《創客創業導師程天縱的專業力》:「金魚の糞」——亞洲企業的奴才心態

《創客創業導師程天縱的專業力》:「金魚の糞」——亞洲企業的奴才心態
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我們想讓你知道的是

當時我並不懂這四個字是什麼意思,但過了幾年之後,我偶然看到一個金魚缸,缸裡游來游去的金魚身後拖了一條長長的糞便,隨著金魚的前進不斷擺動。雖然金魚擺脫不了自己的糞便,但反正不影響它的活動,所以它似乎也不介意。在看到這個場景的時候,我就瞬間秒懂這四個字的意思了。

文:程天縱

金魚の糞

有一回惠普的日本合資公司高層來視察。只見一群主管跟前跟後,深怕高層不悅。此時,陪伴我的年輕人露出了不以為然的表情。在我追問之下,他在紙上寫下了這四個字:「金魚の糞」。

1980年代初期,我在台灣惠普擔任業務發展(business development)經理,這個職務是總經理柯文昌特別為我設立的,因為當時我正在為台塑集團旗下的南亞公司做技術移轉,在桃園南坎蓋第一座PCB工廠,所以沒有辦法再同時擔任業務經理。

我就任這個職位以後,彷彿如魚得水,因為我的老闆也沒有為我清楚定義,到底「業務發展」是「發展什麼業務」,所以就完全由我自己來想像和決定。

1979年,29歲的柯文昌擔任台灣惠普第一位本土總經理,開啟了惠普在台灣的黃金歲月。他在1989年離開惠普,創立了「普訊創投」,所以業界人稱柯文昌為台灣「創投教父」。

尋找導師

當時柯文昌為了惠普的長遠發展,成立了一個名譽董事會,尋求業界專家為惠普提供指導與建議。這些專家的職稱是「名譽董事」,這雖然只是一個榮譽職,但實際上扮演的卻是台灣惠普真正的導師。

柯文昌對於「名譽董事」的人選非常慎重,希望能邀請到台灣產官學界的重量級人士加入,來指導台灣惠普這個年輕的經營管理團隊。透過柯文昌的強大人脈和個人魅力,這個名譽董事會不久之後就成立起來了。

在我的記憶中,這些名譽董事包括了王永慶、汪彝定[1]、孫震等產官學知名人士。由於這些人士在台灣的知名度非常高,因此我們對這個董事會的設立非常低調,完全不對外宣傳。所以,有許多當年一起工作的同事,至今仍然不知道有這麼一個董事會存在。

對於我們這個年輕的團隊,業界前輩們給予了許多指導,對惠普在台灣的發展發揮了很大的作用。事隔多年,當年的名譽董事有幾個人已經不在了,所以現在回憶起這段往事,令人倍感時間的無情。

由於我也參與協助設立這個名譽董事會,所以順理成章地,我也就負責了政府關係和媒體公關的工作。

IBM與惠普在台灣的競合

由於當時的台灣惠普只是一個銷售機構,並沒有研發和生產製造的功能,所以對台灣電子業的貢獻不多,影響力也相對較小。

在柯文昌的規劃之下,惠普在台灣成立了中文個人電腦的研發單位,並效法其他電腦公司,在台灣成立了國際採購處(IPO)。依照柯文昌的指示,由我負責成立惠普的亞洲國際採購處,於是我準備了說服總部的說帖,將國際採購處設立在台灣,為亞洲惠普在全球工廠採購重要零組件,也為台灣電子產業的發展盡一份力量。於是我又多了一個頭銜:惠普亞洲國際採購處總經理。

回憶至此,我要特別感謝當年在IBM擔任國際採購處總經理的熊先生(Frank)。在台灣電腦界,IBM和惠普一直是激烈的競爭對手,爭奪市場互不相讓,而雙方也都嚴守商業道德的份際,於公於私都互不來往。

IBM很早就在台灣設立國際採購處,在當時已經有相當大的規模了,而毫無經驗的我,則懷著忐忑的心情,去拜訪了素未謀面的熊總經理。沒想到熊先生給我的答覆是:「兩家公司之間的競爭是銷售的事,但是在對台灣的採購這件事情上,我們應該要合作,一同協助台灣的電子業發展。」於是在熊先生的指導下,惠普國際採購處順利地成立了。

赴日學習,引進全面品質管理

在某一次柯文昌主持的例行會議中,提到了惠普與日本橫河電機(Yokogawa)的合資公司(下稱YHP)得到了日本最高品質榮譽的「戴明獎」,而且還是第一個非日本企業獲獎的首例,因此我們要主動派員去學習YHP的全面品質管理(total quality management, TQM)模式,然後引進台灣惠普全面推動。

當時與會的同事們對於全面品質管理都不了解,於是大家面面相覷,不知如何回答。這時柯文昌就說:「我們要找一個有能力,而且可以輕易擠出三分之一時間來的經理,代表台灣惠普去日本學習。」於是,所有的人都把眼光投向我,並且極力推薦,這時候,我知道我再怎麼推都沒有用,只好當仁不讓了。

