《小米生態鏈戰地筆記》：速度＋先鋒性，催生了高效率的小米模式

文：洪華、董軍

以小米速度保持先鋒勢能

在這本書中，多次出現「奔跑」這個詞。這就是我們真實的狀態。小米模式的核心特點就是在奔跑中提高效率和速度。

在網路時代，速度是最重要的維度

在網路技術和網路思維的雙重作用下，當今世界的變化太快了。如果用傳統的方法創業，等你好不容易把隊伍集結好了，商業計畫書擬好了，有可能機會已經稍縱即逝。讀一讀現代商業史我們會發現，公司的發展與變化速度越來越快。

早年AT&T獨占鰲頭70年，可後來IBM出現了，二十多年後微軟出現了，10年後谷歌出現了，4年後臉書又出現了，變化非常快。小米花了3年時間就成為一個中等規模的企業，營業額超過人民幣300億元（約合新台幣1350億元）。

在網路環境下，衡量公司發展狀況增加了一個非常重要的維度——速度。

過去創辦公司，「速度」這個指標是不需要考慮的。比如清朝的時候，開一家同仁堂藥店，唯一不需要考慮的就是速度。再比如全聚德烤鴨店，當初開一家店老闆覺得很好，周圍的人都來店裡吃。他就是用心地把烤鴨做得盡善盡美，然後做出一個品牌來，也不用考慮速度。

再看今天的企業，很難像同仁堂、全聚德創業之初那樣，有足夠的時間等你慢慢做好。你不能快速做好產品，使用者馬上就會離你而去。你不能快速擴大公司的規模，競爭對手很快就把你併吞了。整個社會的節奏加快，企業間競爭留出來的「時間窗口」稍縱即逝。所以在網路時代創業的企業，必須要快速發展成為中等規模的公司，打下基本盤，在市場中站穩腳跟。

華為公司於1980年代末期成立，走過近30年歷程，腳踏實地地發展，累積了大量的技術和專利，打造出一個二十幾萬人的團隊，在許多領域成為真正的世界第一，這是中國企業界的驕傲。但是現在這個時代，新創辦的企業不可能花30年時間去追趕華為。更何況如果沿用華為的模式，再過30年、50年它們也趕不上華為。

不過，現在的企業比華為創立的那個時代，多了兩個「核子武器」：一是網際網路，二是資本。小米用網路的方式做手機，融到足夠的資金，聚集各領域頂尖人才，在4、5年的時間內打造一家市值為450億美元（約合新台幣1兆3500億元）的公司，拿下跟華為手機業務相當的市場份額，並在這個過程中培養出能打仗的近萬人隊伍，就依賴於這兩個核子武器。

在資金鏈斷掉之前跑到平流層上

速度是現在企業發展最為重要的維度。速度稍慢，就有可能錯過一波市場行情。今天的網際網路，大幅縮短了所有事情發展的時間軸。以小米手環為例，如果按照傳統的銷售方式，可能10年才能打下市場。但用小米的做法，一款爆品一年之內就從小眾產品成為大眾產品，並且占據了絕對優勢的市場份額。小米大幅縮短了這個時間軸，而其他沒有及時反應過來的企業，自然就在這個市場上失去了先機。

常有人問我們：小米是不是跑得太快了？其實你想想，假如小米沒有快速奔跑呢？假如小米手機現在的銷量還沒有超過1000萬台呢？假如3年前小米沒有投資生態鏈，現在會是什麼樣的情景呢？

從2015年開始，國內智慧型手機市場已經在紅海中廝殺，淘汰賽開始了，如果小米只是一家在市場上無足輕重的小公司，一年銷售幾百萬台手機，很有可能是最先被淘汰、被整合的那一家。小米就是因為速度快，短期內衝擊到市場第一的位置，進而得到廣大用戶以及整個行業的認同。

2016年上半年，小米手機業務確實遇到很大的挑戰，如果沒有「跑」出來一條小米生態鏈，小米與其他手機廠商相比就沒有明顯的差異化，孤立的手機業務會因為業務單一而風險更大。小米生態鏈的上百個優質產品與小米手機互成犄角，互相拉動，這使得小米手機在競爭中還有一圈保護層。

與此同時，我們發現，移動互聯網的發展比我們預期的要快。移動互聯網時代開始於2010年，業界本來預期至少要10年，格局才能相對穩定。但是，我們看到2016年各個市場已經非常成熟，很難再有企業能夠在移動互聯網領域重新殺出一片天地來。如果你當時定的是10年戰略，那麼走到第六年的時候，已經GAME OVER（遊戲結束）了，還怎麼玩下去？

