《垃圾與它們的產地》:H&M、亞馬遜和沃爾瑪是如何配送商品的?

《垃圾與它們的產地》:H&M、亞馬遜和沃爾瑪是如何配送商品的?
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我們想讓你知道的是

這一整套大規模的全球供應鏈(據某些專家說,供應鏈長達一萬英里);消費者想要更多「便宜貨」,想要運送得更快;還有支配這一整場秀的經濟規則,而這個規則使得在地球另一邊製造東西,比在自家附近製造更有賺頭。

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文:安妮.雷納德(Annie Leonard)

卡車、貨櫃船和飛機,我的天啊!

我們需要船、卡車、馬路、飛機和火車,才能把東西送進全球供應鏈中。這種運輸建設會消耗大量的化石燃料,排放廢棄物,但這些都是外部成本中最不為人知的部分,大多數人完全不會意識到。就算有些購物者會留意產品的原料來源,會問鑽石有沒有激起非洲暴力衝突、或者土耳其的棉花田有沒有噴灑農藥,但很少人懂得去問,商品究竟是怎麼運來的。

首先,大部分從亞洲進口的東西都裝在貨櫃裡,搭乘巨型平底船遠渡重洋而來。美國99%的海外貿易(以重量計)都靠水路發展。2004年的水運載重大約是15億噸,價值將近1兆美元,預期接下來的20年間,貨櫃交通會成長3倍,大部分都是從中國、印度和亞洲其他國家來的。每年,全球船運業會消耗超過1億4000萬噸的燃料,在2005年,全球已開發國家焚燒化石燃料所排放的二氧化碳中,船運業占了30%。(占全球排放量的23%,包含開發中國家在內。)

「據發現,船隻的硫排放強烈衝擊全球海洋,造成海岸汙染:柴油引擎驅動的貨船,是全世界最高的燃料焚燒汙染源(以每噸燃料來說)……」海洋船艦的汙染和心臟、肺部疾病有關:每年,海運造成全球大約六萬名心肺或肺癌患者提早死亡……」「全球商業船隻排放的空氣微粒汙染物總量,幾乎是全球車輛排放總量的一半……」「大型貨運船排放的煤灰是先前預估的兩倍……」這些只是少數幾則頭條,還有更多的研究,都是由卡內基美隆大學和其他機構的科學家進行的,主要探討貨運船隻造成的相關損害。

當年我替綠色和平組織工作,追蹤危害廢棄物貨船,那時我就曾經在紐約和馬尼拉登上這些船好幾次。「船」這個字,壓根都不足以揭露這些龐大怪物的真面目。想像一棟龐大的公寓座落在它旁邊,就是這個大小。我還記得第一次登上這種船的情景。我們小組頭戴一頂硬帽,穿著一件官模官樣的黑色夾克,上面寫著「毒物貿易巡邏隊」,腰上掛著一副左搖右晃的手銬,以備不時之需,要是這艘船想載運有毒貨物出航,我們就把自己銬在錨鏈上,讓船走不成。當時我們堅持這艘巨無霸船艦上藏了有毒廢料,船員就帶我們去找船長。我們還得搭電梯到14樓去見他。

當時的船隻就很巨大了,現在更是愈變愈大。為了裝下堆積如山、不斷增加的東西,再運送到海的另一端,人類發明了一種嶄新等級的貨櫃船:特大號船艦。這種船艦很多都比3個足球場還大,大到裝得下好幾千個貨櫃,每個貨櫃裡可以放滿一棟屋子(3房)的所有內容物。只是有個小障礙,全世界大部分的港口都容納不下這種超級船艦,必須疏浚、擴建才行。大家已通過決議要擴建巴拿馬運河,讓這種巨無霸船隻順利通行。

