《雙軌轉型》:成為「影印」代名詞的全錄,如何避開破壞性威脅成功轉型?

《雙軌轉型》:成為「影印」代名詞的全錄,如何避開破壞性威脅成功轉型?
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我們想讓你知道的是

全錄也同時開始嘗試優化重複性業務流程的全新服務產品線,進而打造出創造數億美元營收的業務線。之後在2009年,全錄花了超過60億美元購買專精於業務流程自動化的聯盟電腦服務公司(Affiliated Computer Services,簡稱ACS)。這就是創造新成長動力的轉型B。

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文:史考特・安東尼(Scott D. Anthony)、克拉克・吉伯特(Clark G. Gilbert)、馬克・強生(Mark W. Johnson)

雙軌轉型公式:A+B+C=Δ

希臘字母「德爾塔」(delta),是希臘字母中第四個字母的大寫,也是數學等式中變化的簡稱。

A=轉型A。重新定位現在的業務,讓它有最大的彈性。

B=轉型B。創造一個新的成長引擎。

C=能力鏈。在不放棄核心業務的情況下,利用難以複製的資產,進行不平等的對抗。

該方程式的簡潔掩蓋了執行面的複雜度。我們在本書中述說的故事都不完美,有時候成功牽涉到如何避免從競爭者那裡承受更糟的結果。舉例來說,巴諾書店(Barnes & Noble)和博德斯書店(Borders)都必須面對一個事實——網路零售已威脅到既有的書本零售模式。巴諾書店試圖將書店重新定位為附設咖啡廳的活動據點,並開發新的電子書閱讀器。相反地,博德斯則是加倍投入且使用更有效率的方式來營運現有的模式。

巴諾書店歷經千辛萬苦,不僅核心業務的銷售量下滑,Nook電子書閱讀器又落後蘋果、三星、亞馬遜(Amazon)所推出的多功能平板。在Nook推出的2010年6月到2016年間,標準普爾指數(S&P 500)的成長率增加了幾乎一倍,巴諾書店的股價卻跌了4%。即使這聽起來並不那麼振奮人心,但下場卻比2011年破產的博德斯好多了。

我們能大膽地預測,某些本書描述的轉型進行式都會經歷掙扎甚至阻礙,但我們也可以充滿自信地說,即使如此,這些公司仍有可能因為開始踏上旅程,而有更好的未來。

全錄(Xerox)的雙軌轉型

其中一個例子是避開破壞性威脅,並在2000年和2015年改頭換面的美國代表性公司,它讓上述算式中的每個字母更加鮮明,同時展現了雙軌轉型中的商機與挑戰。

全錄於1906年成立,原名為哈洛伊德攝影公司(Haloid Photographic Company)。該公司的當代歷史可以回溯到1946年,當時執行長喬瑟夫.C.威爾森(Joseph C. Wilson)決定,將公司使用充電滾筒和乾燥碳粉發明的影像列印流程,加以商業化。該公司將此流程命名為「靜電印刷術」(xerography),並在1959年推出了劃時代的紙張影印機,公司也在1961年更名為全錄。在1970年代結束前,全錄已經成為美國代表性公司,公司名也成為一個與影印同義的動詞。

傳奇的全錄研究實驗室首開先河,發明了推動個人電腦時代的技術,包括圖形化使用者介面(graphical user interface,簡稱GUI)、滑鼠、網路連線。遺憾的是,那些技術大多都被其他公司商業化了,例如3Com,以及最有名的蘋果,其共同創辦人賈伯斯因為1979年造訪帕洛奧圖研究中心(Palo Alto Research Center,簡稱PARC)而深受影響。在世紀交替之際,全錄卻重重失足了。亞洲的低成本競爭者減損了公司利潤以及全錄影印機的市占率;網際網路和電子通訊的興起,讓人開始質疑紙張型影印機和印表機的長期潛力;在公司股價下滑、利潤縮水時,分析師開始臆測,沉重的債務是否代表公司可能面臨破產的危機。全錄在1995年到1999年間股價翻了三倍,但在1999年6月到2000年6月間跌了將近九成。