我們孵化生態鏈企業的模式，很重要的一個出發點就是速度。我們一開始就把小米的資源開放給生態鏈公司，讓它們在創業初期考慮以下兩件事：一是做好產品，二是擴大規模。一開始不用急著決定戰略、做布局。總想著明天是否會遇到困難，那乾脆別做了。不知道怎麼辦的時候，就拼命往前跑。世界變化太快，在這過程中什麼都有可能出現。

用德哥的話來說就是：「如果在資金鏈斷掉之前，它能跑到一個平流層上，它就成功了。」當一個公司營業額做到幾十億人民幣，在某個產品領域成為市場的絕對領導者的時候，很多問題就可迎刃而解。

小米也一樣，我們從來不定三年、五年戰略，大概想想明年的市場，就拼命跑，遇到問題就隨時再調整，因為手機市場的硬仗打得太過膠著了。

所以，2009年左右雷總意識到移動互聯網已經啟動，2010年成立小米，開始發布MIUI，2011年年底發布第一款手機，2014年小米年銷售七千多萬台手機。到2016年年底，MIUI的活躍用戶數超過兩億，透過生態鏈在小米手機的周邊建立了幾十個智慧硬體群體，年收入超過人民幣100億元（約合新台幣450億元）。這就是小米速度。

當然，我們有時停下來的時候，也會反思，「小米速度」從長遠來看，對產業和社會到底有沒有益處？對我們自身來講，我們覺得很多傳統商業邏輯可能不再適用，比如「創新擴散曲線」，這是由美國學者埃弗雷特．羅吉斯（Everett M. Rogers）於1960年代提出的理論，意在透過媒介勸服人們接受新觀念、新事物、新產品，曾經在過去幾十年為業界所推崇。但是在移動互聯網時代，人們接受或者使用新產品、新事物的態度和速度，完全打破了傳統的認知。也許小米的出現，加速了很多事物的進程，但我們認為，即便沒有小米，傳統的「創新擴散曲線」也必然會發生根本上的轉變，因為時代就是這樣呼嘯前行的。

有速度才能跑出先鋒勢能

速度之所以如此重要，還有一個原因：有速度，才能保持先鋒性。

我們認為，現在做商業，先鋒性非常重要。一旦一家企業具有了先鋒性，（1）它可以吸引最頂尖的人才來做出最好的產品；（2）它會吸引更多投資人的關注，可以融到大量的資金；（3）它會引起更多媒體的關注，高曝光度有助於品牌的傳播與塑造。也就是說，先鋒性可以自然吸引很多資源，隨著資源的聚集，勢能就出現了。

比如，矽谷是全球創新創業的發源地，大家都認為這裡最具有先鋒勢能，全球人才都往這裡聚集，全世界的目光都往這裡聚焦。這裡出現任何創新技術，都會以極快的速度被大眾熟知，並且在全球範圍內被模仿、被追隨。這就是先鋒性帶來的勢能。

再比如，小米在2011年就考慮要做智慧手錶產品。當時德哥在小米內部組建了5個工程師團隊來開發這個產品。但後來發現，以小米當時的力量，難以做成這件事。試想一下，如果以當時小米在行業內的影響力，推出一款智慧手錶，用戶一定會問：小米是誰？智慧手錶是什麼東西？有什麼用？

如果蘋果公司來做這件事，一定會有大量用戶追隨，大家認為智慧手錶就是流行趨勢，是最新、最酷炫的可穿戴產品。事實證明，在蘋果公司之前，很多企業都嘗試過生產智慧手錶，但都未能成功。直到蘋果手錶的誕生，才算點燃了這個市場。這就是勢能的一種展現。當然，還有一個原因，以蘋果公司對供應鏈的強勢，它生產智慧手錶，是可以打通整個供應鏈的，而我們當時完全沒有這個能力。

當然，即便在矽谷，不同時代具有先鋒勢能的企業也在不斷變化中。20年前的微軟、英特爾占據IT產業的上游，握有核心技術，具有先鋒勢能，所以它們網羅了全球的優秀人才，吸引所有媒體的關注，在它們周圍也聚集了大量的下游企業，追隨它們的技術路線進行升級。它們成為IT時代的寡頭。

