造就Netflix成功的獨特用人心法：絕對誠實！練習「開始，停止，繼續」

文：珮蒂．麥寇德（Patty McCord）

以身作則示範誠實，人們就會見賢思齊

你希望你的所有團隊成員或上自管理高層、下至基層員工的公司全員都學習對彼此更坦率誠實，就必須樹立典範，以求上行下效。Netflix公司高階主管團隊以種種方式示範誠實，其一是在高階主管團隊會議中練習我們所謂的「開始，停止，繼續」（Start, Stop, Continue）：每一個人告訴一個同事他（她）應該開始做的一件事，應該停止做的一件事，他（她）做得很好、且應該繼續做的一件事。我們太深信透明化的價值了，以至於在我們的高階主管團隊會議中當著所有人的面做這項練習。會議後，回到我們各自領導的團隊，告訴團隊成員，高階主管團隊剛剛做了「開始，停止，繼續」練習，並敘述詳細情形，於是，全公司開始認知到坦率誠實的重要性。「開始，停止，繼續」練習並不是一項規定，我沒有把它制定為人力資源措施，但多數主管自行這麼做，展現以身作則的力量。幾位主管告訴我，這方法在他們的團隊中一定行不通，我告訴他們：「產品及行銷部門已經在做了，似乎滿有成效的。」一般來說，這相當有說服力。

我們也要求所有團隊領導人在管理其成員時展現絕對誠實，並教導他們如何做。我們要求他們經常對團隊成員提供反饋意見，請他們在團隊中明確訂定規範，要求員工別在背後議論批評他人，或是向他們抱怨其他同事——當然，違反道德之類的問題（例如性騷擾）除外，這類問題以保密方式處理。

蘿雪兒．金恩（Rochelle King）是個優秀的團隊建立者，她在Netflix從管理一支設計小團隊做起，後來成為用戶體驗及產品服務副總，管理大團隊。她回憶，一開始，她難以如此率直誠實地提出反饋，但由於這是公司的強烈要求，她別無選擇，必須學習自在於這麼做。她說：「我覺得，身為領導者，為了支持組織文化，我必須做困難的事，和我的個性格格不入的事，例如當面和人進行困難的談話。我知道這是我必須遵從的，儘管，當面和某人溝通一個問題，對我來說是非常不自在的事，但是，當這是組織文化中很重要的一部分時，你必須要求自己對此當責。公司裡有很多其他領導者這麼做的故事，所以，你也必須這麼做。」

你愈是嚴格要求坦誠溝通，以身作則示範透明化準則，它就會變成你的組織中更普及的一部分。

提供反饋機制

後來，我們決定，不僅要促進對部屬及團隊成員提供批評與建議，也要促進對全公司同仁提供反饋意見，因此，我們訂定一個制度，每年一次，對公司中的任何人提出「開始，停止，繼續」反饋意見。我們挑選一個年度反饋日，要求每一個人以「開始，停止，繼續」形式，對他們想提供反饋的任何對象發出建議。這也是我們嘗試新做法來改變與演進公司文化的一個好例子。起初，我們讓這個反饋機制採用匿名方式，但工程師就是工程師，他們對這種匿名制不以為然，嘿，公司管理階層說大家應該彼此坦率誠實，那為何這項工具卻不透明化呢，於是，他們開始在發出批評與建議的簡訊中署名。公司主管團隊覺得他們的想法與做法很有道理，於是便修改這項制度。

為了使員工了解我們真的期望他們坦誠，不要有所隱瞞，我監看他們發出批評與建議的積極程度，我不希望他們只是對幾位熟識的同仁發出一些溫和評價而已，我們想建立一個普遍透明化的平台。艾瑞克．寇爾森告訴我，他初次寫出反饋意見時，心想：若我只對幾個人發出反饋意見，珮蒂一定會對我說：「什麼？你和五十個人共事，但只對三個人提供反饋意見？」若你在組織中建立類似這樣的制度，你必須監督並要求員工確實且積極地執行。

無疑地，有些人需要歷經一些時日才能適應這種制度。艾瑞克敘述他初次做這件事時的焦慮感：「我不喜歡某位產品經理做某件事的方式，因此對他寫了一些反饋意見，我記得當時要按下發送鍵之前，猶豫地心想，天哪，他看到這個，會怎麼想我呢？這會不會惹惱他啊？

可是，第二天，當所有人獲得別人對他們的反饋意見時，出乎我意料之外地，他來到我辦公桌，說：『嘿，我收到你的反饋意見了，謝謝你，這對我很有幫助。』」艾瑞克回憶，此後，他變得很期待反饋日的到來。根據我的經驗，大約九成的人對收到的反饋意見做出類似反應，反饋意見通常引領出有益的交談，非常有助於消除積怨或疑慮。

人人有權知道公司的營運問題

在Netflix，我們把這項絕對誠實的原則，也推及到公司面臨的挑戰上。公司創立後的頭幾年，崎嶇顛簸，我們讓公司全員充分知道公司遭遇的困難，讓他們清楚公司發展的時間歷程、營運績效指標、達成目標所需做出的努力。我們想確保全體員工了解公司朝向何處發展，正在做什麼，我認知到，為此，必須讓全員非常深入了解公司面臨的營運問題與挑戰。在多數公司，沒有人擔當向全公司溝通這些資訊的職責，許多員工、甚至整個部門往往對這些一無所知，公司有時甚至因為擔心員工的反應，延遲推出重要策略及營運變革。

在Netflix，我們的感想是，在全公司建立起信任感，有助於讓員工對未來的變化做好心理準備：信任我們將前瞻地領導公司，信任我們不會對任何員工欺瞞公司必須做出的變革。當然，有時候，那些變革並不討喜。我們早期面臨的大挑戰之一，是轉型至串流服務，此前，我們一直在談論影片串流服務將是我們的未來業務，在我們變得更擅長於提供串流服務，並累積可供應內容的同時，我們非常密切追蹤用戶的習慣。當時，我們進行了許多公開、熱烈的辯論，探討這種轉型對客戶的含義，對決策困難度的透明化並不會使這些決策變得更容易，但誠實的談話使公司全員有所心理準備。一直以來的誠實談話，也使我們得以適時做出正確決策，不致因為擔心帶給員工震驚而延遲應該做出的重大決策。企業轉型固然嚴峻，會使一些員工不高興，但大家早已有心理準備，清楚預期得到即將發生什麼事。