在安妮.麥卡伊(Anne Mulcahy)和爾蘇拉.伯恩(UrsulaBurns)先後領導之下,全錄扭轉了命運。伯恩積極推動全錄既有核心業務的改組、簡化產品線,並外包非核心的部門。結果是核心業務大幅縮小,但現金流轉正,更重要的是更加穩定。以下是該公司的轉型方式。

在轉型A方面,全錄重新定位當前的業務來提高其彈性。成功推動轉型A要先從確定客戶的問題或要完成的任務開始,重新定位公司核心,並創造新的商業模式,測量與追蹤反映新模式的指標,並透過快速執行以置死地而後生。

全錄也同時開始嘗試優化重複性業務流程的全新服務產品線,進而打造出創造數億美元營收的業務線。之後在2009年,全錄花了超過60億美元購買專精於業務流程自動化的聯盟電腦服務公司(Affiliated Computer Services,簡稱ACS)。這就是創造新成長動力的轉型B。轉型A通常是自然的防禦反應,是逼迫它打開機會,以不同(但相關的)方式解決全新(但相關的)問題的破壞力量。換句話說,威脅要摧毀現有業務的破壞性力量,反而為建立未來的業務創造了條件。

全錄的核心威脅是其核心印表機與影印機業務的商業化,這是全球化與網際網路興起,促使實體解決方案需求降低所造成的現象。相同的力量為全錄創造了新的需求,並讓全錄得以透過全錄全球服務(Xerox Global Services,簡稱XGS)這個品牌,來組織新的服務產品組合。要成功進行轉型B,需要採取三個動作:找出破壞性力量打開的既有受限市場;不斷發展新的商業模式以在該市場獲勝;收購或僱用人才來得到相應的能力,以成功與嶄露頭角的全新對手競爭。

全錄:能力鏈

現在要來談算式中的C,也就是能力鏈。克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)在《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)一書中,描述經營上軌道的現有公司如何在面臨破壞性變化時一敗塗地。能力鏈翻轉了兩難局面,企業利用恰到好處的組織能力來取得優勢,但又不至於限制了創新的能力,進而達到平衡。

全錄沒有進行無關的多樣化業務,它反過來將聯盟電腦服務公司與全錄品牌、銷售以及研發能力結合,以加快成長的速度。舉例來說,全錄研究員採用了先進的分析軟體,來管理美國東岸的E-ZPass電子道路收費系統。全錄研發部開發了簡易雲端工具,讓更廣大的客戶層能夠使用檔案服務或打造新產品,例如讓銀行可以改善貸款核准的流程,或讓法律事務所可以提升分析能力。這就是能力鏈,第四章將會描述領導者要如何透過做到三件事來成功創造能力鏈:審慎選擇重要能力、策略性管理核心與新事業、在出現爭端時主動擔任仲裁角色。

全錄:結束與開始

全錄重新定位既有業務的嘗試,不只延長了企業的壽命以及影印機業務的獲利率,同時也讓公司得以投資新興的流程外包服務,最終占領新的山坡。到了2012年,全錄在轉型過程開始之前,營收就已經回升至210億美元。最重要的是,服務第一次超越了技術,為企業帶來了大部分營收。全錄成長為管理著全世界第二多養老金和福利金的企業。總員工數上升到將近15萬,股價在2000年到2015年間漲了四倍。

但產業變化的力量是無情的。公司的營收從2012年的210億美元,降至2015年的180億美元,而全錄的股價在2015年1月到2016年1月間下跌了近50%。該年稍晚,無疑受到維權投資人*卡爾.伊坎(Carl Icahn)的影響,全錄宣布了分拆成兩家公司的計畫:另一家名為康杜恩(Conduent)的業務外包公司,擁有9萬6000名員工,收入有70億元;擁有影印機和印表機的公司則有3萬9000名員工,營收達70億美元。這兩家分公司各自都比十年前更活躍,但毫無疑問的是,它們將再次面對個別市場上破壞性變化的挑戰。

p39圖
Photo Credit: 寶鼎出版

上圖顯示了轉型B與轉型A有重疊亦有相異之處,圖中更包含了兩種轉型之間經過深思熟慮安排的能力鏈。再加上幾筆塗鴉,這個圖形就有點像是蝴蝶,這對雙軌轉型來說是一個很有幫助的譬喻。

*維權投資人:部分投資人因掌握公司一定比例股權,得以捍衛自身權益並插手企業決策,此類投資者被稱之為維權投資人。

相關書摘 ►《雙軌轉型》:環境、催化劑、衝擊,如何因應三階段早期警訊?

