《精實創業之道》：精實創業的原則、技術和過程

文：艾瑞克・萊斯（Eric Ries）

精實創業運動之所以會出現，是有原因的。領導者一直在尋找更創新的工作方式，我們缺少一個可以幫助新創團隊的完整架構──無論團隊來自公司內部或外部──可以讓它們知道自己每天要做什麼，以及該怎麼做。它們該如何衡量自己的進展，以確保自己更接近設定的目標？如何極大化它們既有的才華？如何透過實驗發現真相？這正是精實創業要說的。

所以，在我們進一步探討之前，先來看看精實創業的基本原則。

精實創業的運作方式

以下是精實創業方法的基本概要。我們會更詳細說明每一個概念，還有每一個特定的術語。

1. 為了讓新創成功，要先確認哪些信念必須為真。我們稱之為最關鍵的假設（leap-of-faith assumptions）。
2. 建立一個實驗，盡可能以快速又便宜的方式測試這些假設。我們稱初期的成果為最小可行產品。
3. 像科學家一樣思考。將每一個實驗當成找到什麼是有用的，什麼是沒有用的的機會。我們稱新創的這種「進步單位」為驗證式學習。
4. 從每一個實驗裡學習，並且從頭重複這個循環。這個迭代的循環被稱為開發──評估──學習循環。
5. 定期（節奏）決定是否改變策略（軸轉），或是維持既有策略（堅守）。

就像我們之前討論過的，每一個新創團隊的首要之務是願景，而精實創業的目標就是找到能夠實現這個願景的最快方式。當然，每一個團隊該如何達到這個目標，都有它們各自特定的作法；但這些作法都要依循相同的基本步驟，透過快速的實驗，以科學方法有系統地將計畫化整為零。

美國教育部的精實創業

二○一三年八月，美國前總統歐巴馬宣布，他在尋找更好的方法讓學院和大學能更為學生服務。如果你家裡有正值讀大學年紀的孩子，你可能會看一些學校的清單，包括你們那一州最好的大學，或是在孩子有興趣的主修裡，有哪些學校是最好的。然而，這些大學評鑑指南的標準，與學校是否擅長教學，以及能否幫助學生做好工作準備，並無相關。這些評價分數可能認為，投資新建築，或是從畢業生募到許多錢，這些事情的重要性都不低於從學生出發的考慮，例如學生的整體畢業率？來自不同收入級距的學生畢業率？學生因就學而可能背負的債務？以及學生畢業後可以賺到多少錢？

負責這個專案的麗莎．格洛布特（Lisa Gelobter）是美國教育部數位服務小組主任，她回憶說：「總統想透過採用和入學、學費可負擔程度，以及和學生畢業後出路有關的標準，改變人們定義學校價值的方法。」

每一個在格洛布特的部門工作的人，對於他們要打造的搜尋工具，究竟該有哪些標準，均有自己的想法。使用者是否不只應該可以查到學校的「定價」，還要可以查到在有補助的情況下，低收入戶學生可能要付多少學費？團隊該如何對不熟悉看數據的人解釋，一個畢業率是百分之十五的學校，可能不是好的選擇？在這裡，團隊需要考量的因素以及這個計畫可能的運作方式，多到讓人不知所措。

接著，團隊決定要暫停一下。「我們往後退了一步，然後自問：『等一下，我們現在要解決的問題到底是什麼？』」格洛布特回憶說，「我們要改變的是一所好學校應該是什麼樣子，接著是讓消費者做出明智的決定，並且表達自己的看法。」格洛布特的團隊以顧客為中心的方式思考這個計畫，意識到他們必須進入田野並開始實驗。

為了了解到底該測試什麼，他們於是開始和真正的顧客深度接觸。「我們確認自己想和哪些人聊聊，包括學生、家長和學生的輔導員。如果我們要幫學生釐清該讀哪一所大學，我們應該和一些學生聊聊。」這種作法在政府部門裡真是前所未聞。或是，用格洛布特的話來說，「這樣做有點不太尋常」。

很多像這樣的計畫，會被耗時數月或數年的市場調查與「分析癱瘓」所拖累。但是，這個團隊刻意保持簡單。他們直接到華盛頓廣場（Washington Mall），開始找高中的低年級生和高年級生，問他們申請大學的經驗。團隊每週至少到廣場一次，問學生六個簡單的問題，並用學生的答案來改進他們對於顧客想要的功能所做的假設。

