《你是將才,怎麼被看見》:學習經營者的思考模式,讓自己從更高的視野看事情

《你是將才,怎麼被看見》:學習經營者的思考模式,讓自己從更高的視野看事情
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我們想讓你知道的是

「要做某些決策時,應該要以什麼作為判斷依據?總有一天我會累積出屬於自己的範本。因為沒有人天生就會做這些事。若做得到這些事之後,就可以開公司了,所以我希望能盡量向南場智子看齊。」

文:上阪徹

觀察經營者的苦惱和顧慮

先前也曾提到,在調任董事長室之前,當中井進入公司、第一次和董事長一起工作時,就覺得她的大腦結構和一般人完全不同。現在中井仍然這麼覺得。「她的大腦運作得超快,我常常覺得自己跟不上。平常開會時,她的思考也早已不知轉到未來幾步去了,我拚了老命才可能追得上她。」

不過一起工作後,中井也發現南場智子能把公司規模做到這麼大,並不只是因為她頭腦聰明。

「董事長很會借用其他人的力量。而且她一旦把事情交給你,就表示她信任你。不管是公司內部還是外部的人,只要是她往來的人,她都會基於信任,大膽的交付事情。她自己是那麼能幹的人,還可以這麼放心、大膽的交託事情,實在很了不起。」

因為她自己做還比較快。「不過我想董事長也知道,凡事自己來,遲早會碰到瓶頸。所以她會盡量借用別人的力量,而且放心、大膽的交給別人。一般人就算交付給其他人,可能還是會想插嘴干涉,而董事長不太會這麼做。雖然她偶爾還是會交代細節,但原則上都是放手不管。」

當然,南場智子周遭的人也會拚命汲取她的想法,希望符合她的期待,然後做出成果。或者,應該換個角度來說,南場智子僱用的人才,正是做得到這一點的人。

「或許是因為她很自豪自己用的都是精兵良將,所以才能放手不管吧。事實上,她很重視聘僱,員工進公司後,她也會珍惜每一位員工,而且徹底落實這一點。她會很用心的思考對方有什麼感受、會不會讓對方不愉快、自己說什麼話會讓對方厭惡……不只是對員工,對其他人也一樣。」

不過,南場智子也不會輕易稱讚別人。

「原則上她不會稱讚人,應該說她覺得沒必要吧。反之,沒做好的時候,她的臉色就會變了。只有一次,她曾經說:『中井來董事長室之後,做起事來更容易了。』就這樣而已。」

不過,在經營者身邊做事,讓中井再次體認到老闆有多不好幹。

「常有大學朋友說想創業、擁有一家自己的公司,不過在老闆身邊看著他們經營公司,我覺得我說不出這句話。經營者承擔的責任,真的不是普通的重。不但要對員工負責,還要對員工的家人、往來廠商、廠商的家人負責。我真心覺得,經營者永遠承受著非同小可的沉重壓力。」

而且中井深深覺得,南場智子有強烈的動機,想提供好服務給社會大眾。可是他也覺得南場承受的壓力遠不僅止於此。

「而且這家公司的員工超過兩千名,還有各個部門。連細節都要負全責,真的不簡單。」

資訊整合網站的問題也肇因於此。就算經營團隊表示並非如此,但聽在社會大眾耳裡,也不一定會這麼想。

「理念普及的深度及廣度一定不一樣。公司內有資深員工,也有人很資淺;有些人想法不同調,但也有志同道合的人。就算董事長發出一則訊息,聽在每個人的耳朵裡,可能也有不同的解釋。這真的很難。常會發生意料之外的狀況。」

而且許多事都會在自己無法控制的地方發生。

「服務也是一樣,不是所有服務都能有想像中的成長空間,選中的專案推出後也不一定能成功。我真的覺得經營難如登天。而且不光是董事長、社長,連部長也一樣。果然人上人的壓力和責任,真的和一般人不同。」

中井自己也覺得,正因為如此,自己更應該站在第一線的立場,理解經營者的苦惱和困難之後再行動。

為什麼DeNA可以成長茁壯到今天的規模?

「我想應該是因為永遠為員工著想吧。董事長本人沒有任何私心,真的完全沒有。不光是金錢,她也完全不覺得非得要朝自己希望的方向前進,這是我到董事長室之後才知道的。董事長決策的觀點永遠都很客觀,她不允許主觀介入。」

正因為如此,DeNA才能成長茁壯到今天的地步。

「如果是為了一己私慾,董事長早就可以退休、悠閒度日了,而且她的財富也可以吃好幾代了,可是她沒有這麼做。我想是因為她的責任感,對員工、對家人的責任感。正因為如此,一直到今天,她都很努力工作。」


學他的思考模式,你會得出自己的思考模式

到董事長室就職後,中井明顯覺得自己能以更高的視野看事情。

「站在經營者的角度來看,公司到底是什麼樣子?這是我每天都在學習的事。我發現站在第一線的角度,和從經營者的角度來看,公司看起來完全不一樣。這或許只是我的感覺,但我終於了解原來在不同的高度,視野竟然差這麼多。不可能百分之百相同。」

分派到董事長室後,有一點和過去不同了,他開始訂購《日本經濟新聞》報紙。「過去我對這份報紙完全不感興趣,所以沒有訂。可是每位經營者都是它的讀者,所以我覺得自己也必須讀才行。不讀的話,可能和經營者之間就沒有共同的話題。」

來到董事長室已經將近半年了。在經營者身旁工作,有什麼特別辛苦的地方嗎?