不只是西半球的人在擴建配送東西的基礎建設。2005~2010年間,中國每年花上700億美元來蓋馬路、造橋和挖隧道;花掉180億美元來建鐵路;還有64億美元來建港口。全世界4座吞吐量最大的貨櫃港中,中國就占了3座;上海更是名列前茅,光是2007年往來的貨櫃量就高達3億5000萬噸。2001~2005年間,中國蓋了43座新港口,其中23座位在中國西部的重工業區。這些新基礎建設的主要目標,是為了讓當地的東西能更順利地配送到國際市場上。

東西到達美國後,往往都被卡車載著走。2005年,美國境內總貨運重量,有77%都是用卡車運輸的,總里程超過1600億英里,這個數字(至少在經濟危機前)預計會在下個30年內成長一倍。尤其在高速公路交流道、擁塞路段,還有排隊進出港口時,卡車常困在車陣裡枯等,引擎一直空轉,連續好幾個小時。事實上,一份最近的研究報告說,美國貨運卡車每年都要花上2億4300萬個小時來塞車。每延誤一小時,業主就得多付25~200美元。但是,空氣品質和氣候的帳要誰來買單?更別提氣喘率和癌症這種公共衛生的衝擊,誰又能負責?加州空氣資源局預估,每年貨運卡車對公共健康(治療氣喘和肺病)帶來的損害成本,高達200億美元;紐澤西的環保團體說,每年的損害成本是50億美元。老舊的煞車、輪胎,加上常常超重,都增加這些車輛的車禍發生率,提高了高速公路巡邏、緊急事故服務和塞車等等的成本。

最後要說到空運:這對消費性商品來說,簡直是皇家待遇,專門保留給高價和/或有時效性的貨物,像是設計師服裝和電子產品。根據國際航空運輸協會執行長畢西納尼(Giovanni Bisignani)說,雖然這些東西沒有多大重量,卻占國際貿易商品總價值的35%。空運中,不成比例的還不只這一項。歐洲一份研究顯示,飛機只載運歐洲總貨物重量的3%,但二氧化碳排放卻占了總貨運量的80%,異常地高。

隨著近期油價劇烈上漲,二氧化碳的排放規定和/或課稅也迫在眉睫,有些企業和政府已經開始提出能源使用和貨運製造的溫室氣體問題。美國環保署執行了一個「智慧運輸」計畫,和業主通力合作,共同減少排放。好比說,結合更多的永續鐵路運輸,配合卡車運輸;確保每輛卡車都載滿貨物,不浪費任何一個空間;改善卡車的空氣動力效能,確保防水布在行駛過程中不會胡亂拍擊,而且貨物都要裝載得低一點,盡量放得愈流線型愈好;監測、維持卡車的輪胎氣壓,用更寬大的輪胎來替換;訓練駕駛一些技能,像是盡可能運用滑行的技術,或者限制引擎空轉;指示駕駛們降低行駛速度。

有些貨運專門公司已經採取一些步驟,讓公司變得更環保。優比速(UPS)已經在卡車上裝置了液壓混合動力技術,應該可以「在城市行駛時,提高60~70%的燃料效能,降低40%溫室氣體排放,和UPS常見的柴油快遞卡車比起來,效能提高不少。」不讓UPS專美於前,聯邦快遞(FedEx)也把車隊全換成油電混合車,大量降低了96%的微粒排放,比起一般的FedEx卡車,新型車每一加侖燃料可以多走57%的路程,減少了超過三分之一的燃料費。洋基通運(DHL)也發起了自家公司的碳補償計畫,顧客只要多付3%費用,DHL就承諾把這些經費拿去投資「綠色計畫,像是車輛技術、太陽能板和造林運動。」

這些改革聽起來似乎不賴,但卻沾不到問題的核心,也就是這一整套大規模的全球供應鏈(據某些專家說,供應鏈長達一萬英里);消費者想要更多「便宜貨」,想要運送得更快;還有支配這一整場秀的經濟規則,而這個規則使得在地球另一邊製造東西,比在自家附近製造更有賺頭。

