《利用衝突》:想創新,就不要追求社群媒體上的「讚」

《利用衝突》:想創新,就不要追求社群媒體上的「讚」
Photo Credit: Depositphotos

我們想讓你知道的是

如果你已經打造出良性衝突的文化,也應該讓衝突轉變為組織常態。再者,當參與良性衝突的人也改變時,代表你帶領的組織已經展望未來了。

文:傑夫・迪葛拉夫(Jeff DeGraff)、史丹妮・迪葛拉夫(Staney DeGraff)

衝突時別爭對錯,找觀點

20世紀某些經典情歌的背後,就有一連串緊繃、難以協調的持久衝突。在工作室和錄音間裡,約翰.藍儂(John Lennon)及保羅.麥卡尼(Paul McCartney)的個性,與他們創作出來的音樂完全相反——不和諧、不對盤,這兩人甚至相互敵視。雖然說這兩個人是事業上的夥伴,但價值觀截然不同。藍儂展現出完全的藝術家性格,他不按牌理出牌、隨時都在尋找下一個點子;麥卡尼作為工程師型人才,在秩序與條理中追尋美感。

這兩位天差地別的音樂天才從來不會把歧見放一邊,而是沉浸在衝突中。他們不會為了團隊和諧而演出融洽的感覺。就如合作製作專輯時,他們設法輪流讓自己的天賦凸顯出來。他們不向對方屈服,而是透過衝突來提升對方的實力。

歷經長達7年的衝突,他們寫了近200首歌曲、發行13張專輯。兩人對愛情的純粹希望,轉化為令人無法抗拒的經典情歌,然而事實上,他們寧可離對方遠一點。

在任何創作過程中,這種良性衝突都是必要的——不僅對藝術創造、對你生活或組織中,任何程度的創新都是。就算你不是千年一遇的藝術大師,也可以培養出這種有益的衝突。

實際上,只要採取具體的方法,就能塑造出這種衝突效應。然而,這套流程很複雜,需要長時間的練習和許多次的失敗才會成功。就像優美的鋼琴演奏一樣,「沉浸在衝突中」需要一再嘗試,熟能生巧。

你在實踐的過程中,難免會感到不安,你就沉浸在這種不安的氣氛吧!因為創新的衝動來自不滿的情緒——你對現狀感到不滿,才會想有所改變。當你抱著質疑的情緒去改變時,不安感會先逐漸增強,之後才轉弱;混亂起初看似無法收拾,之後才轉趨可以控制。不要一心想解決所有混亂,而是深入其中,採取以下步驟:

  1. 匯集多元觀點。
  2. 參與衝突。
  3. 建立共同的目標或願景。
  4. 建構混合的解決方案。

步驟一:去找不會因意見不同而退縮的人

如果你還在通勤或淋浴時思考如何創新,那問題不會解決。創新本質上是從你和他人的對話中產生的。另一個人可能會針對你的想法來補充,無論他的態度是支持、質疑、反駁,甚至是完全否決。任何創造新方案的初期,都是由這種探索般的對話構成的。

不過你要先知道,你該找誰對話。首先,誠實的檢視自己——不是你想成為什麼樣的人,而是此時此刻,你擅長什麼?不擅長什麼?你都是怎麼解決問題的?這樣分析自己後才找出和你不同的人。理想狀態是找齊四種價值觀的人。他們不見得要和平共處,也沒有必要認同你的意見。最好,他們都不認同你,而且只為自己的意見負責。簡言之,你應該去找那些直言不諱、不會因為意見不同而退縮的人。

如果你找不齊4種價值觀的人,或是只想靠自己解決問題,你可以想像,在你眼前有一場董事會,而在座的4名董事分別代表4種主流價值。他們可以是你認識的人,或是任何一位直言不諱的公眾人物。這時,請從這些人的角度來回應你的問題,例如,具備賢哲思維的人會怎麼處理?運動員思維的人可能提出什麼解決方法?