書籍介紹

本文摘錄自《雙軌轉型:既有業務再升級+發掘市場新缺口,翻轉創新的兩難》,寶鼎出版
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作者:史考特・安東尼(Scott D. Anthony)、克拉克・吉伯特(Clark G. Gilbert)、馬克・強生(Mark W. Johnson)
譯者:林麗雪
繪者:倪旻鋒

最具實用性的企業轉型指南!

「對於現存公司如何因應破壞的困境,本書給了答案。」
——創新大師、哈佛商學院教授/克萊頓・克里斯汀生

這是落敗者成為市場領導者的時刻,也是企業承先啟後的時刻
請做好萬全準備
將創新的兩難翻轉為創新的商機!

破壞性的轉變衝擊市場,讓複雜的事情變得簡單,讓昂貴的事物變得便宜。笨重的巨人移動過於緩慢,無法支撐自己的重量;年輕又有魅力的企業家開啟新事業,擁抱新科技、創造新的商業模式,以及嶄新的組織型態。破壞打破了過往受到箝制的市場,為成千上萬的人帶來新的解決方案。然而新創企業也終將變成笨重的巨人,注定要被更新一代的企業家所擊潰。

在這個不斷循環的過程中,《雙軌轉型》為站在制高點卻動彈不得的領導人提出最佳解方,深度解析來自不同企業的轉型經歷,根據親身經驗與研究建構出具體策略,帶領高階主管打造新事業,讓公司在轉移市場後變得更強大、更賺錢,打開創造大規模新市場的機會之窗。

雙軌轉型公式:A+B+C=Δ

  • 轉型A:重新定位現在的業務,讓它有最大的彈性。例如奧多比從銷售軟體轉為提供訂閱服務,網飛從郵寄DVD轉為提供串流訂閱服務,楊百翰大學愛達荷分校避開了研究路線,成為以學生為重心的教學式大學。在每一個案例中,組織都為同樣的客戶提供了相同的基本價值。但它建立、提供和獲取價值的方式改變了。
  • 轉型B:創造一個新的成長引擎,例如新加坡郵政從基礎的送信服務發展成物流和電子商務解決方案,亞馬遜從零售業變成IT服務公司,亞利桑那州立大學從校園式教育單位變成線上的多元平台,奧多比從軟體走向行銷解決方案。每家公司都利用潛在的破壞性趨勢,運用獨特但又具有關聯性的方式解決相關的新問題。
  • 能力鏈C:在不放棄核心業務的情況下,結合難以複製的資產與創業家精神,在兩種轉型中取得平衡,進而驅動成長。

領導人必須具備的特質

  • 在生死關頭能勇於做出選擇
  • 清楚聚焦在射月目標上
  • 具備探索的好奇心(無論會不會失敗)
  • 在面對可預見的危機時,有堅持不懈的信念

本書附錄提供一套檢核表、討論指南及簡易的分析模型,協助讀者應用本書的重要概念。

本書特色

  1. 列舉許多國際知名、領域各異的公司與高等教育單位(大學),分析轉型成功與錯失良機的實例。提供數據、年份與公司決策細項,為讀者提供不同類型公司與學界面對資本主義與網路便捷化之下的因應之道。
  2. 個案分析十分詳細,公司類型多樣且具知名度。實用並具啓發性。
  3. 整本書的架構與脈絡具說服力,架構嚴謹,條理分明。
  4. 提供實際經歷過雙軌轉型的產業領導人的經驗談與決定走向雙軌轉型的決定性時刻。讓讀者能與當事人的情境產生連結。
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Photo Credit: 寶鼎出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰

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