牢記上面的觀點後,讓我們把炮口轉回上一章提到的3種物品,看看它們的零售分配情形。等一下提到的零售商,雖然不是我真正購買那3樣東西的人,但是為了討論,我們將就一下,假設白T恤是瑞典低價時尚龍頭H&M賣出的、書本是在亞馬遜網路商店(Amazon.com)買的、電腦是在沃爾瑪買的(但我不是在沃爾瑪買的,我發誓)。研究這3間量販店,可以讓我們瞭解零售商在全球銷售配送上的角色。

H&M

除了白色綿T恤外,每年,瑞典服裝龍頭H&M還賣超過5億件商品,1700多家店面遍布全球。H&M是世界第三大服裝零售商,排名在美國的Gap和西班牙的Inditex集團之後,就算在經濟蕭條的2008年,還是淨賺4億4千萬美元。H&M最有名的是速度和反應時間——也就是「快速時尚」。他們的衣服從設計、製造到銷售配送(從製圖到掛上衣架),只要20天。衣服耐不耐穿根本不是重點。講求時髦,加上價格低得太誇張,才是H&M成功的祕訣。

精實製造就這樣上演:和其他知名品牌零售商一樣,H&M和最便宜的供應商簽約,大部分在亞洲和東歐,H&M利用自己的規模,把工資壓到最低、交貨期限縮到最短。H&M同時用很多家供應商來降低風險,一旦其中一家進度落後,就能輕而易舉和對方切割,轉向其他廠商,完全不影響製造流程。他們不斷搜尋削價競爭的工廠,隨時準備跟原本的合作關係道別,毫無忠誠感。貿易保護法、關稅和額度,也都會影響H&M選擇的供應商和製造地點。同時,H&M的速度和流行感,都和銷售配送機制有關。大部分的服飾零售商(和愈來愈多的電子產品、玩具和其他商品)會進口所謂的「原色布品」(greige goods)來減少供應鏈中耗費的時間。它們算是半成品,在海外最低薪資的工廠製造(想像一下原色布料按照袖子和軀體的規格裁剪,但沒有縫製在一起)。這些原色布品會送到零售店附近的工廠來加工完成,可能是加上領口、袖長、或特定的顏色,符合消費者那一週會瘋狂搶購的樣式。

在美國,原色布品通常會先從亞洲坐船過來,到港口後,再用卡車運送到組裝及配送中心,然後送到商店裡。為了讓整個供應鏈流暢運作,會有一個龐大的資訊科技中樞系統,專門追蹤各家供應商、庫存、訂單、運輸方法與路線、天氣、交通、運輸處理貨物的可用人力等等。這種資訊科技系統日新月異,雖然耗資不菲,但每天的銷售配送愈來愈流暢,也算是有代價了。回頭看上一章,光是製造我那一臺筆記型電腦就會造成不小的環境衝擊,那這種大規模的資訊科技系統,你就大概知道真正的成本要多高。

當消費者對某種流行色調或剪裁大感興趣時,H&M會嗅到商機,立刻反應,讓流行商品大批湧進店裡,滿足消費者需求(這就是精實零售的例子)。歐路克對這方面有很密切的追蹤,還自稱為「供應鏈怪咖」。他告訴我,以前流行服飾店曾經有5個不同的流行季:四季(春、冬、夏、秋),加上假日。現在呢,很多零售商竟然喊出高達26個不同的流行「季」,這代表每「季」其實都只有短短兩個禮拜而已。

每家H&M都會每天進貨,大間一點的每天進貨量會有3大卡車這麼多。衣服匆忙從後門送進去,民眾不斷爭相搶購,瘋狂橫掃,每筆銷售資料會自動傳回工廠,統計哪一樣是最熱門商品。光是看他們做生意的速度我就覺得焦慮,感覺好像零售商全都發瘋了。我的意思是,說真的啦,這樣一窩蜂買東西到底為了什麼?靜下心來讀一本好書,或者找三五老友享用一頓飯,不是更快樂嗎?為什麼要花錢買本週最熱門的衣服?穿上個月和(倒抽一口氣)去年的T恤真的有差這麼多嗎?顯然,H&M和很多消費者都這麼想。

