木下齊:參與「地區營造」,當好人不是第一要務

木下齊:參與「地區營造」,當好人不是第一要務
Photo Credit: maadhatter CC0
我們想讓你知道的是

在地區裡開展事業時,最先迎來的困難是「被討厭」。即使自認是為地區好的提案與行動,也難以在一開始就受到所有人歡迎,反倒是遭反對的情況比較多。我也曾因為在最初投入地區活動時經常被讚賞,而變得隨時都在留心「該怎麼做才能得到大家的稱許呢?」

唸給你聽
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文:木下齊(Kinoshita Hitoshi)

邁向創新事業,投入地區活動時需要思考什麼?
  • 當好人絕非第一要務

有些人是抱著想做好事、想當好人的自我實現式目的來投身地區。但請不要忘記,地區活動的目的既非自我實現也不是自我探索。而且如果是有意參與「地區營造」的目標,那麼還要有承受部分在地居民的厭惡,仍可果決執行應盡之事的能力。

  • 受到批評是好事

在地區裡開展事業時,最先迎來的困難是「被討厭」。即使自認是為地區好的提案與行動,也難以在一開始就受到所有人歡迎,反倒是遭反對的情況比較多。就算不帶雜念地插手地方事務,企圖想做些什麼來改變窘境的人也會被反對。不少人為此煩惱不已,質疑為什麼居民無法理解自己的善意?

但我從一開始就放棄當「好人」。哪怕被嚴厲地批判,我仍然優先選擇忍受孤獨、專注擬出對策,和少數夥伴一起執行計畫,絕對要讓它成功。追根究柢後,會發現這種做法往往才是獲得認同的捷徑。

我的夥伴之中,有些是在家鄉開展事業、取得豐碩成果的經理人。但就連他們,能夠獲得所有在地人讚賞的,卻寥寥無幾。當事業對當地的衝擊越大,抗拒的人就會增多,批評聲浪也會隨之變劇烈;只要強迫那些因襲既有做法的人改變,他們就會產生排斥心態。但請不要為此挫折。要完成當前要務,就不能隨周邊的批評起舞、導致一切停擺。

這麼想吧!把惡評當作認真投入活動、想以此解決地區問題的證據,同時也表示你在地區裡引起了漣漪。除了批評聲浪,也請不要忽略掉那些支持的聲音。

  • 一開始無法得到認同很稀鬆平常

個人經驗中,在地區裡推動實質行動時,必定會遭受反對。事到如今我早就不期待在最初時,就能讓他人對活動有全盤認識與認同了;而只要能有一個人認同,更是值得慶幸。

我也曾因為在最初投入地區活動時經常被讚賞,而變得隨時都在留心「該怎麼做才能得到大家的稱許呢?」當時被教導「樂在其中與獲利,是驅動地區的關鍵」,因而認真實踐了,甚至沒發生任何需要忍受孤獨的狀況。現在回想起來,其實是當時的我很幸運地擁有上位者的支持。

然而,當我在高三被委以「商店街網絡」的工作,實際擔任地區事業的主導者時,上述經驗反而讓我深受打擊,因為無論做什麼都備受批評。手握他人託付的資金,以事業推動地區營造,跟參加好朋友的社團活動截然不同。一躍成為社長,卻對推展事業要從何著手、怎麼開始皆一無所知,只感到肩上的責任重大。以私人公司方式來推動地區事業,要如何做出一番成績?這份困難無比的任務讓我不知所措。就這樣地過了一年,迎來股東大會。在大會上,我需要說明一整年的活動內容、業績成果等等,並受大家的評判。當時,光在事前說明的階段,就遭到來自全國各地商店街的批評,像:做那種事對我們有什麼好處、失敗的話你要怎麼負責⋯⋯在承受莫大的精神壓力下,我甚至有段時間還出現「圓形禿」的狀況。

  • 即使是微小的成果也要儘早展現

解決方式其實相當簡單,一是「儘快取得成果」;二是「分別達成中、長期的目標」。首先,採取兩階段的作戰:先在貫徹理念的過程中,施行仍能創造一定成果的方法,之後再繼續朝更艱難、更高層次的目標前進。

能早一步成功降低成本,就能具體呈現出這種做法對地區經營的益處。後續則是花費更多時間,好一步步晉升到高難度的事業。如果能在初期就降低成本、創造出新的收益,就能留下更多盈餘。某種意義上,這種方式也確保了未來達成中期目標的可能。管理上的重要關鍵,是能夠將「開始行動到產出實際成果」的時間盡量縮短。

在經營事業上,仍經驗不足的狀況下,倘若持續兩、三年都無法產出成果,就請暫緩腳步、重新審視,甚至「懸崖勒馬」也不失為一種選擇。執意繼續下去卻意志不堅的話,反而會因此累倒。也可能受他人意見左右而無法貫徹信念,迷失方向、偏離最初的目標,變成徒有表面形式地苦撐著。

