《雙軌轉型》:環境、催化劑、衝擊,如何因應三階段早期警訊?

《雙軌轉型》:環境、催化劑、衝擊,如何因應三階段早期警訊?
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我們想讓你知道的是

技術可以複製,但商業模式會持續存在。當競爭者發展出扼殺大部分獲利的模式,讓它在市場龍頭無法比擬的價格點蓬勃發展,或者整合特殊的供應商和合作夥伴網絡時,破壞就不遠了。

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文:史考特・安東尼(Scott D. Anthony)、克拉克・吉伯特(Clark G. Gilbert)、馬克・強生(Mark W. Johnson)

早期警訊

對企業來說,雙軌轉型如同具高度侵入性的手術,具有極大的風險。轉型不只可能失敗,組織也可能會因此分心,而讓虎視眈眈的侵略者有機可乘。一家公司應該要隨時探索新的、不同的成長道路,但是那些有極大空間可以擴張核心業務、不必面對破壞性變化的公司,應該要將大部分的心力放在基本功上。

另外一方面,諾基亞的案例強調別等太久的重要性。當情勢已走到顯然需要轉型的境地時,你能夠成功執行的自由就大幅減少了。一旦核心業務開始滑落,就得順勢將大部分的注意力放在如何減輕衰退的影響。那種迫切感有時會慢慢變成一種危機感,並導致嚴重的僵化。

網飛、透納娛樂電視網、安泰都維持了很好的平衡,投資得夠早,讓它們有空間探索,但又不會過早,以至超前過頭。每個案例都有勇敢的領導團隊,因為改變的理由有時並不明顯。當透納娛樂電視網領導團隊正在解讀所有的破壞性變化時,其核心業務仍然如日中天。這是很常見的情況,轉型的種子一般在非公司主流的地方萌芽,而且其早期的發展通常對公司的財務狀況影響很小,或根本沒有影響。就像到了2005年,線上市集(例如eBay和craigslist)和人力網站(如Monster.com)挖走購買分類廣告的需求,業界人士都知道,那是大多數報紙的獲利來源;但許多買家仍習慣購買報紙廣告版位,所以報紙公司仍有健全的獲利率。

雖然在數據缺乏說服力的情況下,明智的直覺對決策非常重要,但我們對產業破壞歷史模式的研究,也能夠明確顯示出即將改變的跡象。明確地來說,我們注意的是七個可以被分成三個階段的警訊。接下來,我們要深入描述這些警訊,說明如何辨認它們,以及探討它們為何讓人想起克里斯汀生對哈佛商學院極為熱門的兩年制MBA課程的擔憂。

階段一:環境

當乾燥的天氣造成大量的自燃現象時,更可能發生森林火災,破壞力也更大。樹木靠得愈近,火災就愈可能蔓延。同樣地,某些初期的狀況會增加破壞性變化的可能性。

  • 因調整過度造成客戶忠誠度降低

每一家成功公司的故事,基本上都是一樣的。東試西試,找出有用的東西,執行,然後擴張。

創新兩難的竅門也是精髓所在是,做所有你該做的事,包括聆聽顧客的心聲、盡可能提供最佳的產品與服務、提高價格、賺取高獲利率,並讓股價上漲,然後灑下破壞性變化的種子。到了某個點,客戶會說:「你給我的新產品夠好了。我會買新版本,但額外的功能對我不重要,所以我不想多付錢。」這稱為調整過度(overshooting):為既有市場提供無法使用的升級功能。電視遙控器就是你每天都會看到的調整過度的例子。每個按鈕都有很棒的功能,但你會為了另外的按鈕多付錢嗎?可能不會。當調整過度的現象開始出現,客戶忠誠度就會下降,並為新進者創造進場條件,讓它們可以用更簡單、更便宜的解決方案製造吸引力。

  • 來自創投資本家的大筆長期投資

創投資本家今天資助的東西,可能就是明天的破壞性變化。舉例來說,在1980年代和1990年代,新創公司的生態系統多專注在通訊、科技和醫療。在過去20年內,那些產業成為破壞的溫床。同樣地,在過去幾年間,資料分析、3D列印、再生能源和金融服務等產業也獲得大量的投資。

大多數的新創公司當然都會失敗,但勝出的技術會以最意外的方式出現。未來主義者羅依.艾馬拉(Roy Amara)曾說過:「我們經常會高估科技的短期影響,並低估其長期影響。」在後記中,我們會更深入談論我們關注的特定產業。