他們沒有花太久時間，就把這些想法落實成具體的實驗。他們沒有去找昂貴的軟體工具，而是用硬紙板做的手機，上面有可以滑動的面板，以此模仿他們計畫要設計的應用程式使用體驗，而且他們還把假的手機帶到廣場。「效果很好」，格洛布特說，「大家會用拇指來滑」。

團隊什麼都測試了，發現大家實際都在搜尋什麼資訊，以及都忽視哪些功能。「我們一開始有一個功能，它可以讓你在搜尋結果裡把學校加入一個比較清單」，格洛布特說。「然後，你可以並排比較這些學校。但是，沒有一個人有興趣做比較，沒有人問起這個功能。沒有人點擊過這個功能。」每一個用紙板做出來的新產品原型，都比前一代還好。

當團隊對新版設計產生信心時，他們開始打造顧客的工具與 API（應用程式介面）版本的原型，如此一來，便可以取得美國教育部網站以外的資料。

Photo Credit: David Moir／Reuters／達志影像

精實創業的技術和過程

這些方法讓大學計分卡（College Scorecard）團隊在極短時間內，就打造出這個出色的服務。

一、找出最關鍵的假設

請回想第一章，精實創業是用在當我們處在極端不確定的環境裡，無法精確預估可能會發生什麼。在這種環境裡，我們最好的作法是用科學的態度建立一套假設，假定我們可能會遇到什麼。這些假設就是最關鍵的假設。在傳統的商業計畫裡，這些假設說明公司目前認為自己的策略如何實現其願景。精實創業要求我們把這些假設說清楚，如此我們才可以盡早確認哪些假設是成立的，哪些則是不成立的。舉例來說，大學計分卡團隊認定大家會想要比較學校差異。可是，只有測試過這個功能（甚至在開發這個功能之前就測試），他們才發現大家對它毫無興趣。

當我們在測試縱最關鍵的假設時，很容易會想直接問顧客他們想要什麼，不管我們用的是個人訪談、焦點團體或其他調查的方法。我們很多都學過這種市場調查的方法，但是這種作法有一個問題：人們往往認為他們知道自己要什麼，但其實他們都錯了。

這就是為什麼大學計分卡團隊去華盛頓廣場時，帶的不是市場調查，而是產品原型。這樣做，他們就可以觀察到顧客實際的作法。做實驗是為了從顧客的行為，發現他們表現出來的偏好。換句話說，不要問顧客他們要什麼，而是應該設計出能夠讓你觀察到他們實際需要什麼的實驗。

被遺忘的前提：人們會需要這個產品嗎？

幾年前，我和一家大公司的軟體團隊進行為期一天的工作坊。這些人雖然在高科技產業工作，但工作方式仍是傳統的瀑布式流程，用不同的「階段︱關卡」來交付成果和訂定期程。

當我們開始討論他們正在進行的計畫的假設時，有一個人突然說：「等一下，我發現我們進行這個計畫已經兩年了，但我們卻沒有確定過有沒有顧客想要這個產品。」他們一直堅信，一旦他們完成產品，他們寫在商業計畫裡的預測就會實現。

當我問他們，誰負責確認這個問題的答案，以及為什麼專案已經執行了兩年卻還沒有答案，團隊裡的每一個成員都有不同的理由。有一個人說：「我是專案經理，我的工作是確保專案按時完成。」另一個人說：「我是技術經理，我的工作是確保我們的軟體和硬體有根據規格文件的要求運作。」至於產品經理，她則認為自己的工作是確保做出來的產品符合商業計畫書預先設定的要求。諸如此類。

最後，專案經理說完「公司要我進行這個專案，所以我的工作是確保專案有在執行」這句話之後，他們才都意識到，沒有人負責確認真的有客戶需要這個產品。他們根據一個非常大的關鍵假設進行這個專案，那就是「人們會需要這個產品」，但是他們卻從來沒有意識到這是一個假設，也沒有測試它。

深入打造產品之前，請先陳述假設

當然，我們天生都會做假設。每一個事業的願景都是根據一些假設而來，包括哪些產品可以做、顧客要什麼、顧客是什麼樣子、可以用哪一個通路等等。商業計畫的每一個部分都包含這些假設。

有一件事很重要，那就是團隊、經理和領導者要誠實看待公司的計畫，承認他們對產品的功能和規格抱持許多技術性的假設，也對行銷和銷售策略有很多商業的假設。我們必須透過實驗，將這些假設拿來測試，衡量我們學到的東西，然後往下一個行動的階段邁進，不管這個行動是繼續維持目前的作法，只在必要的地方做一些修正，或是整個策略都要一起改變。