我在第一本書的〈從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方〉文章中,也提到過這一段:「1983年,我很幸運地被指定擔任惠普台灣的業務發展經理兼『全面品質管理經理』,公司派我到日本YHP一個月,去學習、引進全面品質管理的管理模式。」有興趣了解各種不同管理思維的讀者們,歡迎參閱這篇極受歡迎的文章。

金魚の糞

在日本學習的期間,我充分體驗到日本人的待客之道。由於我不會日文,所以上下班時間都有年輕的工程師陪我,把當時才三十出頭的我照顧得無微不至。

同時我也了解到,日本年輕一代也有憤世嫉俗的一面。有一天在外面吃晚餐,陪伴我的年輕人和隔壁桌吵了起來,令我不知所措。事後才知道,由於我看起來很像日本人,卻用英文交談,所以引起了隔桌年輕人的不滿,認為我們崇洋媚外。

又有一回,YHP的高層來視察,只見一群主管跟前跟後的,深怕有任何意外引發高層不悅。此時,陪伴我的年輕人嘴裡念了兩句,露出不以為然的表情。在我追問之下,他表示用英文很難解釋,於是他在紙上寫下這四個字:「金魚の糞」。

當時我並不懂這四個字是什麼意思,但過了幾年之後,我偶然看到一個金魚缸,缸裡游來游去的金魚身後拖了一條長長的糞便,隨著金魚的前進不斷擺動。雖然金魚擺脫不了自己的糞便,但反正不影響它的活動,所以它似乎也不介意。在看到這個場景的時候,我就瞬間秒懂這四個字的意思了。

亞洲企業多「金魚の糞」




引領台灣2030科技轉型兼容「創新、包容、永續」三大願景,新科國科會主委吳政忠:我們從被動解題到主動出題!

引領台灣2030科技轉型兼容「創新、包容、永續」三大願景,新科國科會主委吳政忠:我們從被動解題到主動出題!
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我們想讓你知道的是

近期國內政府組織的重要大事之一,就是科技部改制為「國家科學及技術委員會」(以下簡稱國科會)。這個過去主掌國家科技發展預算及科研方向的部會,為何要在這個時刻重新調整組織體質?以及國科會聚焦科技賦能「創新、包容、永續」議題,有哪些不同於以往科技部的實際作為?我們專訪國科會首任主任委員吳政忠了解背後脈絡,讓民眾更理解國科會的任務,透過科技轉型同時帶動社會、經濟、産業、環境等面向的嶄新出路。

科技部為何要改制為國科會?關鍵的決策考量之一,就是因為在科技管理過程,國家整體預算的限制,領導人必須找到最值得投資發展的科技方向。也是在此脈絡下,吳政忠提到他在2017、18年時候,他擔任政委與林萬億政委、唐鳳政委,共同邀集多個國內政策智庫、領域專家,並廣泛接觸社會各領域不同世代、拜訪國際專家,採取多軌意見徵集及討論交流機制,共同集思廣益之後,擘劃出「台灣2030願景」藍圖。

這項跨智庫的研究勾勒出台灣未來將面臨的具體挑戰,像是人口高齡化及少子化、資源循環利用、工作樣態劇變、地緣政治…等明確方向。針對相關趨勢,經過多次討論檢視,提出2030「創新、包容、永續」的願景。不過這些議題跟科技有關面向,交給過往的科技部執掌就好,為何需要國科會扮演統籌角色?

吳政忠解釋,在他心中,國家的科技政策,不只是科技本身,而是與社會、經濟、産業、環境等面向環環相扣。如果是過去的科技部角色,很難與其他部會落實橫向的有效串接,因此在這個國科會成立的時間點,不僅能有效配置政府的科技預算,同時還要整合其他跨部會成員,讓各自部會原本執行的任務能加以妥善融合,更有效率達成未來2030年的「創新、包容、永續」的願景。

另一方面,吳政忠也提到,當這幾年疫情肆虐全球,口罩國家隊、晶片半導體,讓台灣躍升為舉世矚目對象。我們該如何從立基於ICT產業代工、OEM的基礎,運用新科技輔導台灣蛻變為兼具創新、包容、永續的數位島嶼、智慧國家?透過本次專訪,深入洞察國科會在管理相關科技產業發展,會扮演哪些要角及達成哪些任務。

以科技為體、跨部整合為用,從代工心態蛻變創新思維

過去的成功方程式,可能成為日後成長的阻礙。針對2030年願景的「創新面」,吳政忠提到,過去台灣善於等待歐美品牌開規格,再透過技術、人才實力在代工階段取得立足之地。現在,台灣更應該走出一條自己的創新之路,因為過去OEM模式下的人才培育,造就我們只練習解題,但不會出題目,於是商業競爭只能搶到次要商機。

