《商業思維》:流量紅利消失的年代,企業如何轉往經營「流量池」?

《商業思維》:流量紅利消失的年代,企業如何轉往經營「流量池」?
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我們想讓你知道的是

在互聯網流量增速大於數位廣告增速時,透過廣告來獲取新客戶是相對容易的,但隨著流量紅利的消失,要獲取新流量、新客戶(增量)已經不再容易,所以有專家建議企業,若要穩固企業的銷售數字與經營,就要把重心放到既有流量、既有客戶(存量)的經營上。

唸給你聽
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文:游舒帆Gipi

流量紅利消失的年代:流量紅利為何消失?

首先,從有互聯網女王之稱的瑪麗.米克(Mary MeeKer)在2018年發布的網路趨勢報告中我們可以看到幾個關鍵數據:

❶ 2017年是智慧型手機出貨量首度零成長的一年,而網路使用者的成長也開始降低,2017年只成長了7%,低於2016年的12%,我們可以解讀為「會購買智慧型手機的人,大多都買了」。

❷ 全球互聯網用戶的成長率,在2010至2011年達到高峰,接著開始衰退,在2016年有個反轉,緊接著在2017年出現了一個比較大的衰退,降到7%以下,我們可以解讀為「會上網的人,大致上都用了」。

❸ 全球的數位廣告的成長量大概以每年5-10%的速度在成長。而在台灣,這個數字大約是20%左右。

如果會買手機的人都買了,會上網的人也差不多都上網了,意味著網路流量的瓶頸大約就是40 億人往後每一年或許只有不到5000萬的成長,相較於2009-2017年間,每年以2至3億的成長速度來看,我們確實已經無法期望突然有一批龐大流量(用戶)湧入。

此外,當數位廣告的成長速度超過互聯網用户的成長速度,會出現什麼問題呢?

簡單的說,就是有更多的人來跟你競爭這40億流量,所以每家企業透過廣告能分到的流量或用户注意力都會減少,廣告效益降低,營收自然會受到影響,如果你要維持相同的業績表現,你在廣告投入的心力與成本就會上升,所以便會有廣告越來越貴的感覺,而流量紅利也是在這樣的狀況下宣告死亡了。

當然了,你也可以選擇把廣告投的更好,素材做的更有吸引力,在同一個池塘裡比其他人更有效的收割流量,但你不得不承認這個大池塘再也很難一次湧入大量的流量了。

存量與增量

在互聯網流量增速大於數位廣告增速時,透過廣告來獲取新客戶是相對容易的,但隨著流量紅利的消失,要獲取新流量、新客戶(增量)已經不再容易,所以有專家建議企業,若要穩固企業的銷售數字與經營,就要把重心放到既有流量、既有客戶(存量)的經營上。

為何強調存量?

存量,意味著舊流量、舊客戶,這些人對企業有一定認識與信任感,算起來是比較靠近自家池塘的那些魚,別人要搶相對沒那麼容易,所以我們應該好好把握住,讓還沒成交的成交,讓成交的繼續回購與推薦,並進一步讓客單價上升,千萬記得一個數字,新客戶取得成本,一般是舊客戶的6到10倍。

增量呢,難道就不重要了?

當然不是,不管你多會做CRM,服務做的多好,客戶每年仍然會以一定的比例流失,所以若你放棄經營新客戶,那總體客戶數量就會逐年下降,你最終還是會面臨衰退問題,因此增量市場也一樣要經營,但要把重點從廣告移往其他地方,諸如品牌、SEO、內容行銷等,簡單的說付費媒體(paid media),如付費廣告的經營力道會放輕,而自有媒體(owned media),如官網、LINE 官方帳號,跟贏得媒體(earned media),如客戶口碑的經營力道則要加重。

付費廣告,是一種必然要經營的獲客方式,因為它會讓你觸及到過去沒接觸過的潛在客戶,但它同時也是一種高度競爭的獲客方式,除了競價外,還有可能被壟斷,因此不能過度依賴。

我認為,增量與存量市場需要齊頭並進,但增量市場的重點應該平均一些,不該過度偏重在付費廣告上。

從經營流量轉往經營流量池

從上述的增量與存量市場的經營,其實我們也可以看出舊流量與舊客戶的經營在過去並不受重視,雖然CRM與會員經濟這個概念談了這麼多年,但互聯網興起的這些年,大家已經嘗遍了增量紅利,所以壓根兒不是那麼在意這件事。

有人說這叫「流量經營」,也就是傳統的銷售漏斗,屬於一次性的過程,相關概念可以參考下圖。

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在流量思維下,企業對提振業績的唯一方法就是加大流量與提高轉化率,這觀念本質上沒有錯,但它們錯就錯在以下四點:

(X)❶ 達成業績的唯一方法就是加大入口流量,而加大流量的唯一方法就是廣告。

(X)❷ 流量進來若沒有成功轉化成訂單的,未曾思考過如何讓這些轉化到一半的流量再次被激活轉化,有高達八成的企業,沒有試圖留下那些未成交流量者的名單資訊(包含email、電話、FB 帳號、LINE 帳號……),所以基本上無法再次利用。

(X)❸ 對於手邊的名單,唯一的操作方式就是發eDM,而且是不問對象的全面發送,所以得到的成效都極差。他們告訴我:「eDM發出去能成交的都算賺到,正常來說能有個位數訂單就不錯了。」此外,對這些名單就沒有其它運營手法了。

(X)❹ 對於已經成交的客戶,未做有效的運營,無法讓客戶開始使用,持續使用,獲得成效後發生回購與推薦。也未曾思考對客戶做交叉銷售或up-selling來提高客戶單價。

