《美意識》:對階級制度的適應力愈強,美感就愈差

《美意識》:對階級制度的適應力愈強,美感就愈差
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我們想讓你知道的是

面對理性過剩、美感不足的危機,從個人內化到企業系統化的「美感養成」,才能真正「獲利優先」! 

文:山口周

為什麼精英只會「適應體制」?

前面我們討論了,曾引發全球關注的宗教集團奧姆真理教的特色。各位讀者可能會疑惑,為何要花篇幅談論一個與商業模式毫不相關的邪教團體?事實上,宮內指出的兩個奧姆真理教的特色——「美感的極度缺乏」和「對體制的極端崇尚」——其實與某兩種產業非常類似,那就是管理顧問業與新創產業。

一九九五年,奧姆真理教在東京犯下地鐵沙林毒氣事件,我因而開始關注並研究邪教團體。我還記得,二○○二年剛進入管理顧問公司,在員工教育訓練時,聽到升遷與評量體制的相關說明時,我立刻聯想到「奧姆真理教的階級架構」,所以我在二○○二年辭去電通廣告公司,轉換跑道進入美國的管理顧問公司工作。

這裡再舉幾個實際的例子。比方說,體制上具有極端的階級性與系統性,一般企業會設定八至九個等級,但管理顧問公司基本上只有四個階級。一畢業就進入公司的人,會成為分析師(Analyst);之後會晉升成中堅的副理(Associate);其中有一小部分的人會再晉升成經理(Manager);再脫穎而出的話,最終就會成為合夥人(Partner),結構非常簡單。

最近,組織的「多元性」成為一大議題,愈來愈多組織在多元包容的趨勢下,導入「多軌型人員升遷制度」(Multiple-track personnel promotion system),也就是為員工準備多種職涯升遷管道。然而,顧問諮詢業界卻反其道而行,採用了極單純且階級明確的升遷制度。

這種階級制度最容易顯現於薪資分配上,每往上一級,薪資水準就會向上翻倍。假設大學剛畢業的員工是一的話,中堅員工就是二,經理是四,合夥人則是八。一般企業的加薪幅度只有百分之幾,管理顧問公司裡的各個等級卻有著百分之百的階級差距,這也是階級穩固的策略之一。

另一個重點就是,管理顧問公司對於「具有什麼能力可以晉級?如何做才能晉級?」有著制式化的標準答案。升遷條件非常死板,完全不存在其他個人因素,例如人望或遠見等情感面的考量。大致來說,判斷方式是針對管理諮詢時所需要具備的各種工作技能,評鑑員工達到何種程度,也就是只問「生產率」,不問人望或美感。

這種極度單純化的階級制度,以及明確的升遷制度,與奧姆真理教的結構非常類似。我讀過奧姆真理教教主麻原彰晃對弟子的談話記錄後,發現一件非常有趣的事。麻原開口閉口就是提到「小乘、大乘、金剛乘」的三個等級,並反反覆覆告訴信徒,如何修行才能向上升等,這與管理顧問公司的高層,不時掛在嘴邊的話語十分相似。

對階級制度的適應力愈強,美感就愈差

新創事業中,也存在著相同特性,一樣不在乎遠見與人望,只講求「迅速做出成果」。過去我曾參加過DeNA為投資者舉辦的說明會,不管是事業的新提案或是投資決策,從頭到尾都只顧慮經濟層面。談及事業意義與願景時,他們竟說:「除非有經濟利益,其他都是多餘,等到創造收益後,再來想企業願景就夠了。」聽到的當下真是令人不寒而慄。

這種架構單純的制度,只要業績優異,就能在短短幾年中攀升到在大企業要花上幾十年才能達到的成就和薪資。一般認為,「管理顧問業」與「新創業界」之間的人才流通並不頻繁,但如今「一畢業立刻進入管理顧問公司,半途跳槽至新創企業」已逐漸成為一個固定的職涯模式。