H&M是一個極端的例子,可以看出今天的銷售配送系統有多麼快速化。快速時尚消費者沉迷在多樣化的商品中,電視、電影、商店櫥窗、廣告大力放送的同時,H&M愉快地坐享其成,繼續供應東西。在其他商品和零售商中,我們也會看到很多相同的經濟驅動模式。

亞馬遜網路商店

網路購物剛出現的時候,很多人覺得這種發展對環境好,讓獨立的小型企業前途一片光明。畢竟在一夕之間,你就能自己創業,不需要實體店面——甚至連庫存都不用,只要等顧客傳來一封電子郵件後才開始製作,在合理的時間內完成訂單就行。當然,這一切都沒錯。但是到頭來,線上零售還是一樣淪陷,逃不過現實世界中那些龐大冷血的大公司魔掌,變成他們的天下。儘管網路購物替小型公司開發新潛力,能直接達到預期消費人數,但是2003年美國人花在網購的700億美元中(到2006年已經創下1,000億美元的新高),大約有三分之一的錢都進了前二十大網路零售商口袋中,其中有12間都還是主要實體連鎖店。

毫無疑問,Amazon.com是這個領域的霸主,最引以為傲的是提供全世界最多樣化的商品選擇,價位低,或至少和別家不分軒輊。為了進一步擴充庫存,亞馬遜和其他商家合夥(甚至像大間零售商Target),提供他們倉庫和銷售配送管道。科技是亞馬遜最強的王牌,也是他們不惜大手筆投資的部分(相比之下,H&M的物流系統遜色太多了)。不只是為了使用者介面——為個人量身打造全新購物體驗,同時向顧客推薦商品(就像創辦人兼執行長貝佐斯〔Jeff Bezos〕說的,商品多到眼花撩亂,他們得發明出一些方法,不只「讓顧客找到產品,也得讓產品自動找上顧客」)——也是為了讓物流管理「達成任務」,或者是說處理訂單,然後交到顧客手中。想像一下,要追蹤的訂單是好幾百萬筆不同的產品,不光是幾千筆而已。亞馬遜必須發明一套自己的「庫存最佳化」軟體,貝佐斯拿這套軟體和航空公司的航線比較,經過複雜的演算後,創造了最理想的「取貨路線」,讓機器能在上百萬平方公尺大的倉庫裡順利找到訂單上的特定商品。因為選擇琳瑯滿目,個人化體驗的背後又有強大出色的科學支撐,這就是亞馬遜品牌的傲人之處。

對大多數人來說,得先有鋼鐵般的意志,才能抵抗得了亞馬遜的魅力,轉而選擇一間當地的書店,不只價格按照封面上的定價,還可能因為庫存有限,你要的書必須特別預訂才有。想當然,後果就是當地的獨立書店隊伍全數被殲滅,損失非常慘重。

儘管如此,環境學家還是一直爭論不休,究竟線上購物留下的足跡比傳統零售業輕微,還是更嚴重?零售商店會消耗大樓裡的資源,像燈光、冷氣、暖氣等,消費者往往也得鑽進車子裡才能到達商店。然而,電子商務(E-commerce)要用掉更多包裝,產品運輸也至少有一部分要靠空運。有份書籍銷售的深度研究,比較了這兩種不同的銷售配送方法。傳統模式中,卡車會把書本從印刷廠送到全國性的倉庫,接著送到地區倉庫,再一一分送到零售商店;顧客必須前往書店,把書買回家。線上模式中,卡車會把書本從印刷廠載到中央倉庫,等顧客預定完,會開始包裝,然後空運到地區發送中心,再用卡車送到顧客家門口。

