《未來地圖》:去中心化,更快進化——網際網路本身就證明了這點

《未來地圖》:去中心化,更快進化——網際網路本身就證明了這點
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我們想讓你知道的是

對於所有想要把規模做到最大的網路企業來說,這是一個很重要的啟示。像Linux這樣的開放原始碼軟體,以及像網際網路和全球資訊網這樣的開放系統之所以能夠成功,並不是因為有個中央監管機關來批准每項增補修訂,而是因為系統的原始設計者制定了明確的合作和可相互操作的規則。

唸給你聽
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文:提姆.歐萊禮(Tim O’Reilly)

世界已往前走,你還困在過去?

如果一個人的見識局限於過去,那麼他很難看清未來。視覺殘留影像經常會妨礙我們看清眼前的東西,即使外界刺激已經退去,餘像仍然會停留在視野裡。如果你長時間盯著一個物體,眼睛感光細胞就會受到過度刺激,以致給大腦的信號衰弱,這時候就會出現視覺殘留。當你從強光處走到暗處,也會有同樣的感覺。

同樣的,如果我們安於熟悉的環境,不接觸新想法,過去的畫面就會烙印在大腦裡,讓過去的陰影籠罩在現在。熟悉的公司、技術、想法和社會結構,遮蔽了大量我們並不熟悉的事物,因為我們只能看到熟悉的影子,直到我們聚焦在新的事物上。一旦你的眼睛適應了新的光線,原本看不見的東西就會浮現出來。

科幻小說家羅賓遜(Kim Stanley Robinson)在《綠火星》(Green Mars)中完美的捕捉到這一刻。故事裡,火星早期的一位墾荒者意識到,「歷史的浪潮總是領先我們一小步。」捫心自問,我們每個人都有過不少這樣的經歷︰當我們意識到世界已經向前走,而我們還困在過去。

正是這種認知上的小卡關,導致錯誤的洞察和失敗的判斷。作家拉尼爾(Jaron Lanier)和其他許多人,都曾錯誤的將柯達和Instagram做比較︰柯達在顛峰時間雇有14萬名員工,而Instagram在2012年被Facebook用10億美元收購時,也不過只有13名員工。如果像拉尼爾那樣被柯達的殘像蒙蔽,好像不難得出工作都消失了的結論。

然而,Instagram今天得以存在和蓬勃發展,必須每支手機都有數位相機、連接到網路,而且網路必須普及,資料中心還必須提供主機託管服務,如此這些新創公司才能夠服務千萬的用戶(Instagram被收購時約有4,000萬用戶,如今已經發展到5億)。把蘋果、三星、思科、華為、威訊通訊、AT&T、亞馬遜雲端服務(最初Instagram主機託管的地方)和Facebook資料中心的員工全部加起來,就能看出Instagram自身的員工數量不過是滄海一粟而已。

還不只這樣。這些數位通訊和內容創造的技術,促成了一類新型的媒體公司,包括Facebook、Instagram、YouTube、推特、Snap、微信、騰訊等公司,把用戶轉變成自己的員工,為他們的廣告業務創造內容。我們不會把這些人視為「員工」,因為一開始他們是無償參與的。不過,久而久之,愈來愈多的人在這些自願提供內容的平台上發現商機,於是一批批小商家藉由這些平台繁榮發展,平台也變成了支持這些小型企業的生態系統。

當然,還要考慮那些沒有為柯達工作,但與它息息相關的人,包括相機製造商、底片沖洗商、化學藥劑供應商和零售商等等,更不用說,還有新聞、寫真和時尚攝影師了。但是,與數位攝影產業養活的人比起來,因底片攝影沒落而工作生計受到影響的人實在少太多了。網路業目前占已開發國家國內生產毛額的5%以上。

至少對消費者來說,數位攝影大大推動了網路活動,是人們溝通、分享、購買、銷售和了解世界的重要方式。每年網路上分享超過15兆張的數位照片,高於柯達時代的800億張。

這種疊加效果還不僅止於此。沒有數位攝影,今天能有亞馬遜、eBay、手工藝品網路商店Etsy或Airbnb嗎?電子商務的成功離不開數位攝影,大量的旅館、餐館和旅遊網站對數位攝影的要求更高,用戶看到圖片的意義,僅次於親眼所見。對Airbnb來說,攝影的意義更加明確,它對Airbnb的成功扮演關鍵角色。

