日本人作假帳不是為中飽私囊,而是填補前輩的財務黑洞

日本人作假帳不是為中飽私囊,而是填補前輩的財務黑洞
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除了各種外在因素外,日本企業相對封閉的體質,導致了許多重大決策的誤判,而在體系的轉型與改變產生很大的困難。

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文:鄭力軒(1974年生,政治大學社會學系副教授。悠遊於學海之間,篤信學門,方法,理論派別只是方便法門,不需執著)

在1990年到2000年代中葉,針對日本經濟問題的議論多聚焦在政府以及金融機構的角色。然而隨著日本管制體系走向局部的自由化,以及金融機構歷經漫長的混亂而重整完成,日本企業的結構性問題也浮出檯面。

不管是光學大廠奧林帕斯(Olympus)以及大型電子集團東芝所爆發的假帳案,到汽車安全氣囊第一大廠高田以及神戶製鋼爆發竄改檢驗資料的事件,到東京電力在福島核災過程中荒腔走板的表現,再到日本一度執世界牛耳的半導體與液晶產業相繼巨幅衰退,先是半導體大廠爾必達破產遭到美光併購,再來則曾是液晶面板產業代名詞的夏普,一樣在瀕臨破產下遭到鴻海併購。

特別在近十幾年來曾經在全球市場呼風喚雨的大型企業,相繼爆發公司治理以及營運上的問題,使得日本企業結構能否因應新的經濟社會這個問題,成為日本經濟的重要焦點。固然企業醜聞以及營運失敗是各國普遍的現象,並非日本所獨有,但日本企業問題的型態卻與日本企業體制的特殊形態有密切關係,也值得在此做仔細的爬梳。

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Photo Credit: Reuters/達志影像

許多日本國內外的學者會以「社群資本主義」或「社群企業」來定義日本的企業運作型態。這個型態有幾個特徵。首先,多數日本大型企業形成由內部經理人控制的企業治理型態,而理論上要代表股東的董事會成為經理人升遷的一環。然而與美國式經理人控制模式最大的差異有2個。第一是股東在日本企業裡扮演相當邊緣的角色,第二則是日本經理人並沒有跨組織流動的模式。

由於日本大型企業偏好聘任畢業生從頭於公司開始訓練,而極少任用從其他企業轉職的員工,因此絕大多數日本企業的負責人一生都待在同一間公司。加上終身雇用制的保障,以及由公司所提供的包括住宅到教育等各式員工福利,在企業內部形成了類似社群的運作型態。也因此,許多日本學者將這個型態稱為「從業員主權」,以區別於歐美、特別是美國以股東為核心的股東主權(株主主権)。

不僅在企業內部形成穩定類似社群的運作型態,日本企業間也形成穩定的網絡以及寡占式競爭的關係。在生產網絡方面,日本大型企業一方面建立大型垂直整合的企業主幹,另一方面則以集團為中心,在保留核心製造的前提下,建立集團專屬的中小企業生產網絡,將包括零件或低階組裝等業務外包給集團內的中小企業,形成了母公司與外包公司的附屬結構。與台灣所盛行的中小企業生產網絡最大差異在於,日本外包企業往往僅接收單一集團的訂單,缺少跨集團的生產,因此雖然形式上互不隸屬,但仍然形成類似母子企業的依賴關係。

另一方面,日本官方與廠商偏好透過這個模式,將市場整合成固定數家廠商間的寡占型競爭。包括金融,鋼鐵、電信、電力以及製鋁和石化等產業都可以看到這個型態。大體而言,在歷經了1950年代動盪以及1960年代的高速成長後,日本大型企業在內外都形成了穩固成員所組成的型態。

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Photo Credit: AP/達志影像

討論日本社群資本主義優點的研究汗牛充棟,筆者僅就2個主要面向簡單整理。首先,日本企業偏好穩定雇用的結果,一定程度的在缺少大規模社會福利的情況下維繫了日本的社會公平。而在穩固的上下游關係中,日本企業容易就品質上做出更精細的改良,同時在需要複雜整合的工業如汽車以及其他系統工程,產生零庫存的精實生產模式。也成為日本之外許多國家學習的對象。然而這個體系最大弱點在於缺少外部的監督與刺激。在高速成長以及追趕歐美的階段,日本企業體系的這個弱點並不明顯。而在日本跨越了追趕的階段,成為主要經濟體之後,這個缺少外部監督與刺激的體制弱點就凸顯出來。

首先,日本企業由內部經理人控制的型態,使得日本避免了其他亞洲國家常見的家族企業接班的亂局,但內部經理人依期別排資論輩的組織文化,以及封閉社群的營運與生活型態,使得經理人很容易傾向掩蓋、而非揭露之前經營者或者是現場所留下的問題。

以在國際上相當轟動的Olympus假帳醜聞而言,幾個被判刑的經理人作假帳的目的並非中飽私囊,而是為了填補前輩在泡沫經濟時代操作財務工程失敗所帶來的財務黑洞,一代又一代的經理人選擇掩蓋而非揭露前輩所遺留的問題。若非從英國聘請的經理人「白目」地揭露了幾個不合常理的交易,整個事件才爆發開來。而組織的第一個反應是開除發現問題的外籍經理人,直到事件無法掩蓋為止。Olympus並非孤立的現象,而是日本企業醜聞常見的樣態。而日本企業封閉社群的特性,也使得這種集團性的掩蓋遠比許多其他國家的企業來得容易。

再者,相對封閉的組織型態使得日本企業比較難應對外在環境的快速變化。日本電子大廠在特定尖端技術的開發上,至今仍然在許多產業占有一席之地,但就應對過去二十多年來的全球市場以及生產結構的變化上,往往落後於美國、韓國甚至台灣或中國的競爭者。

日本電子製造產業對於1990年代所興起模組化生產應對緩慢,在成本以及新產品推出速度上逐漸喪失競爭力。日本半導體業在1980年代曾經超越美國,但在1990年代的個人電腦與網路崛起的時代中喪失先機而一路挨打至今。日本的手機通訊等在智慧型手機出現前,於技術以及應用服務的開發上都曾獨步全球,但遲遲無法良好地因應智慧型手機出現後的新形態。

類似的例子相當多,而深入的產業組織研究往往發現,除了各種外在因素外,日本企業相對封閉的體質,導致了許多重大決策的誤判,而在體系的轉型與改變產生很大的困難。

客觀而言,日本社群主義企業體制仍有至今仍有許多明顯的優點,而過去20年間也產生相當大的變革。其他國家的體系也有各自的問題。但日本企業近年來的大小問題突出了一個明顯的現象,就是不管組織成員多麼自律,多麼積極地為組織整體奉獻,都不可能替代掉適當的外部的監督與刺激。這也是筆者認為日本近年企業大小問題對台灣思考企業治理問題最大的啟示。

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本文經思想坦克授權轉載,原文發表於此

責任編輯:羅元祺
核稿編輯:翁世航

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