這份研究提出一個有趣的問題,那些沒賣出的書(平均25至55%的印刷書,看類型來決定),要嘛就被當成垃圾回收,不然就是賣給折扣書店——這些都是額外的浪費,也至少都需要額外的運輸。在線上模式中,中央倉庫是唯一的庫存點,所以未賣出的書比較少,代表浪費的紙張比較少,額外運輸也少。最後,研究發現線上購物的效能比較高、較能永續發展,在能源使用、空氣汙染物、廢棄物、溫室氣體排放上,都勝過傳統零售業,飛機、卡車、汽車的燃料消耗率一般;一般尺寸的書,包裝用量也一般;書本的未售出率也是一般。隨著隨選印刷的技術愈來愈普及,效能甚至還會更高——讀者群比較小的書籍,可能就不會印刷成書,等到有讀者預訂後,再從離讀者最近的印刷廠印刷。有些產業觀察家預估,到2010年,賣到全世界的書籍中,有半數以上都會在賣場或附近直接隨選印刷。

然而,環保雜誌《擁抱樹木》(TreeHugger)指出,要評估現在的網路和實體購物,細節是很重要的。要是你搭大眾運輸、騎腳踏車、或走路到當地的書店,當然比網路買書好。他們建議,要網購的話,除非「你家住在郊區,或者四周圍統統都是大型量販店,一趟得開個6到8英里才能購物,然後你這個人線上購物的時候會認真湊齊很多東西,而且你會選擇陸運,不選隔夜空運。」

接下來還有書本數位化以及亞馬遜Kindle這類電子書設備的議題。毫無疑問,無紙書會減慢森林破壞的速度,但這項科技發展卻代表市場上又出現了電子新玩意。看過市面上的電子產品就知道——不管是手機、電腦、相機,任何你手邊有的——每過幾年就會有新型號上市,伴隨著採礦、毒進毒出的生產製造過程、和一山高過一山的電子廢棄物。

我自己嘛,愛好以下的模式:我可以走路或騎腳踏車到當地書店,櫃檯後方會有一張友善的臉孔,向我推薦他的私人書單。看完以後,要是我推薦這本書,我會把它借給周遭的親朋好友;不然呢,我會讓書「自由循環」(Freecycle,這是一個700萬人的線上網絡,大家會免費張貼「東西」——換到「東西」——來減少浪費),好讓書本在別人手中延續第二生命。我十歲的女兒看書速度超快,所以我們不時會邀請她的朋友到家裡,來一場「好書交換早午餐」,清理清理我們家爆滿的書櫃,還能免費換到新書,不斷建立社群。早午餐有剩下的(是書喔,不是鬆餅)會捐給當地的學校。然後還有圖書館——我住過的每個地方,圖書館都是我的最愛,我喜歡去找書,認識鄰居,參加公共講座,參與社區議題,有時甚至還能聽聽現場演奏。亞馬遜可能很方便、速度快、規模又讓人嘆為觀止,但它就是不能帶給我們生活品質上的額外服務。

沃爾瑪

在美國,幾乎20%的消費性電子商品是沃爾瑪賣掉的,所以我們大可以想像,上一章提到的筆記型電腦,就是從這個零售巨獸手中銷售配送出來的。

如果說H&M的特異功能是高速和時髦(除了超低價格外),亞馬遜是琳瑯滿目、無限的選擇(而且比定價還低),沃爾瑪就是伸手可及、包羅萬象和低價位的綜合體。沃爾瑪真的很龐大——比起來,差不多全世界其他所有的零售商都變小蝦米。事實上,你可以把Gap、Target、席爾斯、好市多、JCPenny、Best Buy、Staples、玩具反斗城、諾斯壯、百事達、邦諾書店(Barnes & Noble)全部併在一起,營收統統加起來,還是沒有沃爾瑪大。沃爾瑪在2008年的總收入一共4,010億美元,是全世界最頂尖的經濟體之一,比奧地利、智利和以色列的GDP還高,而且是中國前十大貿易夥伴,超越了英國和德國。