Airbnb是由兩位設計師切斯基(Brian Chesky)、傑比亞(Joe Gebbia)和工程師布雷卡齊克(Nathan Blecharczyk)於2008年創立。依據傑比亞的說法,早在2007年他們就有創業的想法,「我們在舊金山的公寓租金上漲,不得不想辦法來多賺取一些額外收入。當時舊金山正好要舉辦一個設計大會,但旅館早已預訂一空,而我們公寓的地板可以輕鬆放下幾張氣墊床,所以我們決定把床位租出去。」

他們並沒有將出租廣告貼在紐馬克(Craig Newmark)於1995年成立的分類廣告網站Craigslist上,而是自己建立了一個簡單的網站。實驗大獲成功之後,他們決定為2008年3月德州奧斯汀舉行的SXSW科技大會開設短租服務,他們知道會議期間城裡所有旅館都將被搶訂一空。當時適逢2008年美國總統大選,民主黨在科羅拉多州丹佛市舉行全國大會,他們用同樣方法再次取得成功。

2009年,他們被矽谷著名的創業育成中心Y Combinator選中,並獲得創投公司紅杉資本的投資。儘管有好的開始,他們仍然需要很努力,讓用戶能夠快速成長。後來他們意識到,房東們拍的照片大都非常粗糙,大大降低了潛在租客的信任與興趣,這才找到突破點。2009年的春天,切斯基和傑比亞租了一台高級數位相機來到紐約(當時Airbnb業務量最大的城市)。他們竭盡所能為房東們拍攝了大量專業的照片。網站上的租房預訂量因此多了一倍,甚至很快多了兩倍。

於是,他們投入資金,聘請世界各大城市的專業攝影師,提供專業拍照服務,從此高速發展。現在,Airbnb每晚可供出租的房間數已超過世界上最大的連鎖旅館。

從製造產品到建立熱絡市場

數位攝影可以讓屋主方便的展示自己的房屋,但Airbnb的成功不僅僅是數位攝影的功勞,更是因為全球資訊網、線上信用卡支付系統,以及其他藉由口碑和評等系統來幫助用戶建立起陌生人之間信任的網站。Airbnb將這些服務整合起來,成為一個全新平台。簡單來說,它就是一套數位服務,可以幫助房東找到和服務顧客。

但Airbnb提供的主要平台服務,並不是做一個漂亮的網頁來展示房屋、安排出租和收取租金。任何有一點網頁製作經驗的人,一個下午就能搞定這些事情。像Airbnb這種網路服務,它的本質其實是建立經濟學家羅斯(Alvin E. Roth) 所謂的「熱絡市集 」(thick marketplace),也就是擁有足夠多的消費者和生產者、讀者和作者,或者說是買家和賣家的市場。羅斯因為對勞動市場的研究而獲頒諾貝爾獎。很多精巧又美觀的網站,不知為什麼就是吸引不到用戶;而有些設計或功能上看似不怎麼樣的網站,卻能蓬勃發展。

如果你夠幸運,時機又剛好,那麼一個熱絡市集會自然的發展起來,似乎全不費力。1991年8月6日,史上第一個網站上線,它包含對柏納斯-李的超文本計畫的簡單描述,加上網路伺服器和瀏覽器的原始碼。用戶透過遠端登錄程式Telnet連上網站,下載一段網路伺服器的原始碼,就可以建立自己的網站。一年後,多格蒂和我在波士頓與柏納斯-李共進午餐時,世界上大概有100個網站,而到1998年9月Google誕生時,已有數百萬個網站。

