振興地方創生事業要的是「經理人」,而且是幽默又失敗過的

振興地方創生事業要的是「經理人」,而且是幽默又失敗過的
Photo Credit: Depositphoto
我們想讓你知道的是

日本實行地域活化相關政策已屆4年想要提振地方經濟,談到經濟活動必備的人才培育,實際在地方上從事相關活動的專家又是怎麼思考這件事?作者從6個角度來討論這個至關重要的議題。

唸給你聽
powered by Cyberon

文:AIR編輯部|譯:林事務所

思考今後推廣政府與民間合作事業時,所需要的人才條件及如何去留住這些人才是重要的議題,而這次我想要來談談「經理等級」的人才。

我會從6個角度來談政府民間合作事業需要的人才這件事,首先會從所需的基本條件來看,其中有3個要件,但在談這3件事前,先來談談公部門與民間這兩個世界的差異性。

政府民間合作事業中,比較困難的點在於「公部門」以及「民間」這兩個不同世界的人要如何一起工作?為什麼這樣說呢?公家機關人員腦中是以行政為主的世界觀,而民間企業人員腦中則是以經營為主的世界觀,因此會有幾個很大的差異。例如:前者注重過程且要求平等,而後者注重結果且要求效率等。

我大學時就讀於政治學系,在研究所專攻經營學,因此對於這兩個世界觀的不同之處深有所感。

在政治行政的世界裡,能得到多數人贊成的意見,即是正確答案。

所謂的民主主義系統就是在過程中匯集並加入許多人的意見。即使是間接民主主義,基本上還是很重視是否有遵循民意或是全體意見,因為,如果有人擅自決定一件事情並且實行的話,就會立刻被說是獨裁。雖然這樣說有點太偏激,但即使前方有個瀑布,如果是大家作出決定要勇往直前的話,那就是正義。

另一方面,在經營世界裡則是從「由決策者來做決定」開始進行。

以社長為領導,事業方針以等級制度的方式來決定,這樣可以明確地知道要由誰來做決策,責任歸屬也很清楚。尤其在這個商業進步越來越快的時代,比起花時間慢慢地決定每一個步驟,不如採用嘗試錯誤法的循環,發現錯誤就修正,再進行嘗試可能會更有效率,而失敗的話就趕緊撤退。

前者因為是社會系統,因此只要組織本身沒有消失,都可以繼續生存下去。而後者只是市場原理中的一個主體而已,基本上目標在於持續經營(going concern),但是只要失敗的話就撤退,接著新的主體又產生,失敗的撤退消失,然後再產生出新的,就以非常積極方式為前提在循環。

兼具「公私腦」的人才,才能推動進度

在政府民間合作事業中,需要的是確實理解這兩個世界,並且巧妙地去互相推薦。但是,事情的順序也非常的重要。

第一個要素:做出可以確實自立的經營事業計劃,並以民間技術優先,並且以事業角度來看怎麼做才合理與比較好。計畫進行如果不符合事業經營條件,將會出現赤字,而這些赤字又以稅金來彌補,在這裡放入行政體系的過程是不行的,就算過程是正確,但從經營角度來看,不能自立的企劃跟設施在今後的日本社會將會無法用稅金來彌補,最後面臨破產。

第二個要素:實行計畫時,需要有解決行政方面障礙問題的技術,也就是手續的部分。在程序與步驟的部分,在這裡如果被過去的習慣作法所限制住,將會無法獲得解決。當然,市長等行政首長是否認真看待這官民合作這件事情,並具有高度行政組織處理手腕技巧,將會是很重要的成功關鍵。

第三個要素:保有政府及民間的人脈。例如創立政府民間合建設施時,實際上要發包給哪個廠商,承租商是哪個公司等,不能夠只是預設,而要能具體的說出「我要租給那一間公司」。對應體制以及活用制度時,如果擁有霞關(日本中央行政機關代名詞)及自治體人脈的話,就能使事情進行更為順利。但如果只把這些當作是手段,那政府民間合作的事業,就會跟一直以來的企劃一樣最終面臨失敗。

如果能順利地將第一、第二、第三要素全都聚集起來,那就Bingo了。如果只有第一個要素的話,就是達到最低限度,而只有第二、第三要素的人,則無法推動官民合作事業。

例如,在OGAL紫波擔任事業部長,現為OGAL PLAZA代表取締役的岡崎正信先生,接下來我(原作者)將與他一同經營政府民間合作事業機構,以政府民間合作經理人來說岡崎先生的經歷非常符合。

