《價值觀領導力》:從「分層負責,充分授權」到「分層當責,充分賦權」

《價值觀領導力》:從「分層負責,充分授權」到「分層當責,充分賦權」
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我們想讓你知道的是

ARCI是個簡單有力的工具,但運作成功的最關鍵是成員們對「當責」的體認,別讓權責分配又成了無聊的紙上作業。

文:張文隆

當責與賦權(accountability and empowerment)

美國管理學會(AMA)曾對會內兩千多家大中小企業進行過價值觀調查研究,結果發現,Accountability(當責)是第三多企業應用為企業價值觀的,僅次於第一多的客戶滿意與第二多的誠信正直。

當責,在美國不只企業界廣用,政府機構也廣用,如:國務院、聯邦調查局(FBI)、賓州警察局、德州聖安東尼奧市政府、紐澤西州政府、海巡隊、美國醫院學會(AHA)……不勝枚舉,更遠傳世界各國:如歐洲、非洲、澳洲、及阿拉伯世界的企業與政府機構。最近幾年來,也在亞洲許多國家深獲重視,成為企業與組織機構的核心價值觀。

台灣企業如何應用當責? 從應用ARCI(阿喜法則)工具的一個故事說起。台灣有一家大型半導體企業的外籍顧問發現,他們工作現場的跨部門專案團隊的角色與責任不清,造成許多協作上的問題,於是招集所有成員介紹ARCI( 舊稱RACI)這種工具——四種角色(A、R、C、I),四種責任,別再亂了。本以為大功告成,不料東方人的文化不熟A(Accountable)的真正意義,而與很熟悉的R(Responsible)還是很難分清;西方顧問也不知實情,於是好工具淪為紙上作業,無法發揮應有功能。

ARCI(阿喜法則)的角色與責任定義如下表所示,通用於國際企業中。

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其中的A(Accountable,當責者)的角色吃重,任重而道遠,是要為最後成敗負全責的,正是這個跨部門團隊的經理人,或一個廠的廠長,或一個事業部的總經理,或一家企業的執行長。R(Responsible,負責者)是分頭執行各種工作的執行者。C常是A的老闆、或資助者、或顧問。我們為了讓角色與責任的範圍與定位更清楚,首創發展出如上戲稱為「豬頭加兩耳」的示意圖,簡單明白,深得企業界朋友喜愛與應用。

問題又來了,Accountable或Accountability偏向西方文化,東方人很難了解真義。例如:我是A,我應該為豬頭內所有白色地帶(white space,或稱灰色地帶)負責嗎?

於是,我寫了一本四百頁的《當責》,說明Accountability這個字,也花了約一年時間苦思後定名譯為「當責」——意思是「當仁不讓,責無旁貸」,也勉勵企業人作成「當家的責任」——做個大當家、小當家,或小小當家,交出最後成果;而不僅僅是大螺絲釘、或小螺絲釘,只完成該做的工作。從觀念、思想、原則、理念、行為、行動上負起全責,交出成果;提升自己的貢獻度與領導力。

很高興,十年來《當責》成了長銷書,企業界普遍接受了這種「為最後成果負起全責」的理念與應用,也提升了經理人的規劃力、執行力、溝通力與領導力。

我們認為:如果你對「當責」沒有刻骨銘心的認識與感受,你很難當好ARCI中A的角色……與C與R的角色。矽谷著名顧問與高管教練藍祥尼(Patrick Lencioni)更且說:

沒有當責,成果只是運氣。

「當責」不只用於ARCI成為團隊管理工具,也用為「價值觀」發展成為企業的當責文化。也希望更多台灣企業也把當責列入核心價值觀,接軌國際優秀企業,建立更好的共同語言與溝通平台。

所以,我曾仿柯林斯的名言「Good是Great之敵」,而提倡「負責是當責之敵」,請大家別停在「次好」上就不動了。

聽過「分層負責,充分授權」嗎?在台灣,這句話已在政府與企業等組織裡叫了至少五十年。五十年後的今天,我們負責上,還是無法分層,授權上也是無法充分。我們發現最重要原因是,因為我們的負責無法提升到當責,於是乎:「你不願也無法負起全責,我的授權怎麼可能充分呢?」東方人在接受當責文化的當時,應是很掙扎的。

A+R團隊有了一位充分了解當責,也願意負起當責的大當家,才能做到「分層當責」。分層「當責」後,老闆(即C)就更敢於授出更多權給A,當授權(delegation)很充分有用時,就是賦權(empowerment),於是C敢於賦權給A,A敢於賦權給眾R們,而A、R、C們也各都能賦權自己!