全世界有超過8000家沃爾瑪,在美國就有4000多家,平均每一家幾乎有3個足球場那麼大。《大賣場騙局》(Big-Box Swindle)的作者米契兒(Stacy Mitchell)評論:「占地6億平方公尺,沃爾瑪可以把整個美國的男人、女人和小孩全都裝進它的店裡。」沃爾瑪無所不在,差不多每隔60英里就有一家,而且連鎖店還一直在擴張,每年大約增加5000萬平方公尺。

至於包羅萬象的程度嘛,在沃爾瑪,你還有什麼買不到的?現在沃爾瑪是全美國排名第一的銷售商,無論是日常用品、衣服、家具、玩具和音樂,應有盡有。美國人會來這裡買很多DVD、相機、家電、和一般家庭日用品,像牙膏、洗髮精,還有嬰兒尿布。店裡不只賣瓦斯,甚至還開起診所。一直以來,他們都想推翻政府法令,在店裡提供銀行服務。還記得電影《瓦力》裡面的企業嗎?基本上整個地球都掌握在他們手中,不只提供地球上所有的商品和服務,甚至還管轄到外太空去了。這其實真的沒那麼遙不可及;沃爾瑪似乎就朝著那個目標前進。

然而,和亞馬遜相反,沃爾瑪供應的每個產品,頂多只有幾種不同選擇而已。賣出的產品中,大概40%是他們的自有品牌,也就是說,這些產品是專門只替沃爾瑪生產的。但就算品牌沒有亞馬遜那麼多樣,只要一喊出「始終低價,全年無休」這句口號,就足夠讓民眾一再回鍋,流連忘返於這家一次購足的大型購物天堂了。

可笑的是,那些所謂的「始終低價」,其實不是常態。山姆.沃頓(Sam Walton)這一整套把戲,是從1962年阿肯色州的第一家店開始,他把洗髮精和牙膏之類的熱銷產品堆在店門口,掛上低到誇張的標價。這就是眾所皆知的「虧本打頭陣」:先用這招把顧客從競爭對手的店裡拉出來,全部引誘到自己家。踏進店裡後,民眾通常還會買額外的東西,那些東西的定價就大有利潤了。2005年,一份消費者報告分析就顯示,像沃爾瑪這種大型零售商就是靠這種狡猾的標價結構,讓顧客以為他們賣得更便宜,但這可不一定。沃爾瑪在新市場上開新的連鎖店,也常常用跳樓大降價來幹掉競爭對手,等其他店一家家關門,民眾沒得選了,再把價錢提高。這種行為招來大量的批評,全國各地的倡議人士都把矛頭指向沃爾瑪,指責這個零售巨頭削弱了在地經濟和社區的多元性。

不管標價寫多少,沃爾瑪每一個產品的真正成本其實都高太多了。就從原料開始算起吧,沃爾瑪往往先從貧窮國家掠奪原料,或者由政府補助他們原料,然後在當地留下一連串悲慘的後果,要地球的水、動物、空氣、森林和人民來收拾爛攤子。成本繼續算下去,在亞洲那些悶熱且通風不良的工廠裡,上千個工人賣命工作,每天也才賺不到5美元,還暴露在有毒化學品中,沒有適當的安全防護或醫療健保,被迫超時工作也沒有加班費,想逃離這種淒涼的生活根本是希望渺茫。接著,成本的最高峰要算在零售店頭上,很多員工的薪水實在低過頭,甚至變成聯邦政府的低收入戶。「搖醒沃爾瑪」網站(WakeUpWalmart.com)是美國推行的運動,致力讓這家大型零售百貨改善運作,據這個網站所說,2008年一名全職夥伴(這是沃爾瑪員工的稱呼)的平均時薪是10.84美元,年薪是一萬9,165美元(每週工作34小時),比美國聯邦政府訂定的低所得還少2,000美元。天差地遠的是,2007年沃爾瑪執行長史考特(Lee Scott)年薪高達2,970萬美元,或者說,是沃爾瑪正職人員薪水的1550倍。