對策之一是請先設定較容易達成的初步目標,像是:不直接考慮如何解決地區整體的空屋問題,而是大膽地提出「空屋問題工作坊」、創設「空屋銀行」等等構想,並以此做為長遠目標,先以半年為期,投入「翻修空屋後重新開店」事業。如此一來,夥伴們也會紛紛熱衷於創造新的成果,還能吸引新夥伴加入,從而創造出正向連鎖。

我們需要的並非氣勢,而是挑選一項能夠立即見效的計畫、集中火力挑戰;做出一番小成果之後,再以此為起點,逐步調高下一次挑戰的難度,一步步擴大成果的規模,最終就能大有斬獲,進而解決當初的問題。

  • 避免「安於穩定現狀」與「成員間的隔閡」

一旦度過最艱辛的初期階段,事業就會進入令人愉快的穩定期。此時,不僅事業已經獲得一定程度的肯定,還可能在某些項目上變得寬裕,可以用創造的盈餘扶植接下來的事業,使其得以獨立經營。

值得注意的是這時期人們往往會趨向保守,重新燃起「想當好人」的欲望,喪失換個地方帶動地區營造、活化的想法;也會假借增進網絡關係的理由,支持一些毫無意義的活動或參加工作坊。原因就在於,有了一定成績後,便能享受到周圍的人給予的特別待遇,讓心情無比愉悅。但當受到大家的讚許「你好棒」,重複進行那些博得好評的演講,甚至得到「字字珠璣」的評價⋯⋯這時候,非同小可的問題將悄悄逼近。過去我也曾沉浸在商店街網絡的好評之中。但到現在,我仍不停地告誡自己:小心,別大意了!因為計畫稍有起色、得以順利推動的階段,才是最危險的時刻。

中期與初期最大的不同,在於夥伴間的爭執變多。初期往往會因外部的批評而潰散;中期以後,反而是內部成員間的糾結導致失敗。問題浮上檯面的情境,通常有以下三種:

  1. 現有事業停滯不前
  2. 新事業遭遇挫敗
  3. 投入了超過該組織能力所及的事業導致失敗

其中,①是最常見的情境。當與事業相關的支持者、利用者紛紛離去,導致現有事業停滯不前。②則因為沒有投入與前一項事業同等的努力,使得新事業遭遇挫敗。通常在成功一次以後,要更審慎思考下一步的事業,在本質上是否能給地區帶來正面效應。但我們往往會因過去的成功而變得渙散,甚至高估了自己的能力。

無論①或②情境,最主要的原因在於當初傾注全力的成員們,彼此間不再那麼團結使然。當所有人都變得忙碌,再加上現有事業的成功帶來的安心感受,以至無論是個人的力量或整體凝聚力都被削弱了,意即所謂的「驕兵必敗」。

一旦成員間的凝聚力不足,就難以面對失敗;有時還可能忘記反省失敗,做出貿然展開其他事業的結論。但問題發生的根本原因其實完全出之在己,即便將責任轉嫁到外部要因上也無法解決問題。這種時候需要的,正是一次深刻地反省著接下來的「我們」該如何在事業上一起迎擊問題。

為此,找出「相處時間」相當重要。即便是初期幾乎天天見面、密切溝通協調的夥伴,在克服難關後情況都會轉變。尤其當眼前事業的運作已有一定規則,不必溝通協調也能完成各自分配到的工作時,結果就是成員間不再有足夠的「相處時間」。一旦人與人相處的時間減少,就容易彼此疑神疑鬼、難以直言不諱。

而相關的解決方式同樣很簡單──定期一起旅行吧!至少兩天一夜(倘若情況允許,三天兩夜更好)的旅行中,白天認真討論,晚上暢所欲言、把酒交歡。如此一來,既可消除猜疑,也能共同正面迎戰問題。除此之外,定期旅行還有防範未然的效果,也就是可避免成員日後變得不信任他人。實際上,我所參與的各團體、公司,核心成員在每季都會一起出遊一趟。尤其是要下重大決策的時機點上,藉由旅遊還可提高團隊士氣。

透過一起旅行,可瞭解彼此的想法及其中的癥結點,進而能以客觀立場討論事情該如何進行,更可以預防問題的發生;還能夠重新審視那些淹沒在日常生活中、被忽略的部分。也就是說,定期旅行可視作「再出發」的契機。