由於全球資訊網進入公共領域,柏納斯-李不必事事親力親為。位於伊利諾大學的國家超級計算應用中心打造了一個更好的網路伺服器和瀏覽器。當時還是學生的安德森編寫出Mosaic瀏覽器的程式,離開國家超級計算應用中心,成立了馬賽克通訊公司(之後更名為網景)。被原開發者拋棄的一群用戶接管了伺服器相關維護任務,他們匯整了所有的修正程式(即對原始碼的改進),並創造出Apache伺服器,最終成為世界上最廣泛使用的伺服器(Apache server讀音像a patchy server,意指不斷打磨修補而成的伺服器)。

全球資訊網成為活躍的作家和讀者市場,創業家們在這裡創造出各種買賣市場,從書籍、音樂到旅遊,再到住房、汽車,當然,他們也在網路上打廣告。

也有其他線上超文本系統與全球資訊網競爭。例如微軟發布了一系列成功的CD-ROM多媒體產品,打頭陣的是1992年的互動式電影指南Cinemania,還有第二年發行的數位多媒體百科全書Encarta,當時,這些產品帶來的多媒體超文本體驗,遠勝過當時新興的全球資訊網。

1993年秋天,多格蒂曾到微軟,向他們展示GNN網站。他對那段被人看輕的經歷記憶猶新︰「我獲邀向一個小組展示GNN和全球資訊網,一名男子匆匆走進來,他沒做自我介紹,也沒坐下來,一邊在會議室裡踱步,一邊打斷我的解說。他對全球資訊網嗤之以鼻,說這個對微軟無足輕重。我記得會議室裡的其他人雖然也不了解全球資訊網,至少很好奇。但因為這個人粗暴的否定,其他人都噤聲不語,談話就此結束。」

不過,微軟也意識到了,線上超文本還是有市場發展潛力的。1995年秋季,MSN發布,這是類似美國線上的專有網絡。1996年春季, 時任微軟技術長的米佛德(Nathan Myhrvold)在科技趨勢觀察家戴森(Esther Dyson)影響力十足的個人電腦論壇上,針對MSN發表演說。我記得他展示一張圖表,一個座標是文件數量,另一座標是讀者數量,他說:「有一些文件有數百萬人閱讀,還有數百萬的文件只有一、兩人閱讀。在這中間的巨大空間,就是我們MSN服務的對象。」

我在提問時間,問米佛德:「我完全同意你對這個大好機會的看法,但你說的不正是全球資訊網嗎?」微軟曾邀我在他們的新網站寫稿,他們宣傳的話術基本上是︰「付5萬美元,我們會讓你名利雙收。」但明明另有捷徑︰上網後下載並安裝Apache,用HTML排版編寫你的網頁內容,你就和別人在同一起跑線上了,還免簽合約。全球資訊網是一個無需取得授權的網絡。

早在1994年,微軟就開始試用全球資訊網,但他們把賭注押在MSN上。多格蒂回憶說:「微軟開發MSN是要和美國線上競爭,這樣他們就能控制內容和發布管道。網路這種開放系統會削弱他們的控制,而無論是從技術還是商業的角度來看,微軟都希望世界圍著他們轉。」比起需要授權的那些網絡,像開放原始碼軟體或全球資訊網這樣無需授權的網絡,通常發展得更快。全球資訊網很快就把MSN和美國線上遠遠拋在後面,世界上很快就有了數以億計的網站、上兆的網頁。

網路時代的核心原則:更多自由,帶來更大發展。

在全球資訊網這樣無需取得授權許可的網絡上,任何人都可以發表內容。能夠幾乎零成本的觸及千百萬人,這對任何有東西要發布到網路的人來說都是天賜良機(其中當然也包括散播色情片、垃圾郵件和盜版內容的人)。對於用戶來說,這也是福音,因為可以免費看到大量的內容。

並非所有成功的網路平台都像全球資訊網一樣無需授權許可、去中心化。Facebook擁有並控制著一個集中的用戶網絡,但只要遵守一定的規則,它也允許所有人在Facebook上發文。你有可能被停權,但內容本身不會事先審核。

iPhone的App Store也是高度集中管理並受到嚴格控管。所有應用程式都要先註冊,經過批准後才被允許在蘋果App Store上架。Android的應用程式商店就開放多了。但不管是iPhone還是Android的應用商店,本質上都離不開一個開放、去中心化的手機用戶網絡,正是有了這個基礎,消費市場才達到一定的規模。數以億計的智慧手機用戶和顯而易見的付費應用程式商機,足以刺激應用程式開發人員加入這個市場。