針對這四種觀點所建議的策略,分別列出五個優、缺點,以便和你選擇的對話者分享、討論。

  • 把衝突變成常態對話

重點是盡量創造機會。任何情況下,你都應該匯集一群可以經常諮詢的對話者,使良性衝突長期融入公司的文化;此外,日常中面對無關創新的時候,我們都會有一股衝動想化解衝突。但是如果決心要想出新方案,就得隨時隨地忍住保持和諧的衝動。你可以考慮成立創意社團或創新中心,或是提出誘因、鼓勵眾人對話。

另外,對話最好是在開放、安全的空間進行,讓參與者自由提出意見、誰都能暢所欲言。你可以在辦公室,或是公司總部外,找一個大家都覺得很平等、中立的空間,來進行討論。

筆者就以一支營運不佳的樂團為例,它需要良性衝突來救亡圖存。如今全國各地的交響樂團都面臨危機,在過去10年間,40歲以下聽交響樂的聽眾急速萎縮;同時,40歲以上的聽眾仍相對穩定。這導致交響樂團依賴中、高年齡層的聽眾,節目設計也只能迎合老一輩的聽眾,無法吸引新世代。其實,交響樂團面臨的挑戰不是發明,而是要把他們的天賦導入新環境。

有一個交響樂團利用衝突,克服上述挑戰。第一步是讓不同觀點的人對話,那些人原本不可能聚在一起,可能一部分人並非樂團成員,包括工程師、商業專家、設計師、大學生、教授、業界專業人士,其中有很多人對交響樂團毫無貢獻。但這支樂團相信其外部專業和經驗,可以刺激樂團,找出吸引新聽眾的要素。因此,他們齊聚一堂,啟動了對話也激發創新。

步驟二:重點不是對錯,而是了解每個人的觀點

社群媒體上的「讚」,是那些成功設計出新方案的人所避諱的,你大可把「創新」視為逆著社群媒體操作。多數人在社群媒體上,對自己認同的貼文按讚、分享,也和很多人結為「好友」。但創新正需要你跨出朋友圈。這絕對不是要你反駁他人的說法,而是應該覺得自己有資格提出有意義的歧見。

以前述交響樂團為例,他們找外人來腦力激盪、拯救交響樂團。有意義的歧見,多來自熱烈的脣槍舌戰。業界的專業人士不認同大學生的看法;設計大師也無法苟同教授的意見。為了能開放的討論,沒有人會直呼別人的意見無關緊要,他們也記錄下最荒謬的想法。

這代表大家關注這項議題。團隊中即使人人意見不同,他們的目標和對議題的熱情並無二致。所以衝突不等於戰爭,重點不是要爭對錯,而是去了解每個人的觀點,並運用多元觀點來創造一個,你自己想不出來的方案,這段過程會把你帶到更高的層次。你要運用衝突來提升專案的層次。

良性衝突和同理心是矛盾的。和某人陷入爭執時,誰還會發揮同理心?你一心只想說贏對方。在開放討論的情境中,了解對方的出發點、觀點的價值,才讓兩者的論述具備意義。想像自己站在對方的角度思考;你必須去體驗、感受、了解——要有耐心,抱持開放的心態。

聆聽和自己相反的意見需要勇氣,因為這無異於聆聽別人針對你的批評。令人畏懼的是,你還要刻意培養同理心,因為,站在他人的角度思考,可能會澈底改變、甚至破壞你的價值觀。其實,那正是我們成長及創新的方式,成長免不了經歷痛苦。

在進行腦力激盪、溝通、交談、爭論時,一定要給每一位參與者同等的機會,無關乎職稱,誰都有資格暢所欲言。你可以讓在場的人共用一面白板,要求每個人寫意見。不要指定一個人負責記錄大家的意見,因為記錄通常是現場權勢最小或最大的人。

最簡單的辦法,是從團隊外找一位會議引導者(facilitator)來主持討論。外來的賢哲思維或運動員思維,是最佳團隊管理者。賢哲思維作為管理者擅長引導任何成員都參與討論,消弭火藥味、尋求共識。這就是經紀人布萊恩.愛普斯坦(Brian Epstein)為披頭四樂團所付出的,他調解團內最火爆的衝突。

換作是運動員型人才作為管理者呢?他的做法截然不同。他們專注在目標、里程碑、時間表上,以防團隊偏離正軌。那正是披頭四的唱片製作人——喬治.馬丁(George Martin)的角色,他不斷的提醒披頭四,樂團快要沒有時間錄製歌曲了。

步驟三:組織(我們)的共同目標是什麼?