階段二:催化劑

下一組早期警訊和觸發事件有關,這些觸發事件會將引發破壞性變化的狀況,轉變為進入破壞性影響的初期階段。

  • 政策的改變為新進者打開大門

政府經常被認為是創新阻礙者,但這種說法並不公平。許多商業創新,包括網際網路、行動科技和無數的救命藥物,都是根源於政府的研究。但是無可否認地,政府的確會降低創新者促進破壞的動力與能力。當政府改變規則或把龐大購買力的焦點轉向,也會加速或至少影響業界改變的步調。

  • 新進者在低端或市場邊緣,提供似乎較劣質的解決方案

還記得iPhone剛上市的時候嗎?那是某種奇妙的手持電腦,而不是奇妙的手機。和諾基亞手機性能比較起來,它的電池壽命和通話品質都很差勁。同樣地,第一波媒體界的數位破壞者都受到很大的限制。例如你必須等待一段時間才能拿到網飛的電影DVD;新媒體提供者的內容品質,和你在報紙或雜誌看到的內容比起來,簡直可笑至極;甚至,YouTube的主要用途是拿來看一堆貓影片。

但說破壞者比較差勁並不正確,它們只是做法不同。破壞者以簡潔、便利、購買力或可存取性之名提供粗糙的成品。因為需求的關係,第一批顧客通常不屬於主流。他們也許是要求不高的顧客,願意用較差的性能表現換取較低的價格,也許是過去缺乏技能或財富使用現有解決方案的人,或者是所謂重視新鮮感多過完美的初期用戶。

創新者利用這個基礎來改善產品和服務,它們先迎合更廣大的顧客需求,再將曾經被棄之如敝屣的創意臻至完美,讓它能被更廣泛地使用。當遵守改變戰局策略的新競爭者開始出現,我們就該密切注意。

  • 顧客習慣和偏好顯示出轉變的跡象

當顧客開始出現持續改變的跡象,就有改變競爭基礎的可能。舉例來說,一個改變商業科技市場的趨勢是所謂的企業產品個人化。員工過去沒有什麼選擇,只能使用公司IT部門指定的電腦和手機。畢竟,這些技術相對昂貴,難以與公司系統整合。但是像蘋果和戴爾這樣的公司提升了使用率並降低了成本,消費者愈來愈常帶著自己喜歡的裝置上班。因此仰賴企業買家獲利的公司,現在面對的是做法大相逕庭的競爭者。

公司經常錯失行為的轉變跡象,因為這些跡象一開始不是出現在主流顧客身上,而是在市場邊緣的人。回想一下,青少年現在表現出的古怪行為(一分鐘傳上百封簡訊!),短短幾年後就成為主流行為了。

階段三:衝擊

在這個階段之前,現有公司仍然感覺安全。創業投資?也許那會在十年後影響我們,但我們還有時間。市場邊緣的奇怪行為?很有趣,但無關緊要。顧客習慣大幅改變?好,那滿嚴重的,但我們有資源、有品牌,我們有反擊的能力。如果在階段三之前確實認真回應,你的確有足夠的時間。但如果你沒有選擇的勇氣,最後兩個的警訊也許能幫助你。

  • 具成長性的競爭者微調了破壞性商業模式

Google、亞馬遜、網飛、騰訊,這些公司都是網際網路世代的龍頭(騰訊是中國的大型數位公司)。每一家的形象都是高科技公司。科技的確是每家公司為顧客創造價值的核心,但是讓它們成為強大全球性力量的原因是它們應用的商業模式,這也是讓現有公司難以因應的原因。

我們說過腳踏實地的廣告比不上Google的廣告拍賣模式,而網飛摧毀了百視達的主要獲利驅力:延遲歸還罰金。亞馬遜完全翻轉了傳統零售模式,因為它優化了供應鏈,它在向供應商下單之前,就可以收到顧客的錢,因此在其核心零售事業中,需要營運資金的天數是負的。

在這部分,騰訊採取了和其他公司不同的做法。線上供應商主要的商業模式是先建立受眾,然後賣出廣告。騰訊透過免費的QQ通訊服務建立了廣大的受眾,但微型交易才是業務的根基,顧客可以購買點數玩小遊戲,或者幫即時通的頭像加圍巾或改髮型。到了2015年,該公司的營收超過100億美元,超過75%都是來自這種小額購物。騰訊進一步在微信(WeChat)通訊平台上整合付款方式來多方擴展商業模式。2016年,騰訊成為亞洲市值最高的上市公司。

技術可以複製,但商業模式會持續存在。當競爭者發展出扼殺大部分獲利的模式,讓它在市場龍頭無法比擬的價格點蓬勃發展,或者整合特殊的供應商和合作夥伴網絡時,破壞就不遠了。