有時,當一個網絡發展到一定規模,它其中某個特定節點有可能會突然爆紅,發展成一個新的網站。Craigslist就是從一個簡單的羅列舊金山地區科技文藝活動的網頁,壯大成世界上最大的分類網站。2007年,創辦人紐馬克回顧了這段歷程︰「我們創造了一些東西,然後得到回饋,再努力從各種提議中提煉出有效的部分,並做一些改進,接著聽取更多回饋。」

這樣一個「創建─評估─學習」的週期循環,可以說是當今網路軟體誕生過程的絕佳描述。在此過程中,那些使用最小可用服務的用戶們,可以將意見回饋給開發者。但這還不是Craigslist成功的祕訣。

報紙上的分類廣告非常昂貴,而大多數Craigslist的廣告是免費的。如果Craigslist不是發自內心的付出,免費提供社群服務,這個網站未必會成為贏家。當時,Craigslist潛在的競爭對手因為接受創投資金,都有個致命缺陷︰它們必須收費才能給投資人回報。所以他們的廣告較少,而由於廣告較少,瀏覽人數也較少。儘管Craigslist是簡單的設計,只有19名員工,卻一度躋身瀏覽量第七大的網站(今日排名還有第49名)。

後來,新創公司開始迷信成長,只有在用戶頗具規模以後才尋求營收。這種做法並不明智,許多公司即使擁有大量用戶,最後卻還是把公司拱手讓人。網路平台往往是雙邊市場︰一方(商家)會付錢來換取另一方(消費者)的關注度。如果你無法把市場的一邊(即廣告主網絡)發展到與另一邊相匹配的規模,你的處境就困難了。

這就是為什麼儘管從觀眾數量來看,YouTube超過Google的視頻產品,卻最終被Google收購。這也是為什麼Instagram和WhatsApp最後都被Facebook買下。這也是為什麼推特至今舉步維艱。說到底,網路企業需要同時發展雙邊市場。

Uber、Lyft和Airbnb若沒有營收,就無法獲得用戶增長的機會。不像那些靠廣告支撐的新創公司,它們不能直接賣給一個成熟行業裡現有的巨頭,而是必須從頭締造一個雙邊市場。Uber和Lyft一開始只是自然成長,但是後來靠著巨額的資本來吸引新的司機和乘客,從而加速公司的成長。

市場經營者的首要職責是為市場參與者創造價值,而不只是為自己牟利。只要牢記這點,一旦市場達到臨界點,市場營運者往往就能夠自我約束。可惜的是,每當市場達到一定規模,市場經營者總是把這點拋在腦後,而這通常是走向衰頹的開始。

最早讓我注意到這個規律的,是微軟濫用在個人電腦的壟斷地位。早年,有許多應用程式零售商是建立在微軟Windows上,形成蓬勃發展的軟體生態系統。但在微軟頂峰時期,微軟利用自身的平台優勢,奪取了幾個獲利最豐厚的應用程式類別,封殺了先前該領域的領導者。創業家們自然選擇另謀出路,轉向當時尚未商業化的網際網路上尋找機會。

我曾目睹相同的一幕在網路上演。Google創業之初,就像個電話交換機,只不過是把人們導向其他人生產的內容。但時至今日,現在大部分最常被搜尋的資訊都直接由Google提供了。這是一種微妙的平衡。Google要努力服務它的用戶,那麼直接把資訊嵌入搜尋結果或許是正確的,但市場經營者必須步步為營,因為最終他們必須關心整個生態系統的健康。

一個茁壯繁榮的生態系統,不僅對參與者有利,也有利於市場平台的擁有者。2012年,推特關閉對許多第三方應用程式供應商的資料串流服務,收回原始資料經銷權。當時網路創業家和投資家波斯維各(John Borthwick)對我提出了一個很有洞見的評論,他說:「推特在內部還沒有建立起自己真正的獲利模式之前,就關閉了生態系統,這是個大錯特錯的決定。」

