尊心,可以拿出去炫耀,這實在很笨(嗯,我以前就是這種人,丟臉死了)。如果你追求成長是為了以後能賺錢,那這樣做就只是玩遊戲,把獲利踢到未來而已。

實際情況是,如果你希望健康又永續的成長(不用訝異,這可以產生更穩健的成長),你就要從獲利倒推,先領取獲利。你不可能用成長來解決獲利問題,你必須先修正獲利,再來談成長。你必須知道哪些業務可以獲利,把不賺錢的業務放掉。當你只專注在成長,不可避免就會不管成本去搶著要成長,真的是「不惜重本」(連生活品質都賠下去),但如果你專注在獲利,一定會想出持續獲利的方法,讓獲利能力、穩定性、判斷力,永久延續下去。

相關書摘 ►《獲利優先》:如果你想增加獲利能力,挖口井比造雨更聰明

書籍介紹

《獲利優先:不用懂財報!管好現金,創業第一天就開始賺錢》,天下雜誌出版
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作者:麥可.米卡洛維茲
譯者:李立心

天天衝營收、衝成長,為什麼獲利卻沒有起色?生意不斷,但為什麼卻經常缺現金支付一張張帳單?經營績效的關鍵不是成長,而是獲利!管理好現金才是最重要的事!養出不敗生存力!

你是不是也有這樣的情況:

  • 傾盡全力拚出不錯的業績,看財務報表都有獲利,但是為什麼真正進入銀行帳戶的現金永遠不夠?
  • 生意不錯、但要支付的費用也不斷墊高,只好不斷接單衝營收、不管毛利多少、跨入全新的市場也無所謂?

創業導師、暢銷書作家麥可.米卡洛維茲也曾有相同的經驗,只在乎業績成長,不在乎獲利,結果竟陷入求生存的惡性循環陷阱:營收增加,但必要費用增加更多→結果獲利更少,只好再拚命工作增加營收。在這樣的惡性循環下,創業存活的人寥寥可數。

  • 「銷貨收入-獲利=費用」才是確保生存的獲利成長公式

麥可.米卡洛維茲大聲疾呼要大家改變傳統會計思維,放棄導致好像有賺錢幻象的銷貨收入-費用=獲利的傳統會計公式。他發現傳統的會計公式會讓人只想追求成長,忘了獲利。只要翻轉傳統的公式,就可以讓眼光專注在獲利,而不是成長。

《獲利優先》立體書
Photo Credit:天下雜誌

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航


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