《垃圾與它們的產地》:H&M、亞馬遜和沃爾瑪是如何配送商品的?

《垃圾與它們的產地》:H&M、亞馬遜和沃爾瑪是如何配送商品的?
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我們想讓你知道的是

這一整套大規模的全球供應鏈(據某些專家說,供應鏈長達一萬英里);消費者想要更多「便宜貨」,想要運送得更快;還有支配這一整場秀的經濟規則,而這個規則使得在地球另一邊製造東西,比在自家附近製造更有賺頭。

有些貨運專門公司已經採取一些步驟,讓公司變得更環保。優比速(UPS)已經在卡車上裝置了液壓混合動力技術,應該可以「在城市行駛時,提高60~70%的燃料效能,降低40%溫室氣體排放,和UPS常見的柴油快遞卡車比起來,效能提高不少。」不讓UPS專美於前,聯邦快遞(FedEx)也把車隊全換成油電混合車,大量降低了96%的微粒排放,比起一般的FedEx卡車,新型車每一加侖燃料可以多走57%的路程,減少了超過三分之一的燃料費。洋基通運(DHL)也發起了自家公司的碳補償計畫,顧客只要多付3%費用,DHL就承諾把這些經費拿去投資「綠色計畫,像是車輛技術、太陽能板和造林運動。」

這些改革聽起來似乎不賴,但卻沾不到問題的核心,也就是這一整套大規模的全球供應鏈(據某些專家說,供應鏈長達一萬英里);消費者想要更多「便宜貨」,想要運送得更快;還有支配這一整場秀的經濟規則,而這個規則使得在地球另一邊製造東西,比在自家附近製造更有賺頭。

牢記上面的觀點後,讓我們把炮口轉回上一章提到的3種物品,看看它們的零售分配情形。等一下提到的零售商,雖然不是我真正購買那3樣東西的人,但是為了討論,我們將就一下,假設白T恤是瑞典低價時尚龍頭H&M賣出的、書本是在亞馬遜網路商店(Amazon.com)買的、電腦是在沃爾瑪買的(但我不是在沃爾瑪買的,我發誓)。研究這3間量販店,可以讓我們瞭解零售商在全球銷售配送上的角色。

H&M

除了白色綿T恤外,每年,瑞典服裝龍頭H&M還賣超過5億件商品,1700多家店面遍布全球。H&M是世界第三大服裝零售商,排名在美國的Gap和西班牙的Inditex集團之後,就算在經濟蕭條的2008年,還是淨賺4億4千萬美元。H&M最有名的是速度和反應時間——也就是「快速時尚」。他們的衣服從設計、製造到銷售配送(從製圖到掛上衣架),只要20天。衣服耐不耐穿根本不是重點。講求時髦,加上價格低得太誇張,才是H&M成功的祕訣。

精實製造就這樣上演:和其他知名品牌零售商一樣,H&M和最便宜的供應商簽約,大部分在亞洲和東歐,H&M利用自己的規模,把工資壓到最低、交貨期限縮到最短。H&M同時用很多家供應商來降低風險,一旦其中一家進度落後,就能輕而易舉和對方切割,轉向其他廠商,完全不影響製造流程。他們不斷搜尋削價競爭的工廠,隨時準備跟原本的合作關係道別,毫無忠誠感。貿易保護法、關稅和額度,也都會影響H&M選擇的供應商和製造地點。同時,H&M的速度和流行感,都和銷售配送機制有關。大部分的服飾零售商(和愈來愈多的電子產品、玩具和其他商品)會進口所謂的「原色布品」(greige goods)來減少供應鏈中耗費的時間。它們算是半成品,在海外最低薪資的工廠製造(想像一下原色布料按照袖子和軀體的規格裁剪,但沒有縫製在一起)。這些原色布品會送到零售店附近的工廠來加工完成,可能是加上領口、袖長、或特定的顏色,符合消費者那一週會瘋狂搶購的樣式。

在美國,原色布品通常會先從亞洲坐船過來,到港口後,再用卡車運送到組裝及配送中心,然後送到商店裡。為了讓整個供應鏈流暢運作,會有一個龐大的資訊科技中樞系統,專門追蹤各家供應商、庫存、訂單、運輸方法與路線、天氣、交通、運輸處理貨物的可用人力等等。這種資訊科技系統日新月異,雖然耗資不菲,但每天的銷售配送愈來愈流暢,也算是有代價了。回頭看上一章,光是製造我那一臺筆記型電腦就會造成不小的環境衝擊,那這種大規模的資訊科技系統,你就大概知道真正的成本要多高。

當消費者對某種流行色調或剪裁大感興趣時,H&M會嗅到商機,立刻反應,讓流行商品大批湧進店裡,滿足消費者需求(這就是精實零售的例子)。歐路克對這方面有很密切的追蹤,還自稱為「供應鏈怪咖」。他告訴我,以前流行服飾店曾經有5個不同的流行季:四季(春、冬、夏、秋),加上假日。現在呢,很多零售商竟然喊出高達26個不同的流行「季」,這代表每「季」其實都只有短短兩個禮拜而已。

每家H&M都會每天進貨,大間一點的每天進貨量會有3大卡車這麼多。衣服匆忙從後門送進去,民眾不斷爭相搶購,瘋狂橫掃,每筆銷售資料會自動傳回工廠,統計哪一樣是最熱門商品。光是看他們做生意的速度我就覺得焦慮,感覺好像零售商全都發瘋了。我的意思是,說真的啦,這樣一窩蜂買東西到底為了什麼?靜下心來讀一本好書,或者找三五老友享用一頓飯,不是更快樂嗎?為什麼要花錢買本週最熱門的衣服?穿上個月和(倒抽一口氣)去年的T恤真的有差這麼多嗎?顯然,H&M和很多消費者都這麼想。

H&M是一個極端的例子,可以看出今天的銷售配送系統有多麼快速化。快速時尚消費者沉迷在多樣化的商品中,電視、電影、商店櫥窗、廣告大力放送的同時,H&M愉快地坐享其成,繼續供應東西。在其他商品和零售商中,我們也會看到很多相同的經濟驅動模式。

亞馬遜網路商店

網路購物剛出現的時候,很多人覺得這種發展對環境好,讓獨立的小型企業前途一片光明。畢竟在一夕之間,你就能自己創業,不需要實體店面——甚至連庫存都不用,只要等顧客傳來一封電子郵件後才開始製作,在合理的時間內完成訂單就行。當然,這一切都沒錯。但是到頭來,線上零售還是一樣淪陷,逃不過現實世界中那些龐大冷血的大公司魔掌,變成他們的天下。儘管網路購物替小型公司開發新潛力,能直接達到預期消費人數,但是2003年美國人花在網購的700億美元中(到2006年已經創下1,000億美元的新高),大約有三分之一的錢都進了前二十大網路零售商口袋中,其中有12間都還是主要實體連鎖店。


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