亞馬遜更需要做一個負責任的營運者,因為它在太多的電子商務市場裡都有主導優勢。目前超過6,300萬美國人是亞馬遜Prime會員,相當於一半的美國家庭選擇了這個免運費送貨服務。亞馬遜擁有超過2億個綁定信用卡支付的帳戶;有55%的人在線上購物時,會先上亞馬遜搜尋。有46%的網購是在這個平台交易。

但亞馬遜卻經常與自己市集的參與者競爭。見到其他零售商的暢銷商品,亞馬遜就會依樣製造出自有品牌的版本,再利用對平台的控制,讓人無法購買那些不配合要求的零售商商品。這固然是他們的特權,就像任何一家店都有選擇進或不進某項商品的權利,更何況亞馬遜早就不是第一個做自有品牌的大型零售商了。然而,當一家公司達到壟斷地位時,就不再是個市集參與者了,它本身就是市場。正如拉維琪亞(Olivia LaVecchia)和密契爾(Stacy Mitchell)在他們的報告書《亞馬遜的打壓手法》中寫道:「實際上,亞馬遜正在把一個公平開放的市場,變成一個私有的、受嚴格控制的市場。」

當一家公司達到或接近壟斷地位,他們必須正視一個問題︰怎樣創造比他們奪取的更大的價值。換言之,他們必須思考從生態系統中拿走多少價值,以及必須留給其他參與者多少價值,才能讓這個市集繼續蓬勃發展。

Google和亞馬遜都竭盡所能為市場的一方(也就是用戶)創造價值,並以各種理由為自己的行為辯護。但是,當他們不斷用自己的服務取代市場的供應商,他們就冒著削弱整體市場的風險。畢竟,他們複製的產品或服務是由別人發明和投資的。這就是為什麼反托拉斯法應該考量市場的整體競爭水準,而不能僅以降低消費成本為主要評斷標準。更低的消費成本,只不過是競爭下的一個結果。

如果只有一個市場巨頭負擔得起創新,或者市場上的新產品只能由一家公司提供,創新就會枯竭。主管機關的思考模式決定了他們的決策,也決定了未來。

當市場本身開始與市場上的參與者競爭時,對經濟也會有系統性的風險。2008年,就在金融危機發生前不久,我舉辦一場名為「金錢與科技」的會議,試圖從傳統大型金融網絡經濟中看到的經驗,探討網際網路的未來。

2007年的一項研究,讓我想要舉辦這場會議。詹韋(Bill Janeway)曾經擔任私募基金華平創投(Warburg Pincus)的副董事長,著有《創新經濟中的資本主義》(Doing Capitalism in the Innovation Economy),他的職業生涯是從華爾街開始的。他在一項研究中指出,華爾街的公司已經從經紀人搖身一變,成為積極的玩家,「開始為了自己的利益和客戶反向操作,像高盛這樣公司,自己的直接投資活動已經遠遠超出代理客戶進行的投資活動。」那年年底發生一連串的事件,顯示華爾街公司與客戶進行反向交易的情況,已經發展到令人瞠目結舌的地步。

更令人擔憂的是,他們的交易使用了複雜的金融工具,複雜程度甚至超出了創造者自己的理解和控制範圍。至今,我們的經濟和政治秩序,仍未能完全從那次金融危機的打擊中恢復過來。

去中心化,更快進化

我曾比較1980年代和1990年代的差異,前者是微軟主導個人電腦業的世界,後者是開放原始碼軟體和網際網路崛起的新興世界,兩者的區別讓我第一次清晰的意識到中心化和去中心化網絡之間,以及封閉式和開放式平台之間的緊張關係。這兩個世界的核心是兩種相互競爭的架構和平台。一種是用於控制的工具,就像《魔戒》作者托爾金說的,「至尊戒禁錮眾戒」。另一種則是開放和包容的,擁有我所謂的「參與架構」。