前面內容提過的DeNA公司,其中絕大多數的創辦成員,都是來自管理顧問公司。這些業界網羅的人才身上所具有的共通點就是「相同的思考模式」,他們的「思考模式」就是「不問體制的是非對錯,只求如何在體制中爬得最高」。

「對體制的完美適應力」正是讓人成為精英的原因,但「適應體制」與「擁有更好的人生」是兩件截然不同的事。所謂的精英,就是對體制有著最高度適應力的一群人,他們普遍認為組織階級中的快速升遷,獲得高人一等的地位與年收,就是「更好的人生」。然而,正如前面提出的成就動機一樣,過度滿足他人需求的人,最後多半都會自毀前程。

當我們進入一個單純且穩固的體制內,就會讓自己學習適應體制,成為滾輪上的黃金鼠,帶動滾輪的運轉,一切都只為了在體制內贏得最後的勝利。為了避免這樣的無限輪迴,最需要的就是「美感」,藉此獲得後設認知能力,才能用更高的次元俯瞰自己的行為模式,用體制外的衡量標準,對自己做出客觀的評價。

「自六○年代起,對「超科學 」[1] 的定義,變得愈來愈有份量,也愈來愈急迫。因為科學萬能論已達到了極限,雖然目前我們還無法明確找出除了科學以外的推論方法,但不可否定的是,「倫理」也是找出答案的來源之一。人類該做什麼、不該做什麼的界線,已經無法由科學來界定了。」

——村上陽一郎《WIRED 2017 Spring》

「誠實」的美感

勝任能力(Competency)是行為心理學教授大衛.麥克利蘭所提出的理念,同時他也是光輝合益集團在創辦時期,提出過諸多組織開發與人才培育理念的人。

我過去曾在光輝合益集團任職超過四十年,透過各種角度觀察分析那些在企業、非營利組織中創造出色業績的人士,不分業種、職種地彙整出這些人的共通行為與思考模式。這些行為與思考模式,我稱之為「勝任能力」,目前已找出約二十種勝任能力,其中一種就是「誠實」。

勝任能力是從案例觀察中歸納並揀選出的概念,代表許多業界的優秀人士都擁有誠實性這項特質。那麼「誠實性」是一種什麼樣的勝任能力呢?聽到「誠實性」,很多人最先想到的大概是「老實地遵守規定與規則」,尤其是近年來違反企業倫理的案件頻頻發生時,更會這麼覺得吧。

在判斷勝任能力的發揮效果時,是用程度做區別的。以「誠實性」而言,老實地遵守既定的規定與規則,只能算是低水準的發揮。那麼,什麼樣的狀況,才能稱得上是發揮出高水準的「誠實性」呢?發揮出高水準「誠實性」的人,是依據自己的內在基準,而非外部規定或規則,通常這種標準會變成一種長期不變的核心價值。只要行為與思考符合此種條件的人,就能說是發揮出了高水準的「誠實性」。

「誠實」有正反兩面的含意。多數日本人傾向認為,「誠實」就是乖乖遵守組織中的共同規範。但是當公司或組織的共同規範,不符合倫理時,大家又會怎麼做呢?

這種情況曾多次發生,比方說,三菱汽車曾在一九七七年至二○○○年的二十多年間,隱瞞產品的瑕疵資訊,因為有可能造成十項車種,共計六十九萬台車輛需要回收。對瑕疵品的隱瞞,使得他們無法及時處理問題,結果發生了輪胎從行駛中的貨車上脫落,直接擊中人行道上的母子三人,造成當時二十九歲的母親死亡,兩名孩子負傷的慘劇。

三菱汽車隱瞞瑕疵車的事實公諸於世後,就陷入嚴峻的經營危機。這個事件中,有一點我實在無法理解:為何他們能大規模且長時間地隱瞞超過二十年?一個超過數千人的組織,能長期隱瞞可能造成重大事故的瑕疵,甚至還在事故發生後仍企圖繼續隱瞞,這件事讓我們清楚知道,這些失德員工所謂的「誠實」就是服從自己所屬組織的規範、規定,而非遵守社會規範或是內在的倫理規範。

