造就Netflix成功的獨特用人心法:「好工作」不是指福利好

造就Netflix成功的獨特用人心法:「好工作」不是指福利好
Photo Credit: Reuters/達志影像
我們想讓你知道的是

我很不喜歡「A咖」(A player)這詞兒,它隱含有一種分級制,決定誰最適合某個職務,但甲公司的A咖到了乙公司可能只是個B咖,反之亦然,因為人才招募與任用沒有一個通用的公式。

唸給你聽
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文:珮蒂.麥寇德(Patty McCord)

好工作不是指福利好

今天員工福利戰已經升高到荒謬的程度。幾個月前,我受邀對一家新創公司的全體員工(大約百人)演講,演講完,進行問答環節時,一名員工舉手發問:「我有一個很重要的問題想請教妳:在各部門分別設置生啤機,或全公司設置一台生啤機,妳的看法如何?」在當時,這家公司辦公室裡到處設有鞦韆與吊床。我回答:「這是什麼問題?你知道企業是如何運作的,對吧?」他說:「我不了解妳在問什麼。」我告訴他:「你為你的顧客提供服務,他們為此付錢給你,這錢用來支應營運成本,剩餘的是利潤。企業的運作,基本上就是如此,跟生啤機無關,公司的存在不是為了創造快樂的員工!」我環顧整個會議室,大家顯然很震驚。接著,我解釋道,員工快樂,這當然是好事,但若員工快樂的原因是他們和優秀的同仁一起做了優秀的工作,這對他們本身及公司而言是最好的。

曾經有一位企業主管問我:「我們公司沒有酒保或私廚,我該不該擔心這個呢?」要是有員工因為另一家公司為員工供應更好的精釀啤酒,就因此想離開你的公司,轉往那家公司,你應該對他說:「祝你玩得愉快!噢,咱們過些時日就在你那家公司歡聚一下吧。」

員工在工作上感到快樂滿意,不是因為公司供應了美味沙拉或睡眠艙或手足球桌,工作上真正且持久的快樂源自深度致力於解決問題,和那些你知道也深度致力於解決問題的能幹同仁共事,知道顧客喜愛你們努力打造出的產品或服務。

金錢買不到愛

在Netflix,歷經時日,我們決定支付員工非常有競爭力的薪資,畢竟,我們得和Google、Facebook和亞馬遜等公司競爭優異的技術人才,我們相信應該付高薪給我們需要的優秀人才。不過,我們不想以薪資做為說服人才加入Netflix的主要手段。外面說Netflix給的薪資不錯,這無疑地有助於招募到我們想要的人才,但是,我們有個原則:在知道應徵者想接受我們的工作之後,才會和他們討論到薪酬。我們會和他們討論Netflix的薪酬理念,但不會跟他們談到數字。

根據我的經驗,在面試過程中,很早就談到薪酬的應徵者,要不就是他們目前的工作支付過低薪資,要不就是他們目前工作的薪資優渥,擔心你無法提供更高的薪資,或者,他們主要關心的是錢,對工作本身不是那麼有熱忱。我們不想純粹為了占便宜而去錄用先前工作薪資過低的應徵者;至於先前薪資優渥的應徵者,若他(她)是我們很想要的人才,我們通常也不在乎支付夠高的薪資去網羅他(她)。Netflix不像許多其他公司那樣,制定了僵化的薪酬制度,薪資呈現常態分布的鐘形曲線,績效調薪預算固定為六%,並有嚴格的薪資級別;我們可以自由、彈性地給付必須支付的薪酬。所以,沒必要早早就和應徵者談待遇數字。我們想剔除那些主要關心錢的應徵者,我們會告訴他們:「我們不認為你適合我們公司,我們認為,在你職涯的這個階段,追求錢對你而言很重要,若是如此,去我們的競爭者那邊試試。」

我們也沒有獎金制度。若你的員工是把錢擺在第一位的成年人,年度獎金將不會使他們更賣力或更聰明地工作。我們對於股權獎酬的處理方式,也完全不同於多數公司,我們讓員工告訴我們,他們希望薪酬中有多少比例折算成股票選擇權,而不是把股票選擇權外加到他們的薪資上,股票選擇權是他們薪資的一部分。此外,我們沒有把股票選擇權當成「金手銬」(golden handcuffs),我們沒有限制員工行使股票選擇權的「待權期」(vesting period),我們每月授予他們股票選擇權,他們可以在十年間行使權利,這讓他們可以有更長時間等待股價上漲。

