《精實創業》:產品初版不必完美,用「最小可行產品」減少資源浪費

《精實創業》:產品初版不必完美,用「最小可行產品」減少資源浪費
iPhone1|Photo Credit: drnan tu CC BY-SA 2.0
我們想讓你知道的是

傳統的產品開發過程,醞釀期都十分冗長,還必須挖空心思設計盡善盡美的產品功能,而最小可行產品的目的只是為了要啟動學習的過程,而非終結學習的過程,它與雛型產品或產品概念測試不同,它不是用來回答設計或技術上的問題,而是為了要測試重要的商業假設。

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文:艾瑞克・萊斯(Eric Ries)

Groupon是歷年來成長最快的公司之一,它的名字結合了團體(group)與折價券(coupon)兩個英文單字。這個事業是一個非常聰明的點子,在社群商務業界造成一股仿傚的風潮,不過它也不是一步登天的。Groupon的第一筆生意完全與改變世界無關,它不過是讓二十個人同時來到它位於芝加哥辦公室樓下的餐廳,點購買一送一的披薩。

其實,Groupon原本不是要走商務路線,創辦人安德魯.梅森(Andrew Mason)一開始的希望,是將公司建設成一個「集體維權平台」,取名為「論點」(The Point),目的是要聚集群眾的力量,為大家解決他們無法獨力解決的事,例如有意義的籌款或杯葛某一零售商。論點初期獲得的反應令人失望,不過,到了二○○八年底,幾個創辦人決定做新的嘗試,他們決定將產品簡化,但是這無損他們原有的雄心壯志。他們做了一個最小可行產品(minimum viable product,簡稱MVP)等,這像是一個上億身價的企業所做的事嗎?聽聽梅森怎麼說:

我們在WordPress上接手了一個部落格,去蕪存菁後改稱為Groupon,然後我們每天都會在上面發表一個訊息。不瞞你說,它整個是亂七八糟,我們在初版的Groupon上賣T恤,上面寫著:「本T恤紅色、大碼,如果你想要不同的顏色或尺寸,請發電子郵件給我們。」我們根本也沒有表格可以填寫,整個部落格都是隨便拼湊的。

但是,它卻足夠證明我們的想法,證明大家是喜歡它的。我們真正的折價券都是靠FileMaker做出來的,我們會寫一個指令,把折價券的PDF檔寄出去。到後來,我們一天之內要賣出五百張壽司折價券,同時把五百張折價券的PDF檔寄給五百個使用Apple Mail的人。說實在的,頭一年的七月之前,我們根本就像在慌亂中抓住了老虎的尾巴般不知所措,但是慢慢地,事情愈來愈有樣子,最後竟然湊成了一個產品。

手製PDF、披薩折價券、一個簡單的部落格,Groupon就憑這三樣東西締造了歷史,它是史上花最短的時間創造十億美元業績的公司,它更顛覆了區域性商業開發新顧客的方式──在全球三百七十五個城市裡提供消費者購物優惠。

最小可行產品是為了幫助創業家盡快開始學習的過程,它不必是尺寸最小的產品,而是可以讓「開發─評估─學習」循環的時間減至最低、又不費功夫製作的一個產品。

反觀傳統的產品開發過程,醞釀期都十分冗長,還必須挖空心思設計盡善盡美的產品功能,而最小可行產品的目的只是為了要啟動學習的過程,而非終結學習的過程,它與雛型產品或產品概念測試不同,它不是用來回答設計或技術上的問題,而是為了要測試重要的商業假設。

為何產品初版不必完美

其實,我們為IMVU向創投業者籌募資金的當下是十分尷尬的。第一,因為我們的產品錯誤百出、品質拙劣;第二,我們引以為傲的成績一點也不驚人。如果說公司的成長呈曲棍球桿圖型是好消息的話,那麼,壞消息就是我們的曲棍球桿也不過甩到每月進帳八千美元的高度罷了,數字低到投資人經常會問:「這些圖表的單位是多少?是以千為單位嗎?」「不,是以一為單位。」我們答道。

雖然如此,這些早期的成績在預測IMVU的未來走向上,扮演了非常重要的角色。我們在第七章中將會談到我們驗證的兩個絕對信念假設:一是IMVU有能力提供價值給客戶;二是我們有一個可發揮作用的成長引擎。初期總收入之所以微小,是因為我們的銷售對象是那些有遠見的早期採用者,而產品在大眾消費市場上推出之前,必須先讓早期採用者使用過才行。這些人是另類消費者,要引起他們的興趣不需要一個完美的產品,他們反而可以接受,或者應該說偏好一個只能解決八成問題的產品。