最後說明③的情境。此情境需要下的工夫與前兩者不同。在事業上大展鴻圖理所當然地相當重要,但假使投入超越本身實力的事業,那麼之後往往只會愈來愈偏離正道。另外要特別留意的,還有轉變為與中央或地方政府關連的補助事業、委託事業的情形。因為有一番成績後,通常會被當成「成功案例」,並(毫無例外地)將收到申請補助、委託等等邀約。我就有過無數次經驗,也曾親眼目睹接受委託的事業大多在數年後急驟衰敗的狀況。

未做好準備的情況下,就參與了超越本身能力的事業,不只會分散對原本事業投入的精力;還會因為突如其來的大筆預算,破壞了團體內原有的分工與權力關係。更甚者,因為新的事業聘雇了職員,陷入了雖然背離原本目的,但也不得不繼續營運的窘境。演變到最後,成員因為對分工、預算分配的想法不同,產生了嫌隙。有些人原本對預算不在意,卻可能突然之間變得滿嘴金錢;也有人將心力投注在委託事業上,比投注原本的事業還多,而且還會受委託事業的評鑑指標影響,耗費時間、精力在撰寫報告書上;或為了應對會計、查核等等而出席相關會議,反倒增添了與原本事業無關的業務。

夥伴們在一開始就受到國家認同後,便會懷抱滿腔熱血地認為「未來我們所做的事,可能會反應在國家政策上」。但令人遺憾的是國家能出錢補助的期限,最長只有三年。更多例子是因事業不再創新,公部門的專案負責人交接、更替種種因素導致無法繼續得到補助款。即便如此,已經擴大規模的組織,在大筆資金消失後,演變成不得不重新回到符合團隊實力的事業規模。然而當我們一旦習於鉅額預算的事業,無論在物理或心理層面都難以縮編,會變得千方百計、試圖想從哪裡擠出預算。

若想防範這種情況發生,就不要承接超越自身事業規模的委託事業。偶然到手的一次性鉅額預算,絕不會內化成自己的實力,必須與長期的事業計畫分開思考。執行這類大型事業的時候,有必要獨立於現有事業之外,另外招募專案經理人與事務員。通常這類倚賴公部門預算的事業,有著迥異於其他事業的特殊規矩,也較多文書作業。如果不儘可能將從事這些業務的成員與現有事業分開,將導致現有事業的組織崩壞。

最後,附加提醒一點,請務必嚴加拒絕那些受預算吸引而來的居心叵測之輩。

好不容易推展開來的事業,重要的是能一點一滴、謹慎地累積出成果,所以還是捨棄掉那種僅限一次的預算吧!

土居健郎 《「撒嬌」的構造》(「甘え」の構造, 弘文堂 2007)

所謂「撒嬌」是指「藉由得到周圍的人喜愛,進而能夠依存他們」的行為。在日本投身地區營造時,往往偏向優先創造周邊能善意接納自己的氛圍,其本身是一種容許對方撒嬌、建構出依存關係的過程,也是造成問題的原因。閱讀本書能讓我們省思自己平日的行為。

相關書摘 ▶《地方創生戰鬥論》:以「讀書會+實踐」推動長期活動

書籍介紹

本文摘錄自《地方創生戰鬥論:地區營造從活動到事業,必備的思考、實踐、技巧!》,行人出版

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作者:木下齊(Kinoshita Hitoshi)
譯者:林書嫻

要如何在村落地方找回曾經的活力?如何讓所有人看到「地方的魅力」?日本地方再造專家木下齊,根據自己將近二十年的經驗,一步一步告訴你實現的方法!

近年來,越來越多人開始關注「地方創生」;也越來越多人主動嘗試地方產業的經營與創新。不過,該怎麼企畫與執行?如何在堅持理想下,不靠補助也能賺取所需的成本與利潤呢?木下齊集結了自己經驗中的失敗與成功,特別針對地方創生裡「個人」如何提升能力與成長,提出精闢的見解。

本書內容分作三大篇:思考、實踐、技巧,利用「活動到企業X參與者到領導者X一次性到長期經營」,將地方創生的實踐區分成八大階段,以「概念+經驗參照+模擬挑戰案例」方式,闡述出每個階段的企畫與執行重點;也試圖指引出如何將地區營造從活動推展到事業經營模式的明確方向。

【重點重點最重點】

  • 以「個人的獲利能力」核心主張為主,將企劃力與行銷力帶入地方創生計畫。
  • 分成「思考(實踐前的準備)」、「實踐」、「技巧(實踐過程中的補充)」三主題,從「個人-團體-地區社會全體」,將「地方創生」分為八步驟,循序漸進推展敘述。
  • 「概念+案例+挑戰」模式,詳述地方創生過程中可能遇到的問題與因應之道。
  • 不僅限於投入地方創生的工作,對自我工作能力的提升、在產業裡的創新亦有所幫助。
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Photo Credit: 行人出版

責任編輯:游家權
核稿編輯:翁世航

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