納粹德國的阿道夫.艾希曼(Adolf Eichmann)也是如此。納粹德國為了對高達數百萬名的猶太人進行大屠殺,有效率地建立起一套逮捕、拘禁、移送、處死的流程,而艾希曼正是建立該制度的主導人物。戰後,艾希曼流亡至阿根廷,但被以色列的情報員捕獲,並押送至以色列,最後在以色列被處以絞刑。

審判中,艾希曼一再以「我只是奉命行事」為由抗辯,他聲稱之所以建構並執行屠殺猶太人的制度,純粹是服從組織的規則與命令而已,並非出自本意,強烈主張自己的清白,但最後還是被判了絞刑。然而,對於艾希曼「只是服從組織命令」的抗辯,相信不少以組織文化為遵循法則的人,一定能感同身受吧。

上述兩者的共通點都是,因為服從組織規定及命令,而犯下了惡行。若膚淺地將「誠實」解釋成,老實地遵守規定的話,那這兩個案例都是因為「誠實」最後導致自身毀滅。

從這個角度思考,應該就會知道,被視作絕對善的「誠實」概念,也有可能因為依據的規範不同,而變成犯罪行為的原因。那麼我們究竟該如何面對「誠實」這項特質呢?

職場上的惡是對體制不加批判並完全接受

在思考「誠實」的問題時,不妨可以參考哲學家漢娜.鄂蘭(Hannah Arendt)的主張。漢娜.鄂蘭曾旁聽艾希曼的審判,並撰寫了一本記載當時情景的書,書名十分直接了當,就是《艾希曼在耶路撒冷》(Eichmann in Jerusalem),不過重點是這本書的副標題——「一份關於平凡的邪惡報告」(A Report on the Banality of Evil)。

「平凡的邪惡」聽起來是不是很弔詭?因為「邪惡」並不普遍,是與「良善」相對立的。用統計學來看,「邪惡」和「良善」各自位於「兩側端點」,分別代表常態分布中的最大值和最小值。

然而,鄂蘭卻用了「平凡」一詞來形容。「平凡」是指「平庸無奇,隨處可見」,用常態分布的概念解釋,就是數據中出現次數最多的眾數,這與我們認知的「邪惡」分布,是完全不同的。我們對「邪惡」的認知是「不普遍的,擁有特殊性」,而鄂蘭就是顛覆我們的這項認知。

艾希曼對猶太民族沒有滿腔怒火的憎恨,對歐洲大陸也沒有激進的攻擊心態,只是為了在納粹黨中出人頭地,而全力以赴地完成自己的任務,最終犯下了如此駭人的罪行。鄂蘭聽了艾希曼對於整起事件的原委後,做出了這樣的結論:

「邪惡就是不加批判地接受制度」,鄂蘭用「平凡」一詞警告世人,任何人都可能犯下這種「不加批判地接受制度的惡行」。換句話說,我們一般認為「邪惡」是有意為惡的行為,具有主動性。但鄂蘭卻說,當我們被動地去做一件即使沒有做惡意圖的事,但從結果來看卻是有可能成為「惡行」。

若如鄂蘭所言,「邪惡」是因為完全服從體制的「誠實」所引起的話,那麼我們該如何避免自己為惡呢?答案很簡單,只能靠「從相對角度解讀體制」。唯有擁有自己的「美感」,按照自己的美感對體制做出批評,才能讓我們真正遠離「邪惡」。但另一方面,當我們過度不服從體制時,就很難得到成功,這就是我們會面臨的另一個難題。