在你還沒深入打造產品之前，請先清楚說明你的假設。幸好，這部分不用很複雜。有一個簡單的作法是，在和顧客或同事互動時，養成習慣先把你的期望寫下來。「我認為顧客想要接到後續的追蹤電話」，或是「我相信這個軟體的功能，對我公司的財務部門來說很重要，也很有吸引力」，或是「我認為醫院有興趣購買我正在開發的醫療設備」。

接著，問自己以下這類問題：

• 如果要計畫成功，哪些假設必須成立？這些假設和顧客是否有關？和合作夥伴是否有關？和競爭者是否有關？
• 我們有多麼了解顧客的習慣、偏好以及他們有多麼需要像我們這樣的解決方案？
• 有什麼證據可以證明，顧客確實有我們想為他們解決的問題，以及他們強烈想要這個問題的解決方案，同時具有付費能力？
• 我們確實了解顧客在這個解決方案裡需要的是什麼？

團隊先把自己認為可能發生的事情寫下來，這樣做可以提醒他們，他們想的未必永遠都是對的。如果他們想錯了也沒有關係，這裡的目標是學習。

Photo Credit: Startup Stock Photos CC0

要不計一切代價避免分析癱瘓

有一位創業家叫做佩德羅．米格爾（Pedro Miguel），我在美國群眾募資平台Kickstarter上針對《領導者指南》一書募資時，他是該書線上社群的一位成員。他想說明在打造一個新產品或流程時，問問題是過程的第一個步驟：

透過和別人談話來驗證你的想法，是一件很困難卻又非常重要的事，我們可以藉此了解人們是否真的有你想要解決的問題。有一個方法對我來說很有效，那就是簡單提出一系列共三個問題的調查，以此檢驗關鍵的假設：

1. 人們真的有你認為的問題嗎？
2. 他們現在如何解決這個問題？
3. 對他們來說，你的解決方案有比較好嗎？

只有和顧客驗證過這些問題後，我才會開始做產品。

而且，別做過頭。團隊在開會時，都會想盡可能把最關鍵的假設都列出來，但請把你們的分析，限制在明確的定義。「最關鍵的假設」是指在商業計畫書裡，可以對計畫成敗帶來最大影響的部分。

要不計一切代價避免分析癱瘓，而這往往表示你要把注意力放在比較少，而不是比較多的假設上（我和一個團隊合作過，它們在一個計畫裡就提出超過一百個假設）。有一個好方法可以縮減假設的清單，那就是指出計畫中風險最高的部分，然後一開始就把重點放在那個部分上。有些團隊也會把焦點過度放在針對遙遠未來的假設上，例如產業趨勢、石油價格，或是幾年後可能的商業發展。把這些假設都記錄下來沒有什麼不對，但更重要的是把焦點放在比較接近「現在」的假設上。

為什麼要這樣？因為我們都有往舒適區前進的傾向，那是我們最熟悉、覺得最安全的地方。當我們走到我們最不舒適的區域時，我們不知道該如何在那裡取得成功，因此透過測試這些假設來學習，是最重要的事。

這是一種降低風險的簡單方式：把注意力放在能夠提供我們最多學習的行動上。對大學計分卡團隊來說，風險最高的假設是哪些功能是顧客最想要的，所以他們選擇在早期的測試中驗證這些假設。

決定價值假設和成長假設

在眾多的最關鍵假設裡，有兩個假設是最根本的：一個是價值假設，這是用來測試當客戶開始使用你的產品或服務後，他們是否真的覺得開心；以及成長假設，用來測試在既有的客戶裡，產品或服務可以獲得更多客戶（請見左頁的表）。

我通常會建議團隊先判斷他們的價值假設，然後再判斷成長假設。先確保一小部分的客戶想要這個產品或服務，然後再思考如何擴大你的成果，這樣做很合理。

例如，對大學計分卡專案來說，它們的價值假設是團隊能夠打造出一個工具，為學生提供了解大學價值的好方法，並幫助學生知道自己該讀哪一所學校，讓他們做出明智的選擇。成長假設則是當團隊得到他們需要的數據後，可以透過應用程式介面將數據分享給需要的人（就像格洛布特說的：「不是每個人都會來教育部的網站研究這些學校」），這樣就可以接觸到不會用這個服務取得數據的社群和客戶。