有一回,我和Warby Parker的執行長尼爾.布魯曼泰爾交談時,他說想聽聽我對於設立獎金制度的意見。我問他:「你想要這獎金是結合股權與現金嗎?」他說是。我又問:「你想根據公司績效目標、團隊績效目標、部門績效目標和個人績效目標來發放獎金嗎?」他說是。我再問:「我們上次談話時,你不是告訴我你們即將開設更多分店嗎?我們不是討論到這策略奏效的可能性是五成嗎?好,你現在想設立一個很複雜的制度,你必須向財務部、董事會和股票委員會解釋這制度,若它們同意的話,你必須搞個軟體來追蹤實際績效,拿來和績效目標相比,而且,你知道你其實並不確知訂定的那些目標是否務實。」他說:「但我想獎勵他們啊!」我說:「若你達成你預期的所有目標,事事順利,那就發給他們一堆錢、一堆股票吧,不需要搞一個根據績效目標的獎金制度。我了解你,我了解你的團隊,我知道獎金制度並不會激勵他們去做原本不會做的事。」

真正有效的激勵因子:人才密度、令人心動的挑戰

我們並不是在Netflix創立不久之後就了解到,最強力的激勵因子是有優秀的同事,以及應付艱難挑戰。不過,我們很早就了解到,必須非常嚴格保持公司的人才密度(talent density),我們不能對員工做出有關於在公司長期任職的承諾,我們對此保持相當開放的態度,但是,歷經一段時日,我們發現,這並沒有阻礙公司吸引優秀人才。我和約翰.席安卡提談到這點時,他提出一番見解,我們希望員工真的是如此看待我們採行的方法,約翰說:「二○○一年裁員後,公司的人才密度變得很高,主管團隊開始談論Netflix是一家擁有優秀人才的公司,這些人才去到別處,同樣能夠有優異表現。我聽到人們說:『別期望你在這裡會有長期發展途徑』,但是,對我而言,和優秀的人共事,有成長機會,比向我明顯承諾有升遷途徑更為重要。」

關於才智多樣化

Netflix常被拿來和Google比較,我們常和Google競爭相同的人才,不過,兩家公司的人才招募方法完全不同,因為兩家公司的事業成長途徑迥然相異。在招募經理人方面,Google是個非常強勁的競爭者,但我們能夠一再招募到原本可能前往Google的優秀人才,是因為我們非常清楚闡明自身打造團隊和管理員工的方法,並未試圖仿照Google開出的條件來爭搶人才。

我和Google前執行長艾力克.施密特(Eric Schmidt)曾於昇陽電腦公司共事,Google令我想起昇陽電腦的輝煌年代,那時,我們主要聚焦於盡己所能地招募更多的優秀人才,但Google更善於這麼做,因為它有非常宏大的目標:彙整全球資訊。試想,還有比這更宏大的目標嗎?所以,Google盡其所能地招募更多優秀聰穎的人才,為他們提供可能需要的所有資源,要他們想出大量點子,再從中選取最佳點子,這是非常有道理的。Google的領導人想驅動公司朝往許多方向,數量對他們而言很重要。Netflix基本上只做一件事,因此,我們需要具有適切技能與經驗的人才去做這一件事的各個部分。在招募流程中,我告訴人們:「若你希望心智無拘無束地奔放,思考種種激進新奇、可能實現或不可能實現的點子,那麼,你應該去Google。Netflix只做一件事,那就是提供令顧客滿意的產品,所以,若這不是你的熱情所在,你應該去Google試試,那是一家卓越的公司,不過,這是兩家很不一樣的公司。」

我很不喜歡「A咖」(A player)這詞兒,它隱含有一種分級制,決定誰最適合某個職務。常有人力資源專業人士問我,Netflix如何做到只錄用A咖,我的回答是:「你知道嗎,有個島,島上只住A咖,只有少數人知道那個島在哪裡。」

