《獲利優先》:如果你想增加獲利能力,挖口井比造雨更聰明

《獲利優先》:如果你想增加獲利能力,挖口井比造雨更聰明
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我們想讓你知道的是

錢到處都有,藉著提高效率與創新,總是會發現金錢的存在,而且這會從問一個龐大、不可能解決的問題開始。這個問題除了你,沒有人敢問。

作者:麥可.米卡洛維茲

從公司裡找錢

你的公司比你想像的有錢,只是你現在還不知道要去哪裡找錢而已。

某次介紹完獲利優先系統後, 我受邀與偉事達(Vistage)董事會成員同桌吃晚飯,這是由企業老闆、董事長與執行長組成的組織,他們自稱是全球頂尖執行長組織(World’s Leading Chief Executive Organization)。那是很特別的經驗,因為我不再是對著幾百個人滔滔不絕講60分鐘,然後離開舞台,而是在餐桌前坐上好幾個小時,處理來自四面八方對「獲利優先系統」的猛烈攻擊。

其中一名執行長,也是在座唯一一位企業顧問,解釋他為什麼認為獲利優先系統不可行,為了維護他的聲譽,我在這裡就暱稱他為「錯誤先生」,他講出一大套經典謬論,「如果你還沒有獲利,就不可能突然開始領取獲利,」錯誤先生如此指責,並等著同桌的人附和。「獲利必須是最後結算出的結果,」他提到,「新創公司如果想成長就不能不去花錢。」嘮嘮叨叨說些錯誤的想法。他最後提到的那項迷思讓我覺得特別厭煩,因為就是這種想法,讓企業老闆非但不能因為自己的努力與創意獲益,還會阻礙公司成長。

另一位男士,我姑且稱他為「創新先生」,他靈光乍現,立刻脫口而出:「一車兩用、一車兩用,一車兩用!」所有人都看著他,想說他出了什麼問題,後來他才解釋。

他說:「我用自己的獲利優先版本,打造了一間營收5,000萬美元的公司。」

創新先生跟我們解釋,他的公司會把油送到兩種主要通路:一種是每次都會儲存幾百加侖油品的企業,像是提供更換機油服務的捷飛絡(Jiffy Lube), 另一種是像沃爾瑪(Walmart)這種零售通路,在架上賣一瓶0.25加侖的小型罐裝油。他們用兩種不同的卡車送貨,油罐車把油送到捷飛絡這種大盤商,貨車負責送罐裝油到沃爾瑪,公司裡每一件事情幾乎都是雙軌並行:兩種卡車、兩種司機、兩個客服團隊,全部都要兩套。

「成本非常高,我們很難生存,」他說。

創新先生知道他得削減成本才能達到獲利目標,於是挑戰在維持相同客戶數量的情況下,至少消除三分之一的成本。他不斷問自己更大、更好的問題:我們要怎麼樣才能用三分之一的成本來維持營運?

然後有一天他靈光乍現,「何不改用廂型卡車(box truck),把它分一半?」他描述。「一邊放儲油槽,另一邊放架子。」這樣公司只要用一種貨車、一名司機,就能把油運到捷飛絡和沃爾瑪了。創新先生執行這套想法,成功超越最初設定的目標,節省將近一半的費用。這項簡單的轉變,讓他那搖搖欲墜的事業成長為5,000萬美元的事業,還有豐厚的淨利。

錯誤先生默不作聲,創新先生則笑著拿起帳單,結清這一桌的餐費。

錢到處都有,藉著提高效率與創新,總是會發現金錢的存在,而且這會從問一個龐大、不可能解決的問題開始。這個問題除了你,沒有人敢問。

挖口井比造雨更聰明

我還沒有遇到哪個創業家會說他不想雇用造雨人(rainmaker),也就是天才業務員。就像有些公司號稱會幫你取得曾祖母莎莉留下來、無人領取的遺產,讓你撿到天上掉下來的鉅款一樣,天才業務員會帶進一張又一張的大單,扭轉衰頹的業績。暫且不論我們身為熱愛公司與工作的老闆與領導人,才是造雨的不二人選,重點在於這套靠著營收來解決現金流危機的作法會拖累公司。增加業務團隊來造雨,在公司營運沒效率的情況下毫無幫助。畢竟到了最後,不管新客戶帶給你多少營收,都會創造相應的成本,而這些成本往往會被忽視。

如果你想增加獲利能力(你最好想要這樣做),就必須先提升效率。一心只想提高銷售,就像是在你家旁邊放一堆水桶,再圍上腰布狂跳祈雨舞,卻忽略腳下就有滿滿的水源。

以愛達荷州為例,每年平均降雨量是17英吋,比全美國平均降雨量20英吋還低,因此全州有95%的用水來自地下水。135英里長的大洛斯特河(Big Lost River)蜿蜒穿過愛達荷州,匯集從落磯山脈(Rocky Mountains)流下來的水源,接著就流入地下、消失了。大洛斯特河、斯內克河(Snake River)與其他地下水源匯集到寬達400 英里的斯內克河蓄水層(Snake River Aquifer),這裡的水足以支應愛達荷州大部分的農業用水。換言之,你現在可以吃著愛達荷州出產的馬鈴薯,要拜地下水源所賜,而不是因為愛達荷州的居民從網路上學到的祈雨舞(雖然愛達荷州人確實很容易大驚小怪。)