但是，如果我對最關鍵假設所進行的分析根本就錯了呢？

我看到有些團隊擔心自己如果把最關鍵假設排錯了優先順序，會讓他們誤入歧途。事實上，我們很確定它一定會是錯的，就像我在第一章所說的那樣，這就是為什麼我們在精實創業裡，稱這類實驗為最小可行產品。這些實驗不只是為了理論才做的，我們稍後會了解這一點。它們是活生生的產品，不管這些產品的功能多麼有限，它們都可以為我們創造出很大的機會，讓我們很訝異客戶的行為。

這些出乎意料常常會把我們整個最關鍵的假設架構攪得翻天覆地，這就是為什麼當我們分析最關鍵的假設時，應該盡可能保持單純的另一個原因。就像馬克．祖克柏在他著名的宣言裡（存於臉書的S-1檔案）所說的：

想在長期建立一個很棒的服務，請靠快速釋出產品和從較小的迭代裡學習，而不是讓所有東西一次到位⋯⋯我們有一句話是這樣說的：完成比完美更重要。這句話就寫在我們的牆壁上，提醒我們要不斷把東西交出來。

二、最小可行產品（MVP）

一旦我們蒐集了預測和假設，並且清楚說明價值假設和成長假設後，下一步就是要建立我們稱之為最小可行產品（或MVP）的實驗。

最小可行產品是新產品的早期版本，讓團隊盡可能大量蒐集和顧客有關的驗證式學習（根據實際蒐集而來的數據學習，而不是根據對未來的臆測）。理想上來說，這種學習會極大化最關鍵假設被驗證的次數，同時讓成本、時間和付出最小化。

在今天充滿不確定性的市場裡，學習速度最快的人會勝出。精實製造的「基本周轉時間」（fundamental cycle time）的概念，它的定義是從接到客戶訂單，到以好的價格交付高品質產品之間的時間。對於新創的「創新工廠」來說，基本周轉時間指的是「提出想法和驗證該想法是否為好點子」，這期間花了多少時間。能夠壓低驗證周轉時間的團隊，更有可能找到產品與市場適配（product/market fit），因為它會提高──當然，不保證一定會──你的成功率。

最小可行產品可以迅速將一個想法落實為真實的東西，就算這個東西並不完美，但它可以讓迭代和反覆測試的過程開始進行。雖然個別的最小可行產品可能並不完美，但我們的目標是用最少的浪費，最後打造出一個最成功的流程或產品。

你已經看過大學計分卡一開始的最小可行產品。這個團隊並沒有對外推出它們的軟體，而是用紙板模型來做，並觀察顧客的反應。用這種方法，他們可以馬上實驗這個產品，迅速改變，並且反覆測試。

大多數的人無法很快就接受這種作法，因為要人們把一個不完美、簡陋的產品拿出來，會讓很多人會覺得不自在，尤其當我們被自身產品的願景深深吸引時更是如此，而大多數創業家正是這樣。

相關書摘 ▶《精實創業之道》：絕不能失敗 vs. 把失敗當三餐

書籍介紹

本文摘錄自《精實新創之道：現代企業如何利用新創管理達成永續成長》，行人出版

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作者：艾瑞克・萊斯（Eric Ries）
譯者：周群英

《精實創業》風潮在過去幾年席捲全球，MVP（最小可行產品）、PIVOT（軸轉）成為當代創業者一定要知道的概念工具。但這套方法能適用於創業團隊之外的組織嗎？這個問題爭論多年之後，《精實創業》作者自己跳出來，以眾多成功實例說明：是的！

從2012年起，新創導師、《精實創業》一書作者艾瑞克・萊斯（Eric Ries）便開始經常往奇異公司（GE）跑，這家世界前30大、年營業額超過一千億的公司，希望藉著新創方法徹底改變公司文化，讓自己能夠在未來百年依舊不敗的偉大公司。

上一代企業內部的核心模式是「預估未來」：公司內部的某某人會說，這個產品在未來推出之後，我們預計會產生五千萬的產值。根據這個預估，公司同意用八百萬的計畫開發。但在這個變動速度越來越快的市場中，我們真的還能如此預估嗎？其風險還是如何十年前嗎？面對這個變動的世界，我們必須採取類似新創事業的方法，快速驗證學習，然後再正式全面推出產品。

藉著這五年在奇異公司、美國政府等各式大型難以動彈的實際經驗，作者近一步發展「精實創業」的各種方法，讓它不止適用小型創業團隊，也能適用於巨大的跨國企業與政府。

Photo Credit: 行人出版社

責任編輯：游家權
核稿編輯：翁世航