為什麼有效的「教練輔導能力」是組織績效管理的核心?

為什麼有效的「教練輔導能力」是組織績效管理的核心?
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我們想讓你知道的是

Coaching的簡單定義是「幫助你的隊員成長,並且產出更高層次的成效」,這個源自運動競技場的概念,現在在商業組織內也發展出許多有效的操作模式。

上個月我趁著到英國參加人力資源高峰會的機會 (相關心得可參考前文〈跨國企業關心的四大人才趨勢,你的公司準備好了沒?〉),與我們公司的高級顧問Myles Downey先生有了很深入的交流,他是暢銷書《Effective Modern Coaching》的作者,也創立過知名的「企業教練學校」,對於在商業環境中,為中高階主管教授「教練輔導(Coaching)」能力,經驗十分豐富。

我在與他交流及拜讀他的最新著作後,深刻感受到一個企業,若是能在各個主管層級(初級到高階)都培養有效的教練輔導能力,組織將建立極為強大的文化,包括高度的凝聚力和行動力。許多重要的教練輔導機會,都發生在與團隊成員探討績效表現 (Performance Management) 的時候,但其實這也是許多企業經常忽略,或已經成為有形無實而不自知的問題。

一般大家講到績效管理,比較著重的是目標(包括KPI)的設定,以及如何追蹤。有些企業會縮短管理的週期(例如一季),以增加組織的敏捷性,不過多數的企業還是半年,甚至一年才做一次正式的績效考核。我們這裡假設一個企業或組織,已經能清晰設定各個層級的目標及指標,定期的考核也能客觀地蒐集同仁表現,給予適當的評判,但是,這樣就夠了嗎?會不會主管與下屬在溝通上,還存在許多認知的落差,很多問題其實一直被隱藏,沒有被發現,而很多好的發展機會其實已經消失?

如果你真實的體驗是如此,那麼讓我們看看如何能運用加強教練輔導能力,有效解決這個問題。

首先我們要承認,許多公司投資在初階及中階主管的基本管理技能上,實在不足夠,尤其是在比較威權,或是特別業務導向的企業(多數中國公司在高速成長時代均是如此)。這裡說的不只是剛升上主管後的培訓,還有在擔任主管的時期,上層所給予的支持與回饋。多數主管必須靠自學、摸索、以及實際發生的經驗,逐漸磨練出所需的管理能力,過程當然少不了風雨,也產生了許多浪費(錯誤判斷、機會成本、人員流失、以及團隊績效低下等)。

一個好的管理者到底需要具備那些能力,這樣的知識已經非常充沛,其中我想特別強調「教練輔導能力」,因為我認為這可能是大多數管理問題的好解方,尤其是在知識經濟時代,以及面對千禧世代的工作者,大家的專業性和自主性都很強,傳統的由上至下,老闆懂得一切的管理模式不僅不再有效,而且經常無法讓人才或團隊發揮潛力,甚至留不住他們。這裡我簡要地把現代Coaching的精髓介紹給大家,也鼓勵大家(個人以及企業)趕緊去加強。

Coaching的簡單定義是「幫助你的隊員成長,並且產出更高層次的成效」,這個源自運動競技場的概念,現在在商業組織內也發展出許多有效的操作模式。這裡我把當代企業內教練的三個重要概念,簡單分享,也推薦大家這本《Effective Modern Coaching》(可惜尚未有中文版)。

一、很多人以為做個教練,一定需要懂得比受教的人(簡稱隊員)多,利用指導和建議來幫助她,但其實教練的技能很多,從光譜的一端(幫助隊員思考解決方案的「引導 Facilitate」)到另一端(直接教隊員解決問題的「指示 Direct」),根據雙方的權力分布及影響方式,中間可能運用的技能,包括傾聽、反思、重述、摘要、問能提升認知的問題、建議、給予回饋、提供忠告、指導等等,不同的情境用不同的技能,才能創造有效的結果,這些都可以(也需要)經由學習而建立。

二、在執行教練或輔導的形式上,有一個GROW的模型很有用,就是每次的對談,一開始一定要設定清楚的教練或輔導目標(Goal),這些通常是工作上可衡量的績效,然後過程中清晰地描述和分析現實狀況(Reality),包括人事時地等事實和資訊,並且重點在協助隊員思考及探索可能的方案選項(Options),最後要求隊員清楚地給予承諾,擁有行動方案來作結尾(Wrap-up),這樣才算是完成一次有效的教練輔導。

三、在企業的環境中常常見到個人與組織之間的目標不一致,以及內心想的跟外在表現的行為有落差,《Effective Modern Coaching》的作者,提供了一個包含組織背景的「四象限架構」,協助專業教練或主管在進行輔導的時候,能更精準地理解人員在思考和執行自己的工作時,是不是符合公司當下的發展,並且適當地協助他們修正自己的作為,增加團隊和組織的整體效能。

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* 參考/改編自Ken Wilber的 Integral Theory

這裡的操作要訣有二:一是從一個象限出發,一定要完整地檢視到其他三個象限。二是所有的象限,都要檢查及追求一致性。

舉例來說,如果你透過教練的過程,發現你的部屬心裡很想希望得到肯定及升遷(左上方個人的內在想法),但是他卻常常跟同事爭功,發生衝突(右上方的個人行為),結果不僅跟公司重視團隊協作的期待有所牴觸(左下方公司的文化),也無法達到預定的工作成果(右下方的組織目標),這時候,你們可以把這些相關的背景及個人因素,共同作通盤的整理和溝通,常常就能有效地校準(align)出更好的理解和作法,讓個人與組織的發展更為一致。


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