「將體制當成批評的對象」並不等於「全盤否定體制」,從歷史中我們看過無數次,全盤否定體制就是試圖以新體制取代舊體制的社會運動。先前提到的奧姆真理教,也可歸類成這種運動。包括嬉皮運動、日本赤軍 [2] 發起的一連串恐怖攻擊,都可視為這類運動的變種。

最後,看看這些社會運動的成果,終究無法改變任何事。原因就在於,這些「全盤否定體制」的想法,只是試圖用「行不通的體制B」來取代原本「行不通的體制A」。最好的做法是,一邊適應體制的要求,一邊對體制做出批判,因為唯有能順應體制的人,才能修正體制。

試圖以新體制加以取代的人,絕大多數都是「被體制排除的人」,正因為被全盤否定,所以才企圖用新體制去取代並創造自己的生存空間,這樣的人理所當然地無法進行「體制的修正」。

到目前為止的分析,大家應該都能理解,那些能順應體制的人,正是所謂的精英。完美地適應體制能帶來各種利益,但如何不被利益蒙蔽,以相對角度對體制進行批判,正是二十一世紀的精英所要具備的知性態度。

艾希曼是組織人(Organization man)的象徵,他將男女老少都當成編號看待,並與民心疏離的官僚象徵,他同時也是全人類的象徵,艾希曼存在我們每個人的心中。他最駭人的地方在於,自白一切罪行後,還能衷心相信自己的清白,並主張無罪。顯然,當同樣的情況再次發生時,他也會做出相同的事,我們恐怕也將如此——就像現在的我們一樣。

——埃里希.佛洛姆(Erich Fromm)《論不服從》(On disobedience and other essays)

註解

[1] 超科學:美國核子物理學家溫伯格(Alvin M. Weinberg)是最早提出這個概念的人,由於科學領域和政治領域重疊的部分越來越大,他把重疊的領域稱為「超科學」。溫伯格認為,所謂超科學的領域,是那些具有「可以向科學提出,但科學無法解答的問題(questions which can be asked of science and yet which cannot be answered by science)」的領域。

[2] 日本赤軍:日本極左派的武裝恐怖組織,活躍於一九七一至二○○一年。

書籍介紹

本文摘錄自《美意識:為什麼商界菁英都在培養「美感」?》,三采出版

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作者:山口周
譯者:李璦祺

首本「MBA(企業管理碩士)*MFA(藝術創作碩士)」跨界專書
2018年 Business Book Award 第2名
氾濫的邏輯理性與科學數據、AI恐慌、MBA無用時代下唯一的生存法。
2018年最急迫、最話題性的商管趨勢「美感養成」,學會了才能迎接感性獲利新時代。

  1. 破除資本主義戰略下盛行多年的「數據分析手法」,點破差異化越來越小的商業環境中,比起陳腐不實用的商業知識,作者說出了更重要的「美感」關鍵。完全符合Business Book Award的獎座理念「提升個人成長和企業發展」,這是最棒的一本商管書。
  2. 著眼於現今企業鮮少著墨的「美」,想提升個人等級的商業人士就需要這本書。
  3. 書中對Google的企業理念描述精闢、解說準確,所有經營者們都應該拿起這本書,希望也能對今後的藝術教育有所影響。
  4. 作者本身就是MBA結合MFA的最佳代表,由他來寫作這本「商業美感專書」再適合不過,今後的商業模式不該只著重在工作技能和專業分析,「美感」的切入點才更重要。

Business Book Award:2009年日本創立的第一個也是唯一一個商業書獎項,評審囊括全國知名企業經營者、書店店員、一般讀者、書評家、媒體工作者。

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  • 繪畫鑑賞:擺脫對人事物的刻板印象和制式化
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  • 文學:擺脫標準答案,工作方式更多元
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「美感」是從個人內化到企業系統化的必備要素,基層員工→管理階層→領導者的全面調整,才能從「無差異化」的紅海市場中進化到下一步!成為永遠不被取代的那一個。

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Photo Credit: 三采出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九


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