我深受Unix作業系統設計理念影響,那是我職涯早期接觸的操作系統,激發了我對電腦產業持久的熱情。Unix的核心很小,與那種將所有功能都集成一個龐大封裝軟體的作業系統不同。圍繞內核的是按照相同規則製作的一大堆單一功能的工具,透過創意組合,可以執行非常複雜的功能。也許是因為Unix的創造者AT&T貝爾實驗室是一家通信公司,各個程式之間的協同性非常好。

柯林漢(Brian Kernighan)和派克(Rob Pike)是早期Unix團隊中關鍵的兩位電腦科學家。正如兩人撰寫的《Unix編程環境》中描述的:「儘管Unix系統引入了一系列很有創意的程式和技術,但讓它所向披靡的卻不是單一的程式或想法。真正讓它有效運作的是編程方法,是使用電腦的一套哲學。儘管我們不可能用一句話概括這套哲學,但其核心思想是,系統的力量來自程式之間的關係,而非程式本身。」網際網路也有這樣一個注重溝通交流的架構,是由「鬆散互聯的小塊內容」(用學者溫柏格的妙語)組合成一個更大的整體。

加爾(John Gall)在系統工程學的早期經典之一《系統語義學》(Systemantics)中寫道:「一個有效運作的複雜系統,必然是從一個有效、但較簡單的系統演化而來的。反過來說似乎也是如此。一個憑空設計出的複雜系統不可能成功,也沒有人有辦法讓它運作。你一定要從頭開始,從一個能運作的簡單系統開始。」

簡單、去中心化的系統,比複雜、中心化的系統更能孕育新的可能,因為簡單的系統能夠更快進化。在簡單規則的大框架內,每個去中心化的組件都能找到自己的適存函數。表現更優的那些組件得以繁衍和擴散,而表現不好的則會被淘汰適存函數源於基因編程,這是一種借用遺傳生物學來模擬電腦程式優化的人工智慧技術。一個演算法被設計出來後,會產生能夠最優化完成特定任務的小程式。經過一系列迭代,執行性能較差的程式會被淘汰,而最成功的程式會孕育出新一代的版本。

加爾在1975年時肯定沒有想過「適存函數」這個詞,基因編程一直到1988年才問世。他的真知灼見歸根結柢,就是簡單的系統能夠完成出乎創造者意料的進化。把這個想法與適存函數和適存舞台的概念相結合,你就能得出一個強大的工具,進而理解電腦網絡和市場的運作方式。

網際網路本身就證明了這點。在1960年代,巴蘭(Paul Baran)、戴維斯(Donald Davies), 以及克蘭羅克(Leonard Kleinrock)等人發明了封包交換,其理論有別於應用於電話和電報的電路交換網絡。在封包交換中,訊息被分割成標準大小的小封包,每個封包用各自最優路線傳輸,到目的地再重組,不像電路交換那樣,需在兩端之間搭建一個電路。

英國國家物理實驗室(NPL)和國防高等研究計畫署網絡(ARPANET)是最早提出封包交換式的網絡,但到了1970年代初,有數十個,甚至可能有數百個互不相容的網絡,顯然必須有個方法來解決相互操作性。不過,早在十年前,國防高等研究計畫署的一位傳奇主管利克里德(J. C. R. Licklider)就已經開始呼籲必須有可互操作的網絡。

1973年,卡恩(Bob Kahn)和瑟夫(Vint Cerf)意識到,解決可相互操作問題的正確方法,是不再讓網絡本身承擔任何資訊處理事務,改讓網絡端點負責重新組裝封包,並在遺失封包時請求重傳。他們發現,把網絡的功能最簡化,反而能讓它更穩定可靠,這聽起來似乎自相矛盾。接下來五年,在許多人的幫助下,他們開發出兩種協議︰ TCP(傳輸控制協議)和IP(網際網路協議),通常稱為TCP/IP,有效彌合了基礎網絡之間的差異。然而,直到1983年,TCP/IP才成為ARPANET的官方協議。它形成開始成為有時被稱為「網絡之網」的基礎,最終成為我們今天所知的網際網路。