即使蘋果第一代iPhone沒有複製與黏貼、3G網路、企業電子郵件等功能,科技產品的早期採用者依然排著長龍搶購。「將全球資訊系統化」的Google,當年開發出來的第一代搜尋引擎,只能搜尋像史丹佛大學或Linux作業系統等特定主題,卻絲毫無損它在早期採用者心中崇高的地位。

早期採用者會用他們的想像力填補產品的不足,他們喜歡這樣的狀態,因為他們真正在乎的是成為新產品或新科技的第一個使用者。以消費品來解釋,就好比你是街上第一個穿新籃球鞋、用新音樂播放器或拿新手機的人一樣。用企業角度來解釋,就有如冒險推出競爭對手未開發的新產品或服務而獲得優勢一樣。早期採用者對過於完美的東西會有戒心:「如果大家都對這樣東西躍躍欲試,就算搶得了早期採用者的頭銜又有什麼好處?」因此,附加功能或超過早期採用者需求的產品價值,最後都會變成一種資源與時間的浪費。

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Photo Credit: Padraic Ryan CC BY-SA 3.0
在AT&T商店門口排隊等待第一代iPhone發售的消費者。

有一個事實是很多創業家難以接受的:創業家在心中許下的願景,通常是創造一個可以改變世界的高品質主流產品,而不是一個就算尚未完成、仍有小部分人願意嘗試的產品。改變世界的產品是光鮮的、亮麗的、隨時準備躍上大舞台的,它能橫掃各大商展獎項,最重要的是,它可以讓你的父母為你感到驕傲。反觀一個錯誤百出的雛型產品,不過是一個令人無法接受的折衷物。有誰不是從小被教導做事要全力以赴?最近有一位企業主管這麼對我說:「由於我一直都是個完美主義者,所以最小可行產品讓我覺得有些危險,不過我相信這個危險是正面的。」

最小可行產品的複雜性不一,可以是非常簡單的煙霧測試(廣告和其他類似的活動),也可以是內含問題且功能不足的真實雛型產品。要決定一個最小可行產品的複雜程度並無公式可循,須要的是判斷,好在這種判斷力並不難培養。其實,大部分的創業家和產品開發人員都高估了設計最小可行產品須要投入的精力,如果你不確定應該花多少心力,只要記得一個原則──簡化。

試想,一個提供免費試用一個月的服務,顧客在使用正式服務之前,必須先登記試用。通常我們會假設顧客對服務有所瞭解後,就會登記試用,但是有一個要考慮的問題是,顧客在瞭解服務的某些特性後,真的會登記試用嗎(價值假設)?

該公司商業企劃報表裡的某個小角落裡寫著:「看到免費試用優惠後進行登記的顧客百分比」,我們也許預測百分之十,但是你有沒有想過,這是一個絕對信念的假設,它應該要用粗體紅字標示出來:「我們預測有百分之十的顧客會登記。」

大部分創業家處理這個問題的方法是先將產品製造出來,然後觀察顧客對產品的反應。我認為這個作法的方向完全相反了,因為它可能會造成許多不必要的浪費。首先,倘若最後發現我們做出來的產品無人問津,就等於白忙一場,耗損的時間與金錢原本都是可以避免的。再來,如果顧客不登記試用,他們永遠也無法體驗這項服務的好處。就算顧客登記了,還是有許多可以造成浪費的地方,例如,我們要提供多少產品功能才能吸引到早期採用者?如果我們延誤了測試這些功能的時機,每新增一項功能都可能是一個浪費,付出的可是喪失學習機會與拉長週期時間的代價。

最小可行產品的重點為:一項產品功能就算再重要,只要它超出了足夠開始學習的基本需要,即屬浪費。

以下,我將以實際的精實創業案例,與大家分享幾項製造最小可行產品的技巧,你可以在每一個例子中,看到創業家如何力拒過度製造與過度承諾的誘惑。

「影片式」最小可行產品

祖.休斯頓(Drew Houston)是Dropbox的首席執行長。Dropbox是矽谷一家提供簡易檔案共享服務的科技公司。安裝Dropbox的應用軟體之後,電腦桌面會出現一個資料夾,任何你放入這個資料夾的檔案都會被自動上載到Dropbox雲端,然後立刻複製到你其他的電腦或電子產品中。

該公司是由一群工程師所創立,因為這類產品的開發需要相當的專業技能,例如,它須要整合各種不同的電腦平台與操作系統,像是Windows、麥金塔(Macintosh)、iPhone、Android等。由於牽涉到的是系統較深層的部分,負責整合的工程師必須具備特殊專業知識,才有辦法提供客戶良好的使用經驗。事實上,Dropbox的優勢在於產品設計得天衣無縫,其他競爭者難以望其項背。