為什麼你要關心愛達荷州和它的地下湖?因為公司的獲利能力有95%看的是地表以下的東西(銷售後),而不是天空的變化(銷售本身),想「找到」大把鈔票,你要理解「地下」的狀況。

獲利會被擠壓

幾年前,我受邀出席在華盛頓特區舉辦的全球學生企業家獎(Global Student Entrepreneur Awards)活動演講,世界各地的大學生創業家齊聚一堂,為他們創造的巨大影響接受表揚。活動當天早上, 我坐在葛雷格. 卡比翠(Greg Crabtree)隔壁吃早餐,他是《簡單數字、直白對談、豐厚獲利》(Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits!)的作者,很快就吸引我的注意。卡比翠和同桌另一位男士在討論大學美式足球賽,我加入他們的對話(「衝啊!霍奇隊!」)話題沒多久就轉到創業和獲利,記得當時我心想,「等等,我們同時談論美式足球大學聯賽和獲利,果真是老天有眼!」

卡比翠分享在書裡提到一些讓獲利能力達到最大的方法,我問:「獲利有可能太高嗎?有沒有一個天花板?」

「你總是想進一步提振獲利能力,」他回答。「事實上,你必須這麼做,因為外力一定會不斷削弱你的獲利,你有競爭對手。在你找到方法提高獲利、或是找不到的時候,對手也在做一樣的事情。每一個人都試著賺更多錢。當公司獲利愈來愈高,就會受到競爭壓力,被迫降價吸引更多顧客。」

「你找到大幅提振獲利的方式之後,對手會嗅出端倪,他們會做相同的事,只是時間問題而已。之後,就會有人降價來吸引更多客戶,包括你在內的其他業者只好跟進來留住生意,這時候獲利就被擠壓了。」

我們都看到卡比翠講的現象在反覆上演。回想一下,平板電視在2000年代初期上市之後大受歡迎,到2005年之前都還是奢侈品,後來大螢幕電視的價格開始以每年25%的幅度下跌,到了2000年代末期,價格明顯下跌,零售商幾乎是在送電視了。接著因為電視的製造愈來愈容易,獲利彈升,但也只維持一小段的時間,沒多久業者又開始再次降價來抓住需求,現在零售業者似乎還得付錢給你,拜託你把尺寸較小或去年的舊款平板電視帶回家。一手打造Olevia平面電視品牌的Syntax集團執行長李敬華(James Li)提到競爭對手時曾說:「如果他們賣3,000美元,我就買2,999 美元!」

獲利像隻狡猾的動物,通常利潤高到超過20%的時候,其他人就會發覺,立即開始複製你在做的事,而且還做得更好、更快,最重要的是還更便宜。我沒有要你不再花錢提高效率,因此(暫時)提高獲利。我是想要說,就算你覺得獲利很好,其實也沒那麼好。競爭對手終究會壓縮你的獲利,而且這個情況很快就會發生。因此,你要持續找到方法做得更快、更好、更便宜。不過好消息是,當你固定保留分紅比例,自然會想辦法找到新的做法。舉例來說,如果競爭對手進入市場、壓低價格,你會立刻感受到分紅比例被壓縮了,意味著是時候要再次創新了。

相關書摘 ►《獲利優先》:「成長第一!有朝一日就能獲利」,其實錯得離譜

書籍介紹

《獲利優先:不用懂財報!管好現金,創業第一天就開始賺錢》,天下雜誌出版
.透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟

作者:麥可.米卡洛維茲
譯者:李立心

天天衝營收、衝成長,為什麼獲利卻沒有起色?生意不斷,但為什麼卻經常缺現金支付一張張帳單?經營績效的關鍵不是成長,而是獲利!管理好現金才是最重要的事!養出不敗生存力!

你是不是也有這樣的情況:

  • 傾盡全力拚出不錯的業績,看財務報表都有獲利,但是為什麼真正進入銀行帳戶的現金永遠不夠?
  • 生意不錯、但要支付的費用也不斷墊高,只好不斷接單衝營收、不管毛利多少、跨入全新的市場也無所謂?

創業導師、暢銷書作家麥可.米卡洛維茲也曾有相同的經驗,只在乎業績成長,不在乎獲利,結果竟陷入求生存的惡性循環陷阱:營收增加,但必要費用增加更多→結果獲利更少,只好再拚命工作增加營收。在這樣的惡性循環下,創業存活的人寥寥可數。

  • 「銷貨收入-獲利=費用」才是確保生存的獲利成長公式

麥可.米卡洛維茲大聲疾呼要大家改變傳統會計思維,放棄導致好像有賺錢幻象的銷貨收入-費用=獲利的傳統會計公式。他發現傳統的會計公式會讓人只想追求成長,忘了獲利。只要翻轉傳統的公式,就可以讓眼光專注在獲利,而不是成長。

《獲利優先》立體書
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責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航