TCP/IP絕妙之處之一在於它做的事情很少。與其把協議複雜化來處理更多需求,網路界索性在TCP/IP的基礎上定義附加協議。這些協議的採納與否也視具體情況而定。凡是想要提出新協議或者新資料數據格式的組織,只要發表一篇「徵求意見稿」(RFC)來描述所提交的技術即可。

從1986年1月開始,這群人成立了網際網路工程任務組(IETF),這個小組沒有什麼正式的入會要求。1992年,麻省理工學院電腦科學教授克拉克(Dave Clark)如此描述這個小組的理念:「我們拒絕︰國王、總統和投票;我們信奉︰基本共識和可執行的程式。」

波斯特爾(Jon Postel)在RFC 761中提出了一條質樸卻輝煌的宣言:「TCP的實施應當遵循穩健原則。做事要保守,待人要開放。」這聽起來像是從《聖經》裡摘出來的話,也是電腦業的黃金定律。

在1980年代,另一個組織架構更傳統的國際標準委員會也為電腦網絡的未來,制定了一份標準,也就是完整詳盡的開放式系統互聯模型(OSI)。當時一位業界專家在1986年寫道:「從長遠來看,大多數供應商都將從TCP/IP轉而支持OSI模型的第四層『傳輸層』;然而,就短期而言,TCP/IP為組織提供了足夠的功能來保護他們現有的設備投資,而且從長遠來看,TCP/IP能夠輕易轉移到OSI。」

結果,事情並沒有這樣發展。那些極簡的網路協議反而催生出日益豐富和複雜的應用,而OSI的那一堆協議卻降級成了學術界描繪網絡架構的參考模型。全球資訊網的架構遵循了網路基本協議的設計理念,成為下一代電腦應用的基礎。曾是艱澀難懂的網路技術,就這樣進入了數十億人口的生活。

對於所有想要把規模做到最大的網路企業來說,這是一個很重要的啟示。像Linux這樣的開放原始碼軟體,以及像網際網路和全球資訊網這樣的開放系統之所以能夠成功,並不是因為有個中央監管機關來批准每項增補修訂,而是因為系統的原始設計者制定了明確的合作和可相互操作的規則。

強大的系統優勢,來自強大的協同合作。記住這條規則,就不難解釋當今網路技術巨頭和當下經濟問題出在哪裡了。

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書籍介紹

本文摘錄自《未來地圖:對工作、商業、經濟全新樣貌, 正確的理解與該有的行動》,天下雜誌出版
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作者:提姆.歐萊禮(Tim O’Reilly)
譯者:黃庭敏

「你看待世界的方式,會限制你的視野。
科技帶來的真正機會,是擴展了人類的能力。」——Tim O’Reilly

未來,你的優勢在哪裡?
軟體科技革命教父歐萊禮顛覆你對世界的想像,
公開他如何理解與預測創新潮流的方法
給所有在AI時代力爭上游的人一套全新能力。
掌握開創誘人價值的行動法則,就是你的新機會!
《連線》《金融時報》《衛報》《企業》熱烈報導︰
「五年後聰明人在談的事,歐萊禮現在就能預料到。」

領先者與普通人的真正差異,在於對科技世界的理解不同。不要戰勝了對手,卻輸給了時代!
AI、雲端平台、區塊鏈等科技趨勢正席捲全球,所有我們認知的世界樣貌都在改變。新科技正在顛覆舊市場,有時你什麼都沒錯,就輸在見解與能力不夠新。

數度引領網路發展趨勢,催生開放原始碼、Web2.0之父、時代推進者歐萊禮第一本給大眾的重磅力作,親授一套思考未來的工具,教你把眼光從主流技術轉移到處於邊緣的創新者、探索已身處未來的人如何想別人所不敢想的,以及最重要的保持開放心態,幫助你看到以下趨勢,建立開創價值的全新能力,在AI時代成功。

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這一本書給你的東西,比讀完10本書還多。
用全新的眼光看待現在,思考科技重塑生活的核心本質,
聰明擁抱改變,才能掌握跨越舊界限的新模式。

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Photo Credit: 天下雜誌

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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