監督團體報告說,賣場裡經常人手不足,好讓企業節省荷包,而且有人撞見經理偷偷從工時卡上刪減工時,尤其是加班超過的時數。員工薪水低到連公司的健保費都付不起,弄到後來,沃爾瑪140萬個美國員工裡,大約有半數都沒保健保。沃爾瑪管理者往往直接鼓勵員工尋求聯邦協助,像醫療補助計畫(Medicaid)、糧食券和房屋補助。其實,華盛頓特區的「好工作優先」(Good Jobs First)組織說,他們調查沃爾瑪在有資料可查的23州裡的情形,其中21州的資料顯示,沃爾瑪強迫員工使用納稅人支付的健保,人數超過了其他任何雇主。

所以呢,沃爾瑪沒幫員工付健保費,反而是美國納稅人在付。但付的錢還沒完喔。我們這些被蒙在鼓裡的納稅人,原來是沃爾瑪賺大錢背後的冤大頭。好工作優先組織持續進行一項稱為「監督沃爾瑪資助金」(Walmart Subsidy Watch)的計畫,追蹤並揭露納稅人的錢是怎麼流進沃爾瑪的營運中,例如「全國各州和當地政府燒掉12億美元,幫沃爾瑪減稅、給他們免費土地、協助基礎建設、低成本融資,以及公開補助」。

讓我們試著用美元價值來衡量社區的社會結構,也就是沃爾瑪不斷在摧毀的東西。像適合步行的鎮中心和街坊,布滿了各式各樣當地人開的零售複合商店,熙來攘往,喧囂熱鬧,店員都知道我們的名字,每次總會從櫃檯內傾過身來,問我們家小朋友今天在學校上課好不好玩啊,要是皮包不小心放在家裡忘了帶,也可以明天再付錢。這些事物的價值有多少?無價。

更別提濕地、農地和森林,為了找一塊12英畝的地來容納大型零售百貨和必備的停車場,這些天然資源通常都被剷除得一乾二淨。沃爾瑪在美國也有100多個配送中心,巨型倉庫不眠不休地將貨物兜進兜出,每個倉庫都有五英里長的輸送帶,用幫浦把9000多條不同軌道的東西輸送到等候的拖車上。這些配送中心每個都占地40到100萬平方公尺。具體來說呢,100萬平方公尺大約就是20個足球場那麼大。全國上下,沃爾瑪已經移除掉成千上萬個無價的小鎮和自然風景;那些損失也是「全年低價」的真正成本之一。

成本到這裡還沒完呢。原料、工廠、配送中心和商店間,是怎麼往來的呢?就是靠我之前提到的卡車、平底船和飛機。說來一點都不稀奇,沒有一家公司像沃爾瑪一樣,有這麼多卡車駛在美國的馬路上,司機超過8000人,每年加總起來是8億5000萬英里。沃爾瑪和大部分的主要零售商一樣,常常和卡車貨運商打交道,這些都是獨立承包商,專賣貨運服務。也就是說,沃爾瑪不用買卡車、保養卡車、付燃料費,或者關照承包司機的各項福利——不用健保、失業保險、勞工賠償、社會安全、退休金計畫、假期,或病假。這也代表他們不用確保司機會不會遵守聯邦職業安全衛生署(Occupational Safety and Health Administration, OSHA)的規定。紐澤西的研究發現,75%的卡車司機(不只沃爾瑪家的)都是獨立承包商,每年平均只小賺2萬8000美元,完全沒有僱主提供的福利。他們和沃爾瑪商店員工同病相憐,得投靠政府的健保計畫,所以,納稅人基本上也砸錢贊助沃爾瑪和其他零售商的運輸系統。

