《信任因子》:對權力讓步,能讓團隊裡的每個人都變成達文西

《信任因子》:對權力讓步,能讓團隊裡的每個人都變成達文西
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我們想讓你知道的是

對權力讓步,等於邀請從工友到顧客服務代表等所有員工一起參與。資訊全都準備好了,只需要解開束縛就行了。

唸給你聽
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文:保羅.扎克(Paul J. Zak)

團隊裡的權力讓步

我們在實驗室裡是藉由使用人名來落實權力讓步式管理。每個案子都有一位組長(Primary)或領導人。豐田的生產系統也用過同樣的方法,組長就是總工程師或日文裡所謂的主官(Shusa)。每開一個新專案,就要公開任命一名新組長,再以他或她為中心組成團隊。組長得對自己的專案負責,用他們認為正確的方法來經營。上面的主管會清楚訂出可期待的目標,並在每週的全體員工會議和每日的小圈子會議裡,提供意見回饋給這些組長,必要時提供人手和資源。創新值得鼓舞,就算犯了小錯也能得到稱許。等到整個案子大功告成,再舉辦喝采活動來表彰這場勝利。然後,在喝采過程中分享成功經驗,看看哪些地方做得好,哪些地方做得不對,其他人可以從這個團隊的經驗裡學到什麼。

誠如第二章討論過,成功經驗的檢討必須在案子完成後沒多久馬上進行,大腦才能把這案子裡的各種經驗遭遇與成果聯想起來。而身為團隊一分子所承受的挑戰性壓力,則會刺激催產素的分泌,促進有效的團隊合作。

這套方法被很多高風險組織使用過。有一次美國陸軍在南加州深山裡進行演習訓練時,我花了一天的時間隨隊觀察,對於軍人在權力讓步式管理和錯誤極小化之間所拿捏的平衡,印象非常深刻。每一場模擬攻擊過後,就立刻進行經驗檢討,所有成員無論位階高低,就連隨隊參訪的學術人員都被問到看法。指揮官要求每個人都得回答哪三件事情做得對,哪三件事情做得不對。完全對事不對人。所有檢討都是在強調如何在多變的環境下更有效地執行作業。沙場老將也會分享自己的戰場經驗。

新點子的生成與測試

神經科學告訴我們,創新比較可能出現在挑戰的過程中。大腦是很小氣的器官。雖然它的重量只占體重的三%,但其運作卻會花掉你二十%的熱量。面對這麼高的間接費用分攤率,大腦卻只用自動化的方式來處理平常一再反覆做的事情。這也是為什麼你可以一邊開車、一邊跟人聊天,還能聽收音機和接電話。開車的動作已經被大腦自動化,直到前面的車子突然煞車,你才會收回所有的注意力資源,以免撞上去。對權力讓步就是讓工作夥伴自己開車。領導者只負責設定可期待的挑戰性目標,確認目的地以及抵達那裡所需的時速。這麼一來,當前方車輛的煞車燈亮起,在專案計畫上必須做出臨時應變時,認知資源(cognitive resources)就會被更有效地運用,成效絕對好過於盲目聽命行事的員工。

沒錯,對權力讓步會比舊式管理花費更多心力,不過它也能集結更多的認知資源,這個現象叫做心血辯護(eort justication)。史丹佛大學心理學家艾略特・阿倫森(Elliot Aronson)和美國陸軍心理學家賈德森・米爾斯(Judson Mills)曾在一九五九年的一項實驗裡發現到,先經歷過某種尷尬狀況,再加入討論團體的人,跟其他成員的關係會變得比較好。接下來的研究做了一件如今絕對不可能辦到的事,那就是電擊被隨機分組的受訪者。結果,接收到最強烈電擊的人,會比被稍微電擊的人更珍惜自己的團體。在高度可期待的目標底下團隊合作,猶如是對工作高度敬業的一種「電擊」效果。設下雖然困難但可以達成的可期待目標,再放手讓團隊自己去努力。

李奧納多・達文西(Leonardo da Vinci)堪稱有史以來最了不起的實驗者之一。他在很多領域都有創新之舉,總是不斷嘗試新事務和評估成果。而對權力讓步,則可以讓組織裡的每個人都變成達文西。為了讓創新系統化,達文西甚至發展出七種發現原則。其中一種稱為dimostrazione(義大利文,意思是「證明」),是要你保證會透過自己的經驗去測試知識,從錯誤中學習。如果這對達文西來說很管用,對你當然也是。對權力讓步,員工才能不斷測試改善流程的方法,而且這也沒什麼害處。要是新的方法無法改善任何事情,還是可以回到老方法。