「你想解決的問題是什麼?」團隊內的每位成員,對同一項專案的看法不盡相同,尤其本來觀點就對立的人,兩方的看法更是南轅北轍。另外,問題本身也會隨著過程改變。

針對實務,在規畫和執行的每個階段,要求(你自己和)團隊成員描述問題最要緊。如果所有人對問題的理解都一致,團隊就能免於意識型態的爭論;那也是激勵整個團隊的共同因素。共同願景能激勵大家一起面對衝突。

如果團隊連第一個問題,或是共同的願景都沒辦法達成共識,便無法產生足夠的激勵效果,你應該去找出問題的根本原因。以一家頂尖汽車廠為例,他們以為產品的問題是線路,但是經過探索,發現實際上問題是硬體連接。所以只需要把車體變得更輕、更小,就解決了。因此,發現問題通常是最難的部分。

交響樂團的創新團隊後來討論出共同目標,大幅改變樂團的未來走向。交響樂團的領導了解到,科技是如何改變音樂內容的傳播方式?為什麼音樂廳會沒落?為什麼聽眾不再追求音樂廳的現場體驗?他們才明白,更年輕、多元、更熟悉科技的族群,才是當前的潛在票源,這群人想要不同類型的音樂體驗,即客製化、時間易於配合,而且方便取得。這種顛覆常規的見解,促使交響樂團改變宣傳方向。

步驟四:記得桑恩和富蘭克林?

良性衝突能創造你自己想不出來的解決方案。關鍵在於結合兩種方法,創造出1+1>2的效果。前篇樂團的改造計畫就是將其實踐的案例。樂團領導人結合外界人士的見解、團內原本就存在的見解,得出全新的宣傳策略,包括去宜家家居(IKEA)快閃;到專門舉行外展音樂會的小型表演空間演出;設計網路直播等。

要建構混合的解決方案,你得找到兩個截然不同的概念,並強行結合。一開始你可能會覺得很棘手,但是當你漸漸的熟練之後,它就變得自然。而且,運用類比的方式通常有效。一旦找到合適的比喻,你可以反過來為混合方案添加細節。記得桑恩和富蘭克林嗎?這兩人運用菜圃的意象,來銜接彼此的認知差異。你的比喻是什麼都無所謂,只要每個人都認為它很貼切、有道理就好。

解決方案組合了不只一人的強項。不要勉強將就天才獨力想出來的方案,不妨努力追求不同領域的專家,彼此所擦撞出來的火花。

是誰加速披頭四的解散

起於藍儂、終於麥卡尼,創新是分階段發生的。而且每個時刻,總是有一個觀點,其重要程度勝過另一種。沒有人可以全程主導創新,你必須察知,何時該以哪一種價值觀為主。

初期,藝術家型人才通常貢獻得最多。他的特殊觀點展望未來,找出最多的可能。初期並非工程師性格發揮長才的時機,他可能基於務實的考量,而過於質問事情的成功率。

在創新的尾聲,當你需要擴大專案的規模時,就交由工程師型人才來主導,因為這時專案亟需工程師性格者規畫流程,他的改良能力舉足輕重。這時,藝術家性格可能已經對專案失去興趣,轉而構想下一個前衛的點子。

中期呢?賢哲思維和運動員思維的成員就不可或缺。賢哲思維者負責協商、取得多數人認同,賢哲型人才在組織內部推動創新。運動員思維有責任確保專案走在軌道上,他檢查各種成功的衡量指標,同時提升專案的動能。賢哲思維和運動員思維互補——少了運動員思維,賢哲型人才疏於關注,里程碑是否達到了;缺乏賢哲思維,運動員類型只能埋頭苦幹。

領導、管理創新的一大關鍵,在於讓團隊保持彈性,而且你必須隨時注意現有的團隊編制,是否已無法創造良性衝突。此外,有些團隊成員可能因為任務應接不暇,而精疲力竭。你應該視情況增減團隊的人才。不要害怕嘗試不同的團隊組合,應該從這幾次嘗試中,學習哪一種團隊最有效,記得設立可供未來參照的規則。

