《小米生態鏈戰地筆記》:速度+先鋒性,催生了高效率的小米模式

《小米生態鏈戰地筆記》:速度+先鋒性,催生了高效率的小米模式
Photo Credit: AP/達志影像
我們想讓你知道的是

小米模式的核心是高效率,在每一個環節提高效率,並壓縮成本,產品本身則追求最優解和高品質,所以每推出一款產品,都會在市場上形成強烈的衝擊。

文:洪華、董軍

以小米速度保持先鋒勢能

在這本書中,多次出現「奔跑」這個詞。這就是我們真實的狀態。小米模式的核心特點就是在奔跑中提高效率和速度。

在網路時代,速度是最重要的維度

在網路技術和網路思維的雙重作用下,當今世界的變化太快了。如果用傳統的方法創業,等你好不容易把隊伍集結好了,商業計畫書擬好了,有可能機會已經稍縱即逝。讀一讀現代商業史我們會發現,公司的發展與變化速度越來越快。

早年AT&T獨占鰲頭70年,可後來IBM出現了,二十多年後微軟出現了,10年後谷歌出現了,4年後臉書又出現了,變化非常快。小米花了3年時間就成為一個中等規模的企業,營業額超過人民幣300億元(約合新台幣1350億元)。

在網路環境下,衡量公司發展狀況增加了一個非常重要的維度——速度。

過去創辦公司,「速度」這個指標是不需要考慮的。比如清朝的時候,開一家同仁堂藥店,唯一不需要考慮的就是速度。再比如全聚德烤鴨店,當初開一家店老闆覺得很好,周圍的人都來店裡吃。他就是用心地把烤鴨做得盡善盡美,然後做出一個品牌來,也不用考慮速度。

再看今天的企業,很難像同仁堂、全聚德創業之初那樣,有足夠的時間等你慢慢做好。你不能快速做好產品,使用者馬上就會離你而去。你不能快速擴大公司的規模,競爭對手很快就把你併吞了。整個社會的節奏加快,企業間競爭留出來的「時間窗口」稍縱即逝。所以在網路時代創業的企業,必須要快速發展成為中等規模的公司,打下基本盤,在市場中站穩腳跟。

華為公司於1980年代末期成立,走過近30年歷程,腳踏實地地發展,累積了大量的技術和專利,打造出一個二十幾萬人的團隊,在許多領域成為真正的世界第一,這是中國企業界的驕傲。但是現在這個時代,新創辦的企業不可能花30年時間去追趕華為。更何況如果沿用華為的模式,再過30年、50年它們也趕不上華為。

不過,現在的企業比華為創立的那個時代,多了兩個「核子武器」:一是網際網路,二是資本。小米用網路的方式做手機,融到足夠的資金,聚集各領域頂尖人才,在4、5年的時間內打造一家市值為450億美元(約合新台幣1兆3500億元)的公司,拿下跟華為手機業務相當的市場份額,並在這個過程中培養出能打仗的近萬人隊伍,就依賴於這兩個核子武器。

在資金鏈斷掉之前跑到平流層上

速度是現在企業發展最為重要的維度。速度稍慢,就有可能錯過一波市場行情。今天的網際網路,大幅縮短了所有事情發展的時間軸。以小米手環為例,如果按照傳統的銷售方式,可能10年才能打下市場。但用小米的做法,一款爆品一年之內就從小眾產品成為大眾產品,並且占據了絕對優勢的市場份額。小米大幅縮短了這個時間軸,而其他沒有及時反應過來的企業,自然就在這個市場上失去了先機。

常有人問我們:小米是不是跑得太快了?其實你想想,假如小米沒有快速奔跑呢?假如小米手機現在的銷量還沒有超過1000萬台呢?假如3年前小米沒有投資生態鏈,現在會是什麼樣的情景呢?

從2015年開始,國內智慧型手機市場已經在紅海中廝殺,淘汰賽開始了,如果小米只是一家在市場上無足輕重的小公司,一年銷售幾百萬台手機,很有可能是最先被淘汰、被整合的那一家。小米就是因為速度快,短期內衝擊到市場第一的位置,進而得到廣大用戶以及整個行業的認同。

2016年上半年,小米手機業務確實遇到很大的挑戰,如果沒有「跑」出來一條小米生態鏈,小米與其他手機廠商相比就沒有明顯的差異化,孤立的手機業務會因為業務單一而風險更大。小米生態鏈的上百個優質產品與小米手機互成犄角,互相拉動,這使得小米手機在競爭中還有一圈保護層。

與此同時,我們發現,移動互聯網的發展比我們預期的要快。移動互聯網時代開始於2010年,業界本來預期至少要10年,格局才能相對穩定。但是,我們看到2016年各個市場已經非常成熟,很難再有企業能夠在移動互聯網領域重新殺出一片天地來。如果你當時定的是10年戰略,那麼走到第六年的時候,已經GAME OVER(遊戲結束)了,還怎麼玩下去?