出色的人才招募其實指的是出色的匹配,甲公司的A咖到了乙公司可能只是個B咖,反之亦然。人才招募與任用沒有一個通用的公式,只能靠非常努力以及種種評估來做到。很多Netflix的舊員工因為已經不適合我們接下來要做的工作,因此我們必須讓他們離去,但他們轉往別處任職後,表現依然優異。

尋找適任人才,主要也不是著眼於「文化契合度」(cultural fit)。多數人以為,所謂文化契合度不錯的應徵者,指的是此人可以和公司同仁把酒言歡,共飲暢談,這種方法通常是不正確的。人有種種個性,不同個性的人可能很適合你想填補的職缺。安東尼.帕克(Anthony Park)是Netflix招募到的最佳人才之一,他原本在亞利桑那州的一家銀行擔任程式設計師,表面上看來,一點也不像我們想要的合適人才,他是程式設計師,不是軟體開發者,非常沉默寡言,所以,我有點擔心他能否適應Netflix這種好辯的文化。

我們之所以打電話給他,是因為有人告訴我,他設計了一種Netflix輔助應用程式,張貼在他的網站上。我們找他來進行了一天的面談,大家都很喜歡他,也喜愛他設計的應用程式。輪到和我面談時,談話才開始不久,他就面紅耳赤,我問他還好嗎?他說:「你們要給我工作機會,對吧?」我說:「是的。」他說:「你們會付我很多錢,對吧?」我說:「噢,你將不再為銀行設計程式了,你將來到矽谷,這裡的生活不便宜,我們提供的待遇將讓你和家人在這裡過上不錯的生活。」他看起來似乎有點手足無措,我再次詢問他還好嗎?他興奮地說:「你們將付我很多錢,讓我做我愛做的事!」我有點擔心他要如何融入他即將加入的高績效團隊,希望他們不會短短幾個星期就把他搞得筋疲力盡。

幾個月後,我出席他團隊召開的一場會議,會議上,大家爭論得很激烈,他突然開口:「我可以說話嗎?」整個會議室鴉雀無聲,因為安東尼這個人話不多,但當他開口時,總是說出聰明話。歷經這段時日,大家學會暫停下來,等他開口,他總是一鳴驚人,令大家不禁思忖:「哎呀,我怎麼沒想到這個呢?」現在,安東尼是個副總了。人可以調適於組織的風格,組織也可以調適於許多人的風格,文化契合可以雙向而為。

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書籍介紹

本文摘錄自《給力︰矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》,大塊文化出版

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作者:珮蒂.麥寇德(Patty McCord)
譯者:李芳齡

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這份100多頁的ppt文件,融會企業文化精髓,闡述Netflix重視的價值和人力管理方式

1997年,Netflix創立於美國加州,是一家小型地區DVD郵寄租片商;
2010年,它擊潰當初市值大自己1,500倍的影音出租巨人百視達;
2018年,公司市值超越娛樂龍頭迪士尼,終結HBO於艾美獎的贏家地位,
乃至跟Google、Facebook、蘋果、亞馬遜等一線科技巨擘,平起平坐。

20年來,Netflix如何變得如此強大?
除開它慧眼獨具,轉型切入新世代需求的串流媒體服務、打造原創劇集《紙牌屋》《怪奇物語》、開拓全球市場190多國……之外,Netflix強就強在用人,與眾不同!

本書作者珮蒂.麥寇德說,多數公司在人才招募、激勵、及打造優異團隊方面都做錯了。麥寇德在Netflix擔任人才長有十四年,幫助該公司塑造出獨特的高效能文化,她協助創作的「網飛文化集」,重新定義了管人是怎麼一回事。

Netflix主張一種自由與責任並重的新工作模式,把員工視為成熟的大人,強調絕對誠實,透明溝通。同時找到對的人上場,給出到位的業內最高薪資,以富有挑戰性的工作來激勵員工;而不符公司新需要的員工,奉上豐厚離職金,果決揮別。當公司是一支職業球隊來經營,不是大家庭。

她以幽默輕鬆筆調,寫出個人經驗與心得建議,提供一條打造高績效文化和創造好業績的不同路徑,顛覆你對工作與企業用人的邏輯思維,刷新你的人才觀!在AI時代,不僅企業要發掘、聘用未來需要的人才,自己也要成為未來需要的人才,讓彼此持續締造佳績。

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Photo Credit: 大塊文化出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九