你很難把行銷天才的稱號與這群人聯想在一起,因為他們當中沒有任何一個人從事過行銷工作。事實上,他們背後有著名的創投業者在支持,大家很容易期望他們用一般的工程思維去開發他們的事業:產品做出來,顧客就會來。但是,Dropbox選擇了有別於一般的作法。

這群創業家一邊開發產品,一邊尋求顧客的回饋,希望瞭解什麼對顧客來說是最重要的。他們的當務之急,就是測試他們的絕對信念假設:如果我們能夠提供顧客超棒的使用經驗,他們是否會願意試用我們的產品?他們相信,最終也證實了,大部分的人尚未意識到他們有檔案同步處理的問題,但是一旦你試用過解決的方法後,你從此再也離不開它了。

類似這樣的假設問題是無法在小組訪談中得到答案的,顧客通常不會知道他們想要什麼,也很難理解Dropbox到底是什麼產品。休斯頓在籌募創投基金時,就遇到了這樣的窘況。在無數個會議中,投資人解釋,「現有市場」上已經有許多相似的產品,沒有一個能賺錢,而且顧客應該不會認為這是個重要的問題。祖問道:「你曾親自試用過這些所謂的其他產品嗎?」如果業者回答是,他會接著問:「它們用起來順手嗎?」答案幾乎都是否定的。不只如此,在這些會議中,創投業者也無法理解祖的願景中描繪的世界。不過,祖堅信,只要開發出來的軟體能有魔術般的功能,顧客自然會蜂擁而至。

問題是這個軟體不可能用雛型產品來展示,因為它須要克服許多技術上的困難,而且還必須先製作一個具有高可靠性與高使用性的網路服務組件。為了避免開發產品多年後才發現產品沒有人要的風險,祖出人意表地採用了一個非常簡單的方法:製作說明影片。

這支影片只有短短三分鐘,以平鋪直敘的方式說明這項技術的功能,不過值得注意的是,它針對的觀眾是特定的科技早期採用族群。祖親自為這段影片做旁白,在他向觀眾做說明時,觀眾看到的是他的電腦螢幕,當他描述他要同步處理何類檔案時,大家可以看到他的滑鼠在操作他的電腦。如果你稍加留意,你會發現他移動的檔案都是一些早期採用者才能領會的行內笑話和幽默雋語。祖估算:「這段影片吸引了數十萬人上網瀏覽,我們的試用輪候名單一夜之間從五千人躍升至七萬五千人,真是太令人興奮了!」如今,Dropbox是矽谷當紅炸子雞之一,據傳市值已超過十億美元。

在這個案例當中,該段影片即是一項最小可行產品,它驗證了祖的假設:顧客想要使用他所開發的產品,這可不是顧客在訪談小組中做的口頭表示,也不是根據另一相似企業做出的推論,而是經由顧客實際登記試用的行動證實的事實。

相關書摘 ▶《精實創業》:經營新創事業要像開車,而不是發射太空梭

書籍介紹

本文摘錄自《精實創業:用小實驗玩出大事業》,行人出版

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作者:艾瑞克・萊斯(Eric Ries)
譯者:廖宜怡

為何需要「精實創業」?

過去我們都認為,產品開發就是要一套完整的商業計畫。「精實創業」認為,開飛機或許需要厚重的使用指南,但開車到某個目的地,幹嘛把如何使用駕駛盤寫成一本手冊?面對每一秒都在變化的現代環境,「完美」的商業計畫只是浪費時間,我們應該開車就走,到路口再調整方向。這樣,大幅縮短產品修改更新的時間週期,就是「精實創業」的核心精神。

「精實創業」的關鍵概念?

最小可行產品(MVP):產品或服務不要等到「完美」才推出,只要服務堪用就應該讓消費者使用。當初Dropbox的第一版產品只不過是一段影片說明,就可以聽到眾多使用者的迴響。當初Google只能搜尋專業技術網站,但使用者都已經知道她的優點。

軸轉(Pivot):快速推出產品、快速更新,可以讓我們真的知道產品是否讓大家滿意,一旦確認做出來的東西不是大家所需要的,就應該立刻修改方向,這就是軸轉。當初flickr是一個線上遊戲網站,經過「軸轉」,將子計畫改成主計畫,就成為全世界最知名的照片分享服務。Twitter原本是線上廣播,也是經過「軸轉」,成為改變世界的新服務。

誰應該使用「精實創業」?

「精實創業」特別適合有新想法的創業人士,無論你是自己一個人,有三五志同道合的好友,還是你在一家大公司裡準備向老闆提出一個不需要花太多錢的「內部創業」,這些都適合。只要是你的想法還沒有明確成功的範例,這本快速開發、快速獲得結果的方法,就是你的最佳選擇。

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Photo Credit: 行人出版社

責任編輯:游家權
核稿編輯:翁世航

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