在互聯網時代、移動互聯網時代，谷歌、蘋果、臉書又成為具有先鋒勢能的公司，優秀人才開始向這些公司流動，媒體為這些企業而瘋狂。這兩年，矽谷最具先鋒勢能的公司還在不斷變化中，做電動車的特斯拉（Tesla）、做火箭的SpaceX（美國太空探索技術公司）等公司，又成為矽谷新的明星。

所以，究竟什麼是先鋒性？我們認為由技術或是模式的領先性帶來的勢能就是先鋒性。小米生態鏈的竹林效應就具有先鋒性，我們這種孵化模式發展得快，成功率高，年成長率超200%，甚至在2016年不得不兩次提出剎車、減速。小米的資源和從小米抽調出來的這批工程師，如同竹林強悍的根系，不斷催生出新的竹子。小米模式的核心是高效率，在每一個環節提高效率，並壓縮成本，產品本身則追求最優解和高品質，所以每推出一款產品，都會在市場上形成強烈的衝擊。

先鋒性非常重要，而保持先鋒性是另一個議題。任何先鋒性都會隨著時間的推移而削弱，就像矽谷熱點的不斷轉移，這就需要不斷尋找新的先鋒性補充進來。在網路時代，一切節奏加速。先鋒性可以帶來2-3年的勢能，但很難保持5-6年。這一點在小米手機上表現得比較明顯。

所以我們投資的小米生態鏈在先鋒性的維度上還有以下幾個目標：

1. 保持小米品牌的熱度；
2. 提供銷售營業額的支撐；
3. 加大小米的想像空間。

這3點也是小米生態鏈的先鋒性表現，國內其他手機廠商都沒有建立這樣的生態鏈。一旦手機的先鋒勢能降低，可能很快就會被市場淘汰。其中最典型的例子就是諾基亞（Nokia）和摩托羅拉（Motorola），它們分別是兩代手機業巨頭，分別稱霸市場三五年。但一旦手機業務受到衝擊，根本沒有可以保護手機業務的護城河，業務大廈瞬間倒塌。

儘管小米和小米生態鏈都處於野蠻生長的狀態，我們也發現需要補上的功課還很多。在2016年我們放緩投資的同時，開始梳理內部的組織架構，正式發布米家品牌，並對產品品類進行規劃和梳理。小米生態鏈是一個非常複雜的生態系統，也是一種全新的模式，我們還需要不斷總結和學習。

我們暫時給未來小米生態鏈2-3年內設定的邏輯是：

1. 梳理品牌，要把米家這個品牌做好；
2. 一步一腳印地繼續做好產品，每個產品都能拿得出手，可以提升消費者的生活品質；
3. 我們還需要苦心琢磨，如何保持先鋒性。當然，我們對此有一些想法，也正在執行這些想法，待我們沉澱一下再來和大家分享。

相關書摘 ▶《小米生態鏈戰地筆記》：就像烤地瓜的餘熱，小米的投資圍繞著手機展開

書籍介紹

本文摘錄自《小米生態鏈：戰地筆記》，商周出版
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作者：洪華、董軍

小米投資的77家生態鏈公司中，4家市值達10億美元，
3家年營收破10億人民幣，16家年營收破1億人民幣

• 「打群架」的新商業模式！

小米從手機做到手機周邊、智慧硬體，甚至延伸至生活用品，
本書以內部視角徹底解析小米生態鏈誕生、發展與壯大的過程，
揭露小米如何以「竹林模式」、「投資+孵化」打造生態鏈，
建構跨產業、跨虛實的「生態網融合」，成功布局物聯網（IoT）！

• 獨特「投資＋孵化」模式，打造效率生態鏈

小米自有部門直接做的東西，其實只有手機、電視、平板、路由器和盒子。
其餘掛小米品牌的產品，都是小米授權給小米生態鏈企業設計和生產製造的。
這些企業不是簡單的OEM（代工）或者ODM（原始設計製造商），而是小米生態鏈的一員。

一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。為什麼？
因為商業的輸贏要錢，而軍事的輸贏則要命。

雷軍說：「小米必須要專注，否則效率會降低。我們自己不要做，最好是找更專業、更優秀的人來做。」
所以小米研發出了獨特「投資＋孵化」模式，運用了「精準打擊、小站練兵、蒙古軍團」等軍事理論，
突破傳統生態鏈模式，以最快的速度布局市場！

Photo Credit: 商周出版

責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航