基於以上種種原因,我們實在很難認真看待沃爾瑪的承諾,說什麼要永續發展,聽聽就好。是啊,沃爾瑪已經就營運上做了一些對環境確實有益的改善,一些比我更深入該公司的消息來源說,沃爾瑪的領導階層有許多人已經認真意識到環境的問題。沃爾瑪已經把公司車隊替換成油電混合車,包裝也盡量換成可生物分解和可回收的,在某些店家安裝太陽能板、甚至保證淘汰掉PVC浴簾以及含有毒性化合物鄰苯二甲酸酯的兒童玩具。但問題是,長遠來看,這些行動到底有沒有差。沃爾瑪還是有個大問題:規模太大了。他們製造太多壽命短、毒性強的東西,運輸得又快又遠,就算全世界的混合動力車和太陽能板加起來,還是抵銷不了他們無遠弗屆的足跡。

我是說真的啦,想想沃爾瑪吹的牛皮吧,他們說:「把一組陽臺家具的包裝減量,就能少用400個貨櫃來運送。」光是加強包裝就要多用上400個貨櫃,那把一整組陽臺家具運到世界各地,到底需要多少個貨櫃啊?這樣的配送系統已經出問題了,一直把各種東西,從T恤到陽臺家具都運送到半個地球外的地方。在這個資源愈來愈稀少,氣候變遷的年代,用這種配送模式實在沒道理。

相關書摘 ▶《垃圾與它們的產地》:美國都市固體廢棄物,四分之三重量來自於「產品」

書籍介紹

本文摘錄自《垃圾與它們的產地:為什麼99%的東西半年後都被丟棄?》,時報出版
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作者:安妮.雷納德(Annie Leonard)
譯者:吳恬綾、黃亭睿

本書影片《東西的故事》在YouTube上超過500萬人次點閱!6000名網友熱烈回應!
環保暢銷書《東西的故事》在台破萬經典改版,
再一次感受消費與環境間密不可分的關係!

以前手機能用10年,但現在手機平均使用1年後就GG?!
家電和電子產品的維修費過高,直接買新的還比較便宜?!
流行時尚每季主題大不相同,沒穿當季款就遜掉了?!

我們生產東西、汰換物品,看起來是再平常也不過的事,但為何現在的產品壽命越來越短?我們也越買越多?不知不覺間還造成環境汙染?!

本書作者安妮.雷納德在親眼目睹垃圾掩埋場的驚人景象之後,便開始追蹤垃圾的身世來歷,描繪出東西變成垃圾的完整過程。她發現商人刻意製造壽命短、易毀損的商品,甚至還製造過時就不適用或落伍的印象,大力鼓吹我們花錢購買不需要的垃圾,以提高企業獲利。但同時,地球環境卻因此每下愈況。即便我們努力做好環保,若不能減低購買物品和製造垃圾的頻率,地球的資源與生態仍會持續耗竭。

安妮並不是鼓勵大家不要購物,而是不喜歡現今「肥了大企業,卻沒有讓消費者跟地球更好」的模式。與其讓錢流入財團手中,不如聰明消費,讓地球跟自己都過得更快樂。

透過本書,安妮除了跟我們討論「東西的故事」以外,也提供了四個愛護地球的消費提案。如何邊滿足自己的購物欲同時邊做環保?就從安妮的方法開始實驗吧!

安妮的4個消費提案:

  • 購買在地生產製造或農會的商品。
  • 選擇對環境友善、符合公平交易認證的商品。
  • 購物前先到二手市集或網拍上找找有無類似的東西。
  • 調整自己的花錢模式,不拿購物來滿足社交、情感需求,或定義自己身分地位。
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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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