年輕人的創新

通常年紀輕和經驗不多的工作夥伴反而是帶頭的創新者。你知道自己年輕時做過多少傻事嗎?有些還滿值得的。現在你年紀大了,比較有智慧了,可能就不太敢脫軌嘗試,無論這種脫軌是好是壞。授權年輕的同事去大膽嘗試和實驗,看看會有什麼結果。因為所謂的「專家」通常都拿不出最創新的點子。這裡有個很好的例子:二○○四年,美國國會要求二○一五年之前,三分之一的地面軍事車輛都必須自動化。一開始,幾家知名汽車製造商都拿到自動化車輛的生產經費。但五年下來,政府投注了大筆資金,還是一無進展。於是,國防部高等研究計畫署(Defense Advanced Research Projects Agency)改弦易轍,對所有參賽者祭出一百萬美元獎金,看誰能設計出一輛以自動化駕駛在十小時內穿過莫哈韋沙漠(Mojave Desert)的車子。

兩年後,史丹佛大學一群工程科系學生贏得比賽。他們以十一分鐘之差,擊敗了來自卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)的隊伍。同樣的,二○一二年,兩名多倫多大學的研究生首度製造出一架可騰空持續飛行的人力直升機。至於那些赫赫有名的工程師,從來都不相信人力直升機能製作得出來。而這些年輕人打破了那些工程師自以為的定律,做出了驚人的突破。

當你使用單迴路學習法時,進步只會是漸進式的。這種方法只靠改良現有的流程或技術來進步。至於那種大躍進式的進步,都是來自於雙迴路學習法,也就是質疑那些成果背後的生產機制,有時候甚至會直接摒棄它們。雙迴路學習法甚至也會質疑為何要創新,他們會問:「我們為什麼要做這件事?」而不是「我們該如何改良這件事?」較不受傳統約束的年輕人可能比較擅長雙迴路學習法,所以才能在創新上有很大的突破。

對權力讓步提供了雙迴路學習的空間。高信任度的文化允許核心業務流程受到質疑,哪怕過去運作得還不錯,或它是企業創辦人制訂的。你可以利用客觀的數據來決定要做哪些改良,再把你的發現向全公司公開,徹底落實對權力讓步。對的事情就該去做。工作夥伴可以自行調整現有的作業模式,或者丟開這套模式,試圖加速效能。後者通常是在對權力高度讓步的管理環境下才會出現。

包容和授權

某項經典研究比較了被分成「普通」和「優異」兩種等級的美國海軍單位,結果發現這兩種等級的單位在承諾、流程或指揮架構上並無差異。只不過普通等級的單位都有像獨裁者一樣的指揮官。獨裁式管理的本質就是「照我說的話做」。而優異等級的海軍單位較能接受創新,也因此他們的指揮官會傾聽和接納他人的意見。

課堂上也有類似的經驗。一般來說,教師在任職後,大概不出五年就會有四十%至五十%離開教職。有位教師被問到為什麼要離職,他說:「在學校教書,有很多事不能自己作主。他們沒有太多話語權,只能聽命行事。那是一份很沒有自主權的工作。」這是泰勒主義的再度抬頭,難怪有那麼多教師會離開教職。

豪華的麗思卡爾頓酒店曾兩度得到在業界極具聲望的美國波多里奇國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award),它也是對權力讓步,下放給「女士」和「先生」們("Ladies" and "Gentlemen",在可期待的目標裡,這是很棒的員工職銜),從行李員到前臺接待人員都擁有高達兩千美元的支配額度,可用來解決顧客的問題。主管絕不會過問這些支出。麗思卡爾頓酒店成功打造出信任的文化,也為他們的顧客創造出不同凡響的住宿經驗。

微管理不只會破壞信任,也有礙健康。來自上頭的指示會使人們失去自己的「控制點」(locus of control),或者說失去對自己生活的自主權。員工擁有的控制點夠高,內在動機才會上揚,工作滿意度也會升高。一個人能對自己的工作生活有所掌控,對身心健康來說很重要(第十一章會提出佐證)。對權力讓步,等於邀請從工友到顧客服務代表等所有員工一起參與。資訊全都準備好了,只需要解開束縛就行了。