「應該就是速度感,以及不得不參與重大案件的沉重責任感吧。另一方面,每天可以站在一般人通常到不了的高度看事情,我覺得是很了不起的特權。就算要我付錢,我也想要體驗這種妙趣。我深深覺得因為這份工作,讓我得以累積與眾不同、值得感謝的經驗。」

為了實現自己的目標——早一步,思考模式一定要和經營者相同。從某個角度來看,這也是自我訓練的一環。中井藉此也看得出來,什麼才是真正重要的事、哪些事情其實沒那麼要緊。

「要做某些決策時,應該要以什麼作為判斷依據?總有一天我會累積出屬於自己的範本。因為沒有人天生就會做這些事。若做得到這些事之後,就可以開公司了,所以我希望能盡量向南場智子看齊。」

此外,中井也深深覺得,現在的工作完全是因為有內部的配合,才能這麼順利。

「不管是誰,只要我用心拜託,就一定會幫我。我寄的電子郵件不會沒人理;我去請教時,也會指導我。這或許是因為公司原本就有這種文化,對於積極要做一件事的人,不會去潑冷水,不會故意不提供資訊,或是不讓你詢問等。從這個角度來看,我想我的工作也是DeNA 公司文化的受惠者。」

或許正因為南場智子會拜託別人,所以無意中就建立了向別人請求協助的公司文化吧。

「如果自己做不來,就會立刻去請教別人,絕對不會自己藏起來不說,也絕對不會浪費好幾天去煩惱,這也是公司文化。」

進公司服務前,中井的直覺——在這裡應該可以做些讓人興奮雀躍的工作,果然應驗了。當然,這或許也是因為一切才剛開始。

書籍介紹

本文摘錄自《你是將才,怎麼被看見?:再厲害的經營者,也得靠身邊的將才成全,13位在可怕高層身邊待過的牛人,分享獨門工作技巧。》,大是文化出版
*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟

作者:上阪徹
譯者:李貞慧

  • 老闆想到什麼說什麼、決策快速,我該怎麼應對?
  • 遇到可怕又嚴肅的社長,該說什麼才會讓他記住我?
  • 這件事其實我比老闆懂,怎麼讓他願意接受我的建議?
  • 主管一天到晚傳Line,搞得我下班時間也緊張兮兮,怎麼辦?

如果你有上述困擾,證明你跟對了主管,已經是或即將成為將才,
為什麼?因為有能力的高層主管,工作起來都是很可怕的,
偏偏想在這種高手身邊工作的人特多,所以你的本事得馬上被他看見。

作者上阪徹是日本知名暢銷書作家,
訪問過很多名人,像是柳井正、村上隆等,人數超過3,000人,

訪問中他發現,商業媒體報導的,都是大老闆或社長有多厲害,
但其實多數人只是普通上班族,不是社長,甚至不想當老闆,
而且,大老闆再厲害,還是需要身邊有人協助才能完成。

那麼,這些人為什麼能獲老闆青睞?平常怎麼和老闆相處?
也許我們真正該學習的對象,反而是老闆身邊的這些「將才」。

本書專訪了知名薯條卡樂比、隈研吾建築師事務所、工藝老店中川政七商店等
日本知名企業中,13位在老闆身邊工作的將才,整理出他們的獨門工作技巧。

老闆可怕又嚴肅, 我該怎麼脫穎而出?
卡樂比薯條的社長對數字過目不忘,只給業績目標卻不多給資源,
看簡報的耐心不超過3分鐘,此時,他身邊的將才怎麼應對?

同一件事說3次,就知道老闆玩真的;主管交代的,先做再說,先別找理由,
不用長時間工作,但要有成果;那麼,怎麼樣才能不做白工?

想到什麼說什麼、決策快速,怎麼應對這種老闆?
營收破億的日本紋意集團老闆老愛無預警發電郵、基層趴趴走,腳步不停留,
老是用各種大膽創意搞得部屬團團轉,於是,他身邊的將才:

用圖像和他討論想法,別只用言詞。而且他反應快速,你更不能隱瞞狀況。
關鍵是,你要觀察老闆在觀察的對象,而非觀察老闆。該怎麼做?

怎麼做,能得到老闆高度授權?
中川政七商店的老闆講究邏輯,老愛追究為什麼,
而且只要一有機會就不厭其煩的談願景。遇到這種老闆:

想想推出產品是為了意義還是生意?千萬別跟老闆說:「因為我覺得很……。」
而且要有數字概念,敢毛遂自薦、接受指派,更別怕起衝突,重點在於……。

還有,老闆總是很忙、天天出差,或者他是個工作狂,
你要怎麼得到他的信賴與授權?讓13位將才親自告訴你。

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Photo Credit: 大是文化

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航


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