所以,未來有效率、有效能的團隊,必然是能做到「分層當責,充分賦權」,不再只是「分層負責,充分授權」了。

賦權的「權」,不單單是指在該職位或職務上應有的「權限」(authority),還應包含進一步的權力(power)——例如,影響力、激勵、腦力。可給的盡量給,給不成的就鼓勵培養成。此外,還有一大部分是心理激勵的部分,為了方便記憶與應用,我們在充分賦權上提出了ARIA(阿利亞)與MICS(蜜可思)兩法則以供參考應用。

ARIA是指要至少賦權如下:

  • A:Authority,是該有的權限或權柄。
  • R:Resources,是資源,C別忘了給,A別忘了規劃、也別忘了爭取。
  • I :Information,是資訊,別因機密未給,影響A的決策力。
  • A:Accountability,是當責;沒有當責,也很難建立互信。

上述這些ARIA只是比較偏向外在的、硬體的;幫助A成功,C你還有什麼創意嗎?在心理激勵方面,例如MICS(蜜可思):

  • M:Meaning,意義;說明清楚這項工作的意義。
  • I:Impacts,影響;這工作會在那裡造成影響?
  • C:Competencies:能耐;A與R有否有足夠技術與執行能力。
  • S:Self-determination:自決;考量A的意願與自決程度。

MICS似軟而空談,但我們在歷次的研討會裡,卻造成與會者很大的感動與行動。例如,在上海一家美商大型製造業的亞太高管兩天研討會後,亞太區執行長有感而發說,他有次與專案副總由無錫開車回上海,在兩三小時的車程裡,執行長激勵專案副總成功運作的正是MICS法則,只是當時激勵的次序不一樣就是了。記得,副總當時也起身正向回應各個細節。

ARCI是個簡單有力的工具,但運作成功的最關鍵是成員們對當責的體認,別讓權責分配又成了無聊的紙上作業。深刻體認後,A有很強的團隊當責與個人當責,而R們也有很強的個人當責,乃至個體當責——成員們會有相互正向挑戰的。

古人說:徒法不足以自行。不管工具多好,做事要成功還是常感到力有未逮。有了ARCI,還要有ARIA+ MICS,更需要把當責列為核心價值觀,在團隊裡或整個組織裡形成當責文化,以改變成員們的行為、思考與想法。形成文化後,在行為改變上,大家也可以互相支持、提醒與激勵,交出團隊成果就更有希望了。

讓我們一起創造一個能「分層當責,充分賦權」,有責有權,權責明確的個人、團隊與組織。

還有,建立共同語言與溝通平台,與國際文化與實務接軌。

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書籍介紹

本文摘錄自《價值觀領導力:緊抱核心價值觀,盡展卓然領導力》,商周出版

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作者:張文隆

價值觀≠價值!
由國際視野,以實案圖例,敘述價值觀帶來的強盛領導力,
可用於領導個人、團隊、企業、組織與國家社會上!

這是一個價值觀迷亂的時代,我們總是把「價值觀」誤認或混用為「價值」。
上至國家、企業領導人,乃至普羅大眾一般人,都常簡用「價值」替代「價值觀」,但這是大錯特錯。

「價值」通常有個數字,它的重點是:值多少?
把價值觀簡化或混用為價值時,理念也可以加進來成為利益計算因素之一,
乃至機關算盡、無限妥協,身陷道德淪喪、違法亂紀而不自知,讓濃濃金錢味的「價值」取代或包含高風格的「價值觀」。

現今的優秀企業皆開始採取以價值與價值觀互為手段與目的作法。
許多專業領導人也站出來大聲疾呼,提醒大家價值(Value)與價值觀(Values)的差異。
在卓越企業運作裡,違反前者會被要求改善;違反後者,常會被要求離職。
一個積弱不振、缺乏共同價值觀的企業文化,就算有先進技術、優質產品、聰穎人才,
終究會陷入穀倉效應,各自為政,甚至勇於內鬥;組織內的文化亂度滋生莫大負向能量,嚴重影響企業經營。

台積電張忠謀董事長深深重視企業文化中的核心價值觀,不只躬身實踐,還率眾力行,在各種場合更是竭力倡導。
他早期談的「這三環」,或是晚期的「三個基本面」,無非都點明了領導人在整體經營上應具有的大邏輯架構。
本書從剖析張董事長的「這三環」,到「機制化」能力與流程的論述,讓人頓悟何以強調價值觀似乎在打高空,
卻能促進強盛的領導力,支持公司的策略與文化,為利害關係人創造價值。至此,你就不再只是「半個領導人」了。

我們需要在市場裡、各種網絡裡、組織/企業裡、家庭裡、朋友間重新連結起價值與價值觀──不是單向而是雙向。
我們要學習如何做到讓價值觀同時是一種工具與一種目的,也主張價值與價值觀兼容並蓄的商業倫理。
本書將從為「價值觀」正名開始,帶領讀者踏上深入認識與應用價值觀的旅程,並建立起價值觀領導力,帶領你領導自己、團隊、組織/企業,與國家社會:

  • 明確價值觀的真義、效用與刻意經營
  • 開展價值觀在各層級上的具體應用
  • 迎向更高價值的事業與人生

本書以國際視野,用全息視角,看清、看透價值觀在企業/國際/個人上的關鍵經營。
提昇你的價值觀領導力,心意動,起而行,行必果,在台灣啟動一場價值觀革命。

本書特色

  1. 從正名開始,將「價值觀」於社會、企業、個人的價值,及其帶來的領導力完整闡述。
  2. 知名國際企業案例,搭配簡明易懂圖表,讓軟綿綿的「價值觀」得以落地、落實。
  3. 由知名管理顧問、《當責》作者撰寫,兼具國際視野與在地操作實務。
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責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九


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