對權力讓步和顧客服務

在對權力高度讓步的組織裡,員工都很享受工作的過程,因為他們可以自己決定工作的方法。我曾是某大型藥廠福利經理的諮詢顧問,當時這家藥廠正在快速成長,但有個現象從來沒有改變過,那就是客服中心一定是由資深的客服人員上場。有一次我去參訪,跟一位在客服中心工作二十年的員工聊了一下。我問她:「為什麼你不願意接受升等?」她告訴我,她每天都很開心,因為她是在幫助大家取得所需要的藥物。這家公司的客服中心對權力是高度讓步的,客服人員可以自行決定如何幫助顧客。「我不想換別的工作。」她告訴我。在一家對權力高度讓步的公司裡享受幫助別人的感覺,讓她對自己的工作這麼滿意。

線上零售商薩波斯公司也是一家對權力高度讓步的企業。電話業務代表最厲害的地方是,他們可以花幾個小時的時間陪猶豫不定的顧客聊天,甚至可以送花或巧克力給對薩波斯公司觀感不佳或觀感很好的顧客,完全不必事先請示主管。由於薩波斯公司的業務代表都是顧客至上,所以花多久時間跟顧客講電話都沒關係,服務品質堪稱一流。最近甚至有位薩波斯公司的員工在電話上講了超過十小時。這種等級的服務,若不是因為對權力讓步,否則根本做不到。

你要怎麼從一個指揮控制型的管理結構,轉變為權力讓步式的管理?從小地方開始吧。舉例來說,先在一個部門裡落實權力讓步式管理。我曾接受一家保險公司的諮詢,它在各部門的Ofactor得分不是很平均,保險理賠部的分數更是低。那裡每年的人員流動率高達百分之百,信任度低到不行。在讓步式管理這部分,百分位數只有三十。我建議他們,與其試著幫這些理賠人員寫稿,教他們如何與顧客應對,害他們綁手綁腳,倒不如在權力上讓步,給他們更大的自主權。「我先請示一下主管」這句話,常令理賠人員和顧客感到挫折。對權力讓步等於是相信員工會自己拿捏與顧客的交流方式,甚至可以增強員工對組織的向心力。

某大型辦公室設備供應商為了提升員工的忠誠度,進行一場權力讓步式的管理實驗。該公司授權客服工程師自主分配工作任務,可以自行選擇要負責修繕或設備更換,也可以按照他們認定適合的流程進行作業任務。客服工程師採小隊作業,成員的遴選也下放給團隊自行決定。相較於指揮控制式的管理,這套方法為組織忠誠度提升了二十三%。

書籍介紹

本文摘錄自《信任因子:信任如何影響大腦運作、激勵員工、達到組織目標》,如果出版
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作者:保羅.扎克(Paul J. Zak)
譯者:高子梅

信任,是最棒的管理,也是最好的領導!

神經科學家教你創造高績效團隊的科學
神經經濟研究中心保羅.扎克的科學團隊,
透過長年的研究和調查,以強而有力的實驗數據,
告訴你激勵員工士氣、提升組織績效,唯一真正有效的方法,
就是建立擁有高信任度的職場文化。

驗證明,信任對提升組織績效確實有用!
保羅.扎克的科學團隊首度證明,當人們信任某人時,大腦會產生「催產素」。藉由催產素的運作,會啟動人們的互惠行為,對工作抱持熱情,增進團隊合作,有效提升工作效率。而這種機制會創造出一種反復的循環,有助於改變僵硬的職場模式。

八個科學方法,立刻讓你的團隊脫胎換骨

  1. 為表現喝采:有八成的人會因為自己「得不到賞識」想要辭職。透過表揚可有效激勵員工、留住優秀人才,但關鍵是,你的方法是正確的嗎?
  2. 訂出可期待的目標:年度考核已經沒用了,丟了它吧。制訂困難但可完成的目標,才能啟動大腦的報酬系統,讓員工更敬業地努力工作。
  3. 對權力讓步:放手讓員工掌控自己的工作,他們的表現會更好,而所謂的「創新」,也就是這麼來的。
  4. 權力移轉:員工對自主權都有期待。若能由他們自己選擇加入哪個團隊和參與哪個任務,生產力就能大著提升。
  5. 開放資訊:透明化可以創造更高的信任度,從此不再有壓力,不再自覺被矇在鼓裡、心存懷疑、時刻擔心。所以,請分享更多資訊吧。
  6. 主動關懷:關心員工,可以促進同理心,有助社會連結,大幅提升工作敬業度。
  7. 對全人成長的投資:員工流動率高絕非好事。想留住優秀人才,請對員工的專業和個人成長展開投資。
  8. 自然不做作的領導作風:示弱並非弱點,誠實也不會令人尷尬。這樣的領導作風,可以促進團隊合作,帶來更好的工作成效

打造信任文化,是提升團隊績效的唯一方法!

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責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