我們孵化生態鏈企業的模式,很重要的一個出發點就是速度。我們一開始就把小米的資源開放給生態鏈公司,讓它們在創業初期考慮以下兩件事:一是做好產品,二是擴大規模。一開始不用急著決定戰略、做布局。總想著明天是否會遇到困難,那乾脆別做了。不知道怎麼辦的時候,就拼命往前跑。世界變化太快,在這過程中什麼都有可能出現。

用德哥的話來說就是:「如果在資金鏈斷掉之前,它能跑到一個平流層上,它就成功了。」當一個公司營業額做到幾十億人民幣,在某個產品領域成為市場的絕對領導者的時候,很多問題就可迎刃而解。

小米也一樣,我們從來不定三年、五年戰略,大概想想明年的市場,就拼命跑,遇到問題就隨時再調整,因為手機市場的硬仗打得太過膠著了。

所以,2009年左右雷總意識到移動互聯網已經啟動,2010年成立小米,開始發布MIUI,2011年年底發布第一款手機,2014年小米年銷售七千多萬台手機。到2016年年底,MIUI的活躍用戶數超過兩億,透過生態鏈在小米手機的周邊建立了幾十個智慧硬體群體,年收入超過人民幣100億元(約合新台幣450億元)。這就是小米速度。

當然,我們有時停下來的時候,也會反思,「小米速度」從長遠來看,對產業和社會到底有沒有益處?對我們自身來講,我們覺得很多傳統商業邏輯可能不再適用,比如「創新擴散曲線」,這是由美國學者埃弗雷特.羅吉斯(Everett M. Rogers)於1960年代提出的理論,意在透過媒介勸服人們接受新觀念、新事物、新產品,曾經在過去幾十年為業界所推崇。但是在移動互聯網時代,人們接受或者使用新產品、新事物的態度和速度,完全打破了傳統的認知。也許小米的出現,加速了很多事物的進程,但我們認為,即便沒有小米,傳統的「創新擴散曲線」也必然會發生根本上的轉變,因為時代就是這樣呼嘯前行的。

有速度才能跑出先鋒勢能

速度之所以如此重要,還有一個原因:有速度,才能保持先鋒性。

我們認為,現在做商業,先鋒性非常重要。一旦一家企業具有了先鋒性,(1)它可以吸引最頂尖的人才來做出最好的產品;(2)它會吸引更多投資人的關注,可以融到大量的資金;(3)它會引起更多媒體的關注,高曝光度有助於品牌的傳播與塑造。也就是說,先鋒性可以自然吸引很多資源,隨著資源的聚集,勢能就出現了。

比如,矽谷是全球創新創業的發源地,大家都認為這裡最具有先鋒勢能,全球人才都往這裡聚集,全世界的目光都往這裡聚焦。這裡出現任何創新技術,都會以極快的速度被大眾熟知,並且在全球範圍內被模仿、被追隨。這就是先鋒性帶來的勢能。

再比如,小米在2011年就考慮要做智慧手錶產品。當時德哥在小米內部組建了5個工程師團隊來開發這個產品。但後來發現,以小米當時的力量,難以做成這件事。試想一下,如果以當時小米在行業內的影響力,推出一款智慧手錶,用戶一定會問:小米是誰?智慧手錶是什麼東西?有什麼用?

如果蘋果公司來做這件事,一定會有大量用戶追隨,大家認為智慧手錶就是流行趨勢,是最新、最酷炫的可穿戴產品。事實證明,在蘋果公司之前,很多企業都嘗試過生產智慧手錶,但都未能成功。直到蘋果手錶的誕生,才算點燃了這個市場。這就是勢能的一種展現。當然,還有一個原因,以蘋果公司對供應鏈的強勢,它生產智慧手錶,是可以打通整個供應鏈的,而我們當時完全沒有這個能力。

當然,即便在矽谷,不同時代具有先鋒勢能的企業也在不斷變化中。20年前的微軟、英特爾占據IT產業的上游,握有核心技術,具有先鋒勢能,所以它們網羅了全球的優秀人才,吸引所有媒體的關注,在它們周圍也聚集了大量的下游企業,追隨它們的技術路線進行升級。它們成為IT時代的寡頭。