台灣要創新,就必須有系統化改革,例如過去我們都避免犯錯,這與創新是格格不入的,而政府組織如果只仰賴單一部會,缺乏整合是無法用國家層級進行科技轉型。吳政忠說道,「國科會的成立,就是扮演協商跨部會的關鍵角色,從上游研究、中游法人單位、到下游業界應用,跨產學研一棒接一幫串起來,引領創新之際也能做到科技管理。」

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國科會主委吳政忠分享,國科會的主要任務就是做跨部會、上下游整合的工作。

要讓政策、計畫、再到管考,形成一個完善的Closed Loop(閉環),吳政忠以低軌衛星產業為例,他說,「幾年前聽聞SpaceX部署星鏈計畫,我們的太空中心從沒做過通訊衛星,我問如從零發展台灣自身低軌衛星要多久?答案是一、二十年!」

弔詭的是,這些衛星使用的關鍵零組件及晶片,就是由台灣生產。換言之,台灣擁有研發先進晶片的技術,更要從應用端創新找市場藍海。當時吳政忠擔任統合要角,集結太空中心、經濟部、工研院等單位,並且邀請民間企業加入,讓公私的資源整合得以敏捷組隊、快速試錯。

當時的遠見與行動,造就我們的「低軌衛星國家隊」成功打進國際供應鏈,更有望在2025年至2026年實現發射2顆自製的低軌通訊衛星。

走進尋常找問題、想答案,包容式普惠科技向大眾外溢

要想題目,政府組織可以從哪些地方找問題?吳政忠表示,「部會必須要跟地方、跟民眾多接觸,不要躲在辦公室裡面找題目;題目在哪裡?題目就在我們日常的生活,尤其價值最高的産品是越靠近身體,要知道人的需求在哪裡,『食醫住行育樂』處處是題目。」

吳政忠口中的食「醫」住行,「精準健康產業」正可以呼應2030願景的「包容」面向。讓醫療結合ICT科技優勢形成台灣未來百年大業。這兩大產業匯集的精準健康,不僅符合好題目的需求,讓普惠科技逐漸外溢到一般群眾甚至弱勢群體,減少城鄉醫療資源落差,用科技促成社會包容目標。

精準健康除了橫跨預防、治療診斷、照護等,同時基因、生理病徵大數據,這些資料運用怎麼合法合規,就不只涉及醫療院所、資通訊業者的責任,政府更需要擔負起守門人的職責。吳政忠不諱言,「幾十萬、百萬健康個資,如何避免資安竊取、妥善運用,這是國安問題,必須從管制角度完善規範。」

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國科會主委吳政忠解釋改制後的國科會主委由政務委員兼任,可提升跨部門溝通效率。

至於該怎麼做?吳政忠解釋,改制後的國科會主委是由行政院的政務委員兼任,這項制度的設計,讓政委有權協調各部門,商請各部會首長乃至行政體系官員,更有效率進行跨部會討論複雜議題。

以精準健康為例,相關利益關係者涉及民眾、醫院、醫材商、資通訊廠商、以及主管機關衛福部。針對想推展的創新應用,可透過「沙盒」模式驗證,以「並聯」多方協作商討模式,打破過去單點「串聯」溝通,進一步針對法規缺漏之處快速補強,又不拖累應用落地進度。

民眾有感的永續科技,培養跨界視野的科學人才

至於科技政策如何讓民眾有感,同時又實現永續目標?吳政忠坦言,科技效益要讓大眾從日常生活體察到,難度非常高,目前國科會的著力點有兩大方向。其一是基於前瞻基礎建設計畫,建構民生公共物聯網,打造中央與地方縣市交流平台,針對水、空、地、災議題,找出可行的科技解決方案。

吳政忠提到,以前嘉南一帶需要人力查看灌溉水道和閘門,這類職務被稱為「掌水工」,隨著農業鄉鎮掌水工高齡化,以及環境變遷造成氣候的不穩定,政府協助導入智慧流量監測、電動水閘門科技,幫助掌水工熟悉科技使用,減輕勞務工作的負擔,增進工作的效率,同時也能有效運用水資源達到環境永續。

國科會推動科技永續的第二個面向,則透過各種科普推廣計畫,吸引更多新世代人才投入科研。吳政忠指出,2019年開始舉辦Kiss Science—科學開門,青春不悶活動,把103個科研場域向外開放,並舉辦多達360場活動,鼓勵莘莘學子用趣味方式愛上科技、研讀科學。

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Photo Credit:國科會
國科會Kiss Science活動。

不過吳政忠認為,「所謂科學,不應只侷限理工也包含人文社會,讀人文社會也要懂科技」。學者出身的他,過去主要研究領域擅長於應用力學,搭上近期台灣地震不斷,瞬間化身教書的吳教授,展現他豐富的跨領域學養,親切談著地震波當中縱波(P波)、橫波(S波)的差異,他提到,科學在生活中的用處,就是當了解其中的原理,就能在災害發生當下比別人多一份淡定。

當科技定義的邊界越來越模糊,科技不止是國科會的科技,科技應該是與社會、經濟、産業、環境等共同介接。未來國科會在創新、包容、永續還有哪些新施政?讓我們拭目以待。

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