不過請記得,任何創新週期都有自然終結的一天。愛普斯坦的過世加速披頭四的解散。一直以來,愛普斯坦化解樂團成員的衝突,維持共同的願景。少了那股凝聚成員的力量以後,過沒多久樂團就解散。

藍儂對於歌曲的製作日益不滿,正好轉而從小野洋子身上找到靈感。麥卡尼是典型的工程師性格,他希望樂團在失去愛普斯坦後,財務決策仍然審慎。但是,當他表示要為樂團徵求新的經紀人時,其他人都不接受。藍儂和麥卡尼無法繼續聯手創作,良性衝突也無力持續下去。

如果你已經打造出良性衝突的文化,也應該讓衝突轉變為組織常態。再者,當參與良性衝突的人也改變時,代表你帶領的組織已經展望未來了。

書籍介紹

本文摘錄自《利用衝突:忘掉你學過的營造團隊合作!歷任Google、GE的專家教你,讓彼此沒共識的部屬一同完成大事》,大是文化出版

*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟

作者:傑夫・迪葛拉夫(Jeff DeGraff)、史丹妮・迪葛拉夫(Staney DeGraff)
譯者:洪慧芳

聯想集團、奇異(GE)、華頓商學院教授、大都會人壽保險、紐約愛樂樂團……
以及更多財星500大企業主管 重磅推薦!

披頭四成員約翰藍儂和麥卡尼互相敵視,卻合作發行了13張專輯。
當蘋果電腦瀕臨破產,賈伯斯回鍋竟選擇和勁敵微軟合作,轉型再創霸業。
與會者一致通過某項決策,通用汽車總裁史隆為什麼嚴厲要求:「下次再議」?
因為這些人都知道,想成就大事,過程中沒有或沒利用衝突,是不行的。

本書作者傑夫・迪葛拉夫曾任GE、可口可樂、Google、賓士等
財星500大企業的顧問並在《Inc.》、《財星》等媒體撰文;
他發現,在財星500大企業中,
那些高績效主管從來不跟部屬談團隊合作,更不會想當組織裡的和事佬,
他們反而擅長與自己毫無共通點的人對話,
且延攬以下四種性格完全不同的人進入團隊,這四種人分別是:
藝術家、工程師、賢哲與運動員性格者,讓這些成員彼此「就算沒共識,也能共事」。

  • 用你自身的缺點而非優點,找人才

肯定自己的缺點,然後授權
某位主管績效不彰,因此向營運長反映都是部屬辦事不力。
沒想到營運長卻要他:「去問問你底下的人,你這位主管哪裡不稱職。」
團隊的績效就此提升,為什麼會這樣?

找零共通點的人對話
多數人喜歡找同溫層,但好主管的周遭應充滿性格和自己不一樣的人。
所以,你得先培養組織的「不適感」。

  • 這位部屬非常不平易近人?那你更得留住他

藝術家獨闖有風險,得找工程師互補
藝術家性格的人天馬行空,所以你要找重視標準流程的工程師幫他,
賢哲思維的人重文化培養,所以進步緩慢,你得用好強的運動員思維者逼他;
把這四種截然不同的人放在一起會怎樣?衝突必然發生,但好處超乎你想像。

怎麼知道你或部屬是哪一種性格?本書提供9個題目測試,結果馬上出來。

  • 別急著當和事佬,你要壓抑打圓場的衝動

怎麼做?先使用對方習慣的用字遣詞
對藝術家性格的人說話時,要多問開放性問題;找工程師說話,多給統計數據;
那麼,對運動員思維和賢哲思維者,什麼才是他們最關心的?

衝突時別找對錯,要找觀點
你的組織裡,有那種就算意見不同,還是會勇敢表達的人嗎?你要先找他對話。
而且,動腦開會時不要指定一個人打會議紀錄,為什麼?

不要和諧、彼此不適、更沒有共識,居然是創造高績效團隊的主因,
你不信?本書會給你意想不到的答案。

getImage
大是文化出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰

關鍵會員推廣

Tags: