《精實創業之道》：精實創業的原則、技術和過程

但是，如果我對最關鍵假設所進行的分析根本就錯了呢？

我看到有些團隊擔心自己如果把最關鍵假設排錯了優先順序，會讓他們誤入歧途。事實上，我們很確定它一定會是錯的，就像我在第一章所說的那樣，這就是為什麼我們在精實創業裡，稱這類實驗為最小可行產品。這些實驗不只是為了理論才做的，我們稍後會了解這一點。它們是活生生的產品，不管這些產品的功能多麼有限，它們都可以為我們創造出很大的機會，讓我們很訝異客戶的行為。

這些出乎意料常常會把我們整個最關鍵的假設架構攪得翻天覆地，這就是為什麼當我們分析最關鍵的假設時，應該盡可能保持單純的另一個原因。就像馬克．祖克柏在他著名的宣言裡（存於臉書的S-1檔案）所說的：

想在長期建立一個很棒的服務，請靠快速釋出產品和從較小的迭代裡學習，而不是讓所有東西一次到位⋯⋯我們有一句話是這樣說的：完成比完美更重要。這句話就寫在我們的牆壁上，提醒我們要不斷把東西交出來。

二、最小可行產品（MVP）

一旦我們蒐集了預測和假設，並且清楚說明價值假設和成長假設後，下一步就是要建立我們稱之為最小可行產品（或MVP）的實驗。

最小可行產品是新產品的早期版本，讓團隊盡可能大量蒐集和顧客有關的驗證式學習（根據實際蒐集而來的數據學習，而不是根據對未來的臆測）。理想上來說，這種學習會極大化最關鍵假設被驗證的次數，同時讓成本、時間和付出最小化。

在今天充滿不確定性的市場裡，學習速度最快的人會勝出。精實製造的「基本周轉時間」（fundamental cycle time）的概念，它的定義是從接到客戶訂單，到以好的價格交付高品質產品之間的時間。對於新創的「創新工廠」來說，基本周轉時間指的是「提出想法和驗證該想法是否為好點子」，這期間花了多少時間。能夠壓低驗證周轉時間的團隊，更有可能找到產品與市場適配（product/market fit），因為它會提高──當然，不保證一定會──你的成功率。

最小可行產品可以迅速將一個想法落實為真實的東西，就算這個東西並不完美，但它可以讓迭代和反覆測試的過程開始進行。雖然個別的最小可行產品可能並不完美，但我們的目標是用最少的浪費，最後打造出一個最成功的流程或產品。

你已經看過大學計分卡一開始的最小可行產品。這個團隊並沒有對外推出它們的軟體，而是用紙板模型來做，並觀察顧客的反應。用這種方法，他們可以馬上實驗這個產品，迅速改變，並且反覆測試。

大多數的人無法很快就接受這種作法，因為要人們把一個不完美、簡陋的產品拿出來，會讓很多人會覺得不自在，尤其當我們被自身產品的願景深深吸引時更是如此，而大多數創業家正是這樣。

相關書摘 ▶《精實創業之道》：絕不能失敗 vs. 把失敗當三餐

書籍介紹

本文摘錄自《精實新創之道：現代企業如何利用新創管理達成永續成長》，行人出版

＊透過以上連結購書，《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟。

作者：艾瑞克・萊斯（Eric Ries）
譯者：周群英

《精實創業》風潮在過去幾年席捲全球，MVP（最小可行產品）、PIVOT（軸轉）成為當代創業者一定要知道的概念工具。但這套方法能適用於創業團隊之外的組織嗎？這個問題爭論多年之後，《精實創業》作者自己跳出來，以眾多成功實例說明：是的！

從2012年起，新創導師、《精實創業》一書作者艾瑞克・萊斯（Eric Ries）便開始經常往奇異公司（GE）跑，這家世界前30大、年營業額超過一千億的公司，希望藉著新創方法徹底改變公司文化，讓自己能夠在未來百年依舊不敗的偉大公司。

上一代企業內部的核心模式是「預估未來」：公司內部的某某人會說，這個產品在未來推出之後，我們預計會產生五千萬的產值。根據這個預估，公司同意用八百萬的計畫開發。但在這個變動速度越來越快的市場中，我們真的還能如此預估嗎？其風險還是如何十年前嗎？面對這個變動的世界，我們必須採取類似新創事業的方法，快速驗證學習，然後再正式全面推出產品。

藉著這五年在奇異公司、美國政府等各式大型難以動彈的實際經驗，作者近一步發展「精實創業」的各種方法，讓它不止適用小型創業團隊，也能適用於巨大的跨國企業與政府。

Photo Credit: 行人出版社

責任編輯：游家權
核稿編輯：翁世航