在互聯網時代、移動互聯網時代,谷歌、蘋果、臉書又成為具有先鋒勢能的公司,優秀人才開始向這些公司流動,媒體為這些企業而瘋狂。這兩年,矽谷最具先鋒勢能的公司還在不斷變化中,做電動車的特斯拉(Tesla)、做火箭的SpaceX(美國太空探索技術公司)等公司,又成為矽谷新的明星。

所以,究竟什麼是先鋒性?我們認為由技術或是模式的領先性帶來的勢能就是先鋒性。小米生態鏈的竹林效應就具有先鋒性,我們這種孵化模式發展得快,成功率高,年成長率超200%,甚至在2016年不得不兩次提出剎車、減速。小米的資源和從小米抽調出來的這批工程師,如同竹林強悍的根系,不斷催生出新的竹子。小米模式的核心是高效率,在每一個環節提高效率,並壓縮成本,產品本身則追求最優解和高品質,所以每推出一款產品,都會在市場上形成強烈的衝擊。

先鋒性非常重要,而保持先鋒性是另一個議題。任何先鋒性都會隨著時間的推移而削弱,就像矽谷熱點的不斷轉移,這就需要不斷尋找新的先鋒性補充進來。在網路時代,一切節奏加速。先鋒性可以帶來2-3年的勢能,但很難保持5-6年。這一點在小米手機上表現得比較明顯。

所以我們投資的小米生態鏈在先鋒性的維度上還有以下幾個目標:

  1. 保持小米品牌的熱度;
  2. 提供銷售營業額的支撐;
  3. 加大小米的想像空間。

這3點也是小米生態鏈的先鋒性表現,國內其他手機廠商都沒有建立這樣的生態鏈。一旦手機的先鋒勢能降低,可能很快就會被市場淘汰。其中最典型的例子就是諾基亞(Nokia)和摩托羅拉(Motorola),它們分別是兩代手機業巨頭,分別稱霸市場三五年。但一旦手機業務受到衝擊,根本沒有可以保護手機業務的護城河,業務大廈瞬間倒塌。

儘管小米和小米生態鏈都處於野蠻生長的狀態,我們也發現需要補上的功課還很多。在2016年我們放緩投資的同時,開始梳理內部的組織架構,正式發布米家品牌,並對產品品類進行規劃和梳理。小米生態鏈是一個非常複雜的生態系統,也是一種全新的模式,我們還需要不斷總結和學習。

我們暫時給未來小米生態鏈2-3年內設定的邏輯是:

  1. 梳理品牌,要把米家這個品牌做好;
  2. 一步一腳印地繼續做好產品,每個產品都能拿得出手,可以提升消費者的生活品質;
  3. 我們還需要苦心琢磨,如何保持先鋒性。當然,我們對此有一些想法,也正在執行這些想法,待我們沉澱一下再來和大家分享。

相關書摘 ▶《小米生態鏈戰地筆記》:就像烤地瓜的餘熱,小米的投資圍繞著手機展開

書籍介紹

本文摘錄自《小米生態鏈:戰地筆記》,商周出版
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作者:洪華、董軍

小米投資的77家生態鏈公司中,4家市值達10億美元,
3家年營收破10億人民幣,16家年營收破1億人民幣

  • 「打群架」的新商業模式!

小米從手機做到手機周邊、智慧硬體,甚至延伸至生活用品,
本書以內部視角徹底解析小米生態鏈誕生、發展與壯大的過程,
揭露小米如何以「竹林模式」、「投資+孵化」打造生態鏈,
建構跨產業、跨虛實的「生態網融合」,成功布局物聯網(IoT)!

  • 獨特「投資+孵化」模式,打造效率生態鏈

小米自有部門直接做的東西,其實只有手機、電視、平板、路由器和盒子。
其餘掛小米品牌的產品,都是小米授權給小米生態鏈企業設計和生產製造的。
這些企業不是簡單的OEM(代工)或者ODM(原始設計製造商),而是小米生態鏈的一員。

一個時代,最先鋒的理論一定是軍事理論,而不是商業理論。為什麼?
因為商業的輸贏要錢,而軍事的輸贏則要命。

雷軍說:「小米必須要專注,否則效率會降低。我們自己不要做,最好是找更專業、更優秀的人來做。」
所以小米研發出了獨特「投資+孵化」模式,運用了「精準打擊、小站練兵、蒙古軍團」等軍事理論,
突破傳統生態鏈模式,以最快的速度布局市場!

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Photo Credit: 商周出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航