  • 營收成長趨緩,領導者退出批量市場、削減成本以提高獲利率

也許最矛盾的地方是,當現有公司開始到感覺破壞的麻煩時,它們不一定會感到痛苦。因為過度調整而造成的緩慢成長,感覺起來像是產業自然成熟的結果。新的破壞者似乎是在一個無關的市場中成長,如果它們找到了顧客,那些人也是現有公司不在乎的人。

當然,高端市場成長趨緩,批量市場顧客又流失,這會敲響削減成本的財務警鐘。分析師贊同要聚焦效率,是因為這會改善股價,卻也導致領導者相信,系統性的改善是不必要的。但是當公司沒有成本可以削減,不知道如何讓銷售最佳的產品線成長時,讚美就變成了失望,因為破壞的強大力量愈來愈明顯了。

p169表
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上表整理了本章提到的三個例子,以及某些幫助這三家企業領導者拿出勇氣改變的早期警訊。請注意,每一個案例中對應的公司,在真正具破壞性的商業模式與相關的負面財務影響出現之前就做出了回應。

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書籍介紹

本文摘錄自《雙軌轉型:既有業務再升級+發掘市場新缺口,翻轉創新的兩難》,寶鼎出版
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作者:史考特・安東尼(Scott D. Anthony)、克拉克・吉伯特(Clark G. Gilbert)、馬克・強生(Mark W. Johnson)
譯者:林麗雪
繪者:倪旻鋒

最具實用性的企業轉型指南!

「對於現存公司如何因應破壞的困境,本書給了答案。」
——創新大師、哈佛商學院教授/克萊頓・克里斯汀生

這是落敗者成為市場領導者的時刻,也是企業承先啟後的時刻
請做好萬全準備
將創新的兩難翻轉為創新的商機!

破壞性的轉變衝擊市場,讓複雜的事情變得簡單,讓昂貴的事物變得便宜。笨重的巨人移動過於緩慢,無法支撐自己的重量;年輕又有魅力的企業家開啟新事業,擁抱新科技、創造新的商業模式,以及嶄新的組織型態。破壞打破了過往受到箝制的市場,為成千上萬的人帶來新的解決方案。然而新創企業也終將變成笨重的巨人,注定要被更新一代的企業家所擊潰。

在這個不斷循環的過程中,《雙軌轉型》為站在制高點卻動彈不得的領導人提出最佳解方,深度解析來自不同企業的轉型經歷,根據親身經驗與研究建構出具體策略,帶領高階主管打造新事業,讓公司在轉移市場後變得更強大、更賺錢,打開創造大規模新市場的機會之窗。

雙軌轉型公式:A+B+C=Δ

  • 轉型A:重新定位現在的業務,讓它有最大的彈性。例如奧多比從銷售軟體轉為提供訂閱服務,網飛從郵寄DVD轉為提供串流訂閱服務,楊百翰大學愛達荷分校避開了研究路線,成為以學生為重心的教學式大學。在每一個案例中,組織都為同樣的客戶提供了相同的基本價值。但它建立、提供和獲取價值的方式改變了。
  • 轉型B:創造一個新的成長引擎,例如新加坡郵政從基礎的送信服務發展成物流和電子商務解決方案,亞馬遜從零售業變成IT服務公司,亞利桑那州立大學從校園式教育單位變成線上的多元平台,奧多比從軟體走向行銷解決方案。每家公司都利用潛在的破壞性趨勢,運用獨特但又具有關聯性的方式解決相關的新問題。
  • 能力鏈C:在不放棄核心業務的情況下,結合難以複製的資產與創業家精神,在兩種轉型中取得平衡,進而驅動成長。

領導人必須具備的特質

  • 在生死關頭能勇於做出選擇
  • 清楚聚焦在射月目標上
  • 具備探索的好奇心(無論會不會失敗)
  • 在面對可預見的危機時,有堅持不懈的信念

本書附錄提供一套檢核表、討論指南及簡易的分析模型,協助讀者應用本書的重要概念。

本書特色

  1. 列舉許多國際知名、領域各異的公司與高等教育單位(大學),分析轉型成功與錯失良機的實例。提供數據、年份與公司決策細項,為讀者提供不同類型公司與學界面對資本主義與網路便捷化之下的因應之道。
  2. 個案分析十分詳細,公司類型多樣且具知名度。實用並具啓發性。
  3. 整本書的架構與脈絡具說服力,架構嚴謹,條理分明。
  4. 提供實際經歷過雙軌轉型的產業領導人的經驗談與決定走向雙軌轉型的決定性時刻。讓讀者能與當事人的情境產生連結。
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Photo Credit: 寶鼎出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰

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