岡崎先生出生於岩手縣紫波町,家中事業為岡崎建設,大學時前往東京,1995年進入地域振興整備公團(現在都市再生機構),到2002年退團期間,曾於東京本部、建設省都市局都市政策課、北海道支部等地從事地域活化業務,接著成為紫波町出資的公司「OGAL紫波株式會社」事業部長。

可能因為父親經營建設公司的關係,岡崎先生本來就是一個有生意人氣息的人。大學畢業時,因為朋友關係進入公部門,在這期間解決了地方都市再開發失敗的問題、推動滯銷產業園區解決方案等,面臨了許多「因過去開發手段而造成失敗」的問題,為了這些問題到處奔走尋求解決方案。

除了上述經驗之外,因在政府制定建造城鎮三法時轉調國土交通省城鎮課,累積了在霞關的工作經驗。在這段期間內,確實理解到一個事業要如何賺錢的過程,就算是公營事業也是一樣的,並且也學會了第二及第三要素。

商場實戰經驗是基礎能力

接下來要談的第二個角度是,過去曾經有過商業戰場經驗的人,是政府民間合作事業成事的要角。

在促成合作成功的過程中,自始自終都需要「商業戰場」的經驗值。

剛剛所說的各種要素,最重要的是必須自己有實際體驗,在歷經失敗後得到的。並不是「在書中讀到的」「因為交換名片而認識的」等,只有這種程度是不夠的。在這裡指的是自己在執行企劃中做了哪些事,在失敗的時候學習到什麼,而又怎麼將這些經驗活用於今後的生活。

現在,在各個地區活躍的城鎮公司社長們,只要是總經理等級的人,很多過去都有商業戰場經驗,這在商業等的各個領域都是一樣。

並不是需要成功經驗或是做過什麼大事業的經驗,而是過去曾經歷過商業戰場的經驗。從失敗的過程中學到東西,在那段艱難經歷時沒有背叛自己、並對自己伸出援手的人,還有在商業戰場時陪伴自己身邊的人等,商業戰場經驗多的人,無論是知識或擁有的人脈品質都非常地高。

只要說到公司經營,一定會發生各式各樣的鬥爭。例如,股東突然生氣並且要求增加股份、被本來說好要一起合作的不動產老闆背叛、變成只有自己一人去進行企劃、被捲款逃跑之類等,各式各樣的問題都有可能會發生。在這之中,該如何站起來繼續往前進,克服這些逆境能讓人累積相當多的經驗值。

特別是企業活化類型等,在快要倒閉的公司堅持著一直以來的工作做到最後一刻,有這樣經驗的人在日本不多,但是,在地域活化領域可以發揮其專長。

在政府民間合作事業中,當無法預測的事情發生於公部門與民間兩方時,除了需要擁有高度的商業戰場經驗值以及良好的解決能力以外,毫不動搖的對應能力,以及就算受到威脅也不害怕等的基本意志力也是很重要的條件。如果因為一點事情就感到害怕而不敢說出內心的話,這種程度的意志力完全不行。

另外,有經歷過商業戰場的人,大多數對於工作都抱持著真誠的態度,有過從早工作到晚的經驗,人少了高傲的姿態,卻擁有熱情。沒有熱情在戰場上很快就會逃跑而結束作戰。就算失敗也不改變挑戰的姿勢,在這樣的狀態下擁有形成重要人才的基礎能力。

第三個要談到的角度是人才的特質,這對我來說雖然是放在番外篇的提及,但是具有幽默感的人格特質卻是很重要。太過於認真,無法開玩笑,無法融入現場話題等,這樣的人有點難以成為經理,當然沒有這樣能力,但是有一定程度的突破力的話,也是可以,不過因為需要團隊合作的關係,還是需要有營造氣氛的能力。

該嚴肅的時候雖然就該嚴肅,但是官民合作事業是需要大家合力成為一個團隊往前進。在推動一個企劃的時候,我覺得需要經理來營造一個讓大家可以打從內心想要努力的氣氛。

在下一篇《打造地方創生人才市場:先來局部實驗,創造環境》,我將討論在考量人才時不該放入的元素。

責任編輯:楊之瑜
核稿編輯:羊正鈺

41237219_314153022682981_250115433630688

日本有「美女刺客」,台灣又有多少只看長相就投的「豬哥票」 - 議員衝啥毀:2018年你不能錯過的選舉專題
或許你會想看
更多『評論』文章 更多『商業』文章 更多『AIA X 林 事務所 創生專欄』文章
Loader