造就Netflix成功的獨特用人心法：「好工作」不是指福利好

文：珮蒂．麥寇德（Patty McCord）

好工作不是指福利好

今天員工福利戰已經升高到荒謬的程度。幾個月前，我受邀對一家新創公司的全體員工（大約百人）演講，演講完，進行問答環節時，一名員工舉手發問：「我有一個很重要的問題想請教妳：在各部門分別設置生啤機，或全公司設置一台生啤機，妳的看法如何？」在當時，這家公司辦公室裡到處設有鞦韆與吊床。我回答：「這是什麼問題？你知道企業是如何運作的，對吧？」他說：「我不了解妳在問什麼。」我告訴他：「你為你的顧客提供服務，他們為此付錢給你，這錢用來支應營運成本，剩餘的是利潤。企業的運作，基本上就是如此，跟生啤機無關，公司的存在不是為了創造快樂的員工！」我環顧整個會議室，大家顯然很震驚。接著，我解釋道，員工快樂，這當然是好事，但若員工快樂的原因是他們和優秀的同仁一起做了優秀的工作，這對他們本身及公司而言是最好的。

曾經有一位企業主管問我：「我們公司沒有酒保或私廚，我該不該擔心這個呢？」要是有員工因為另一家公司為員工供應更好的精釀啤酒，就因此想離開你的公司，轉往那家公司，你應該對他說：「祝你玩得愉快！噢，咱們過些時日就在你那家公司歡聚一下吧。」

員工在工作上感到快樂滿意，不是因為公司供應了美味沙拉或睡眠艙或手足球桌，工作上真正且持久的快樂源自深度致力於解決問題，和那些你知道也深度致力於解決問題的能幹同仁共事，知道顧客喜愛你們努力打造出的產品或服務。

金錢買不到愛

在Netflix，歷經時日，我們決定支付員工非常有競爭力的薪資，畢竟，我們得和Google、Facebook和亞馬遜等公司競爭優異的技術人才，我們相信應該付高薪給我們需要的優秀人才。不過，我們不想以薪資做為說服人才加入Netflix的主要手段。外面說Netflix給的薪資不錯，這無疑地有助於招募到我們想要的人才，但是，我們有個原則：在知道應徵者想接受我們的工作之後，才會和他們討論到薪酬。我們會和他們討論Netflix的薪酬理念，但不會跟他們談到數字。

根據我的經驗，在面試過程中，很早就談到薪酬的應徵者，要不就是他們目前的工作支付過低薪資，要不就是他們目前工作的薪資優渥，擔心你無法提供更高的薪資，或者，他們主要關心的是錢，對工作本身不是那麼有熱忱。我們不想純粹為了占便宜而去錄用先前工作薪資過低的應徵者；至於先前薪資優渥的應徵者，若他（她）是我們很想要的人才，我們通常也不在乎支付夠高的薪資去網羅他（她）。Netflix不像許多其他公司那樣，制定了僵化的薪酬制度，薪資呈現常態分布的鐘形曲線，績效調薪預算固定為六％，並有嚴格的薪資級別；我們可以自由、彈性地給付必須支付的薪酬。所以，沒必要早早就和應徵者談待遇數字。我們想剔除那些主要關心錢的應徵者，我們會告訴他們：「我們不認為你適合我們公司，我們認為，在你職涯的這個階段，追求錢對你而言很重要，若是如此，去我們的競爭者那邊試試。」

我們也沒有獎金制度。若你的員工是把錢擺在第一位的成年人，年度獎金將不會使他們更賣力或更聰明地工作。我們對於股權獎酬的處理方式，也完全不同於多數公司，我們讓員工告訴我們，他們希望薪酬中有多少比例折算成股票選擇權，而不是把股票選擇權外加到他們的薪資上，股票選擇權是他們薪資的一部分。此外，我們沒有把股票選擇權當成「金手銬」（golden handcuffs），我們沒有限制員工行使股票選擇權的「待權期」（vesting period），我們每月授予他們股票選擇權，他們可以在十年間行使權利，這讓他們可以有更長時間等待股價上漲。

有一回，我和Warby Parker的執行長尼爾．布魯曼泰爾交談時，他說想聽聽我對於設立獎金制度的意見。我問他：「你想要這獎金是結合股權與現金嗎？」他說是。我又問：「你想根據公司績效目標、團隊績效目標、部門績效目標和個人績效目標來發放獎金嗎？」他說是。我再問：「我們上次談話時，你不是告訴我你們即將開設更多分店嗎？我們不是討論到這策略奏效的可能性是五成嗎？好，你現在想設立一個很複雜的制度，你必須向財務部、董事會和股票委員會解釋這制度，若它們同意的話，你必須搞個軟體來追蹤實際績效，拿來和績效目標相比，而且，你知道你其實並不確知訂定的那些目標是否務實。」他說：「但我想獎勵他們啊！」我說：「若你達成你預期的所有目標，事事順利，那就發給他們一堆錢、一堆股票吧，不需要搞一個根據績效目標的獎金制度。我了解你，我了解你的團隊，我知道獎金制度並不會激勵他們去做原本不會做的事。」

真正有效的激勵因子：人才密度、令人心動的挑戰

我們並不是在Netflix創立不久之後就了解到，最強力的激勵因子是有優秀的同事，以及應付艱難挑戰。不過，我們很早就了解到，必須非常嚴格保持公司的人才密度（talent density），我們不能對員工做出有關於在公司長期任職的承諾，我們對此保持相當開放的態度，但是，歷經一段時日，我們發現，這並沒有阻礙公司吸引優秀人才。我和約翰．席安卡提談到這點時，他提出一番見解，我們希望員工真的是如此看待我們採行的方法，約翰說：「二○○一年裁員後，公司的人才密度變得很高，主管團隊開始談論Netflix是一家擁有優秀人才的公司，這些人才去到別處，同樣能夠有優異表現。我聽到人們說：『別期望你在這裡會有長期發展途徑』，但是，對我而言，和優秀的人共事，有成長機會，比向我明顯承諾有升遷途徑更為重要。」

關於才智多樣化