《精實創業之道》：精實創業的原則、技術和過程

這就是為什麼大學計分卡團隊去華盛頓廣場時，帶的不是市場調查，而是產品原型。這樣做，他們就可以觀察到顧客實際的作法。做實驗是為了從顧客的行為，發現他們表現出來的偏好。換句話說，不要問顧客他們要什麼，而是應該設計出能夠讓你觀察到他們實際需要什麼的實驗。

被遺忘的前提：人們會需要這個產品嗎？

幾年前，我和一家大公司的軟體團隊進行為期一天的工作坊。這些人雖然在高科技產業工作，但工作方式仍是傳統的瀑布式流程，用不同的「階段︱關卡」來交付成果和訂定期程。

當我們開始討論他們正在進行的計畫的假設時，有一個人突然說：「等一下，我發現我們進行這個計畫已經兩年了，但我們卻沒有確定過有沒有顧客想要這個產品。」他們一直堅信，一旦他們完成產品，他們寫在商業計畫裡的預測就會實現。

當我問他們，誰負責確認這個問題的答案，以及為什麼專案已經執行了兩年卻還沒有答案，團隊裡的每一個成員都有不同的理由。有一個人說：「我是專案經理，我的工作是確保專案按時完成。」另一個人說：「我是技術經理，我的工作是確保我們的軟體和硬體有根據規格文件的要求運作。」至於產品經理，她則認為自己的工作是確保做出來的產品符合商業計畫書預先設定的要求。諸如此類。

最後，專案經理說完「公司要我進行這個專案，所以我的工作是確保專案有在執行」這句話之後，他們才都意識到，沒有人負責確認真的有客戶需要這個產品。他們根據一個非常大的關鍵假設進行這個專案，那就是「人們會需要這個產品」，但是他們卻從來沒有意識到這是一個假設，也沒有測試它。

深入打造產品之前，請先陳述假設

當然，我們天生都會做假設。每一個事業的願景都是根據一些假設而來，包括哪些產品可以做、顧客要什麼、顧客是什麼樣子、可以用哪一個通路等等。商業計畫的每一個部分都包含這些假設。

有一件事很重要，那就是團隊、經理和領導者要誠實看待公司的計畫，承認他們對產品的功能和規格抱持許多技術性的假設，也對行銷和銷售策略有很多商業的假設。我們必須透過實驗，將這些假設拿來測試，衡量我們學到的東西，然後往下一個行動的階段邁進，不管這個行動是繼續維持目前的作法，只在必要的地方做一些修正，或是整個策略都要一起改變。

在你還沒深入打造產品之前，請先清楚說明你的假設。幸好，這部分不用很複雜。有一個簡單的作法是，在和顧客或同事互動時，養成習慣先把你的期望寫下來。「我認為顧客想要接到後續的追蹤電話」，或是「我相信這個軟體的功能，對我公司的財務部門來說很重要，也很有吸引力」，或是「我認為醫院有興趣購買我正在開發的醫療設備」。

接著，問自己以下這類問題：

• 如果要計畫成功，哪些假設必須成立？這些假設和顧客是否有關？和合作夥伴是否有關？和競爭者是否有關？
• 我們有多麼了解顧客的習慣、偏好以及他們有多麼需要像我們這樣的解決方案？
• 有什麼證據可以證明，顧客確實有我們想為他們解決的問題，以及他們強烈想要這個問題的解決方案，同時具有付費能力？
• 我們確實了解顧客在這個解決方案裡需要的是什麼？

團隊先把自己認為可能發生的事情寫下來，這樣做可以提醒他們，他們想的未必永遠都是對的。如果他們想錯了也沒有關係，這裡的目標是學習。

Photo Credit: Startup Stock Photos CC0

要不計一切代價避免分析癱瘓

有一位創業家叫做佩德羅．米格爾（Pedro Miguel），我在美國群眾募資平台Kickstarter上針對《領導者指南》一書募資時，他是該書線上社群的一位成員。他想說明在打造一個新產品或流程時，問問題是過程的第一個步驟：

透過和別人談話來驗證你的想法，是一件很困難卻又非常重要的事，我們可以藉此了解人們是否真的有你想要解決的問題。有一個方法對我來說很有效，那就是簡單提出一系列共三個問題的調查，以此檢驗關鍵的假設：

1. 人們真的有你認為的問題嗎？
2. 他們現在如何解決這個問題？
3. 對他們來說，你的解決方案有比較好嗎？

只有和顧客驗證過這些問題後，我才會開始做產品。

而且，別做過頭。團隊在開會時，都會想盡可能把最關鍵的假設都列出來，但請把你們的分析，限制在明確的定義。「最關鍵的假設」是指在商業計畫書裡，可以對計畫成敗帶來最大影響的部分。

要不計一切代價避免分析癱瘓，而這往往表示你要把注意力放在比較少，而不是比較多的假設上（我和一個團隊合作過，它們在一個計畫裡就提出超過一百個假設）。有一個好方法可以縮減假設的清單，那就是指出計畫中風險最高的部分，然後一開始就把重點放在那個部分上。有些團隊也會把焦點過度放在針對遙遠未來的假設上，例如產業趨勢、石油價格，或是幾年後可能的商業發展。把這些假設都記錄下來沒有什麼不對，但更重要的是把焦點放在比較接近「現在」的假設上。

為什麼要這樣？因為我們都有往舒適區前進的傾向，那是我們最熟悉、覺得最安全的地方。當我們走到我們最不舒適的區域時，我們不知道該如何在那裡取得成功，因此透過測試這些假設來學習，是最重要的事。

這是一種降低風險的簡單方式：把注意力放在能夠提供我們最多學習的行動上。對大學計分卡團隊來說，風險最高的假設是哪些功能是顧客最想要的，所以他們選擇在早期的測試中驗證這些假設。

決定價值假設和成長假設

在眾多的最關鍵假設裡，有兩個假設是最根本的：一個是價值假設，這是用來測試當客戶開始使用你的產品或服務後，他們是否真的覺得開心；以及成長假設，用來測試在既有的客戶裡，產品或服務可以獲得更多客戶（請見左頁的表）。

我通常會建議團隊先判斷他們的價值假設，然後再判斷成長假設。先確保一小部分的客戶想要這個產品或服務，然後再思考如何擴大你的成果，這樣做很合理。

例如，對大學計分卡專案來說，它們的價值假設是團隊能夠打造出一個工具，為學生提供了解大學價值的好方法，並幫助學生知道自己該讀哪一所學校，讓他們做出明智的選擇。成長假設則是當團隊得到他們需要的數據後，可以透過應用程式介面將數據分享給需要的人（就像格洛布特說的：「不是每個人都會來教育部的網站研究這些學校」），這樣就可以接觸到不會用這個服務取得數據的社群和客戶。