那流量池經營又是什麼概念呢?我想用下圖來表示:

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(O)❶ 對新流量獲取的重視度下降,尤其是付費的流量,更多的把焦點放在既有流量上。

(O)❷ 運用數據與技術手法來持續提高轉化率,不論是改善用戶體驗或用a/b testing 等手法,全面性思考產品、行銷、網站、文案、素材等各層面,而不會單單思考文案或廣告素材。

(O)❸ 對於那些未成功轉化成訂單的流量持續運營與開發,不斷努力讓這些流量往漏斗的下個階段轉化,直到成為訂單為止。要做到這件事,其中一個關鍵的要素就是要能掌握這些流量,我們必須盡可能讓客戶留下名單,因為有了名單才有機會與這些潛客做進一步接觸。

(O)❹ 對於已經成交的客戶,要不斷提高他的終生價值(LTV),企業必須持續運營,確保他們對產品與服務滿意,對品牌抱持正面觀感,並主動去創造回購與推薦,而非被動等待客戶自然回購、推薦。而我認為核心的關鍵就是讓客戶在用產品的過程中得到他想要的,偏離這點,客戶的留存就會出問題,也別期待他會回購與推薦了。

花了一些篇幅解釋流量紅利消失的原因,以及何謂流量池經營,相信各位讀者已經清楚,為何客戶的運營在近兩年逐漸成為顯學,因為這是企業一個不得不努力的方向。

客戶生命週期——認知、訴求、詢問、行動、倡議

一個人從潛在客戶成為客戶,並持續為企業貢獻營收,不斷累積客戶終身價值,最終離去的這段期間,我們泛稱為客戶生命週期(Customer Life Cycle)。在《行銷4.0》這本書中,行銷大師菲利浦.科特勒將客戶生命週期劃分成五個階段,合稱5A,分別是:

  • Aware:認知階段,客戶藉由廣告、行銷或他人推薦的方式對品牌或產品有了基本的認識。
  • Appeal:訴求階段,客戶認知到幾個品牌後,會對少數幾個品牌留下深刻印象,此時正是品牌運用一些運營手法或產品體驗增加客戶印象的機會。
  • Ask:詢問階段,基於好奇心,客戶會開始積極上網查詢、主動電話詢問,或者透過朋友來獲取品牌的進一步訊息,可能會開始進行多項產品的比較,甚至到店試用產品。
  • Act:行動階段,意味著客戶通過了漫長的銷售階段,最終成為品牌的客戶。
  • Advocate:倡議階段,或稱推薦,當客戶在使用產品後獲得期望的效果,對服務與產品都感到滿意,並且願意將品牌推薦給其他朋友。

其實這個架構與成長駭客的AARRR模型以及日本電通所提出的AISAS模型有諸多相似之處,三個模型都不僅僅著眼於成交,更強調成交後是否發生推薦與分享行為,我們可以說,近年來幾個針對客戶的重要行銷理論,最終殊途同歸走在一塊了。

而我,更喜歡使用《行銷4.0》的5A結合我個人對運營的理解,最終形成下圖的客戶運營生命週期。

客戶運營生命週期主要分成三個階段:客戶獲取(Acqui sition)、客戶留存(Retention)、客戶忠誠(Loyalty)。

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客戶獲取

即5A架構的前4個A,從觸及客戶、誘發興趣直到客戶購買為止,如下圖。

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客戶留存

這是整個生命週期中較為複雜之處,在客戶購買產品後,通常會有首次使用,這個動作我稱之為on-boarding,這是留存的關鍵動作,若客戶沒有開始使用,往後的其他行為都不會發生了,相關的細節我將在下個小節中深入說明。

留存階段一般就是成交後到客戶使用了產品,並獲得它期待的效果後,繼續產生往下的回購與推薦行為。

客戶忠誠

客戶忠誠主要體現在兩個地方,第一,他自己持續回購會續訂產品或服務;第二,他為我們推薦其他客戶,或者將我們推薦給他人。

運營的工作,其實就是在每個客戶階段,都為客戶設計好主動與被動的互動點,讓客戶一步步按著我們的期待前進。

書籍介紹

本文摘錄自《商業思維 BUSINESS THINKING 職涯躍進的唯一解!一次搞懂企業如何高效運轉!》,時報出版
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作者:游舒帆Gipi

含金量最高,可系統化解構商學院核心知識,
一本讓你全方位理解商業行為的書!

一間企業之所以存在,必然有它要創造的價值或商業目的,圍繞這些商業目的衍生的知識與思維就是「商業思維」。亦即數據、運營、策略、敏捷四力,掌握數字背後的意義、企業永續經營的關鍵、策略形成的價值、多元環境的應變能力,你,就是下一位主管接班人!!

  • 公司的收入怎麼來的?主要的支出花在哪?
  • 若既有的運營方法有了明顯問題,無法達成目標時該怎麼辦?
  • 你希望數據能幫上什麼忙?
  • 如何維持客戶的忠誠度?
  • 你每天在做的事,和公司經營有什麼關係?
  • 如何確保市場與老闆的需求不會改變?

以上問題,你有想過嗎?即使想過,你找到解答了嗎?

透過掌握關鍵數據的實際表現來掌握當下的數據表現,而當下的數據表現是源自於當下的運營方法。若我們希望提升關鍵數據的表現,必得有新的策略規劃。為了確保策略能穩健的落實,還要確保目標能達成預期成效,傳統的瀑布式專案管理方法已不足夠,企業需要引入更多的敏捷觀念。

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商業思維四力

數據力:掌握公司現況的關鍵利器。
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策略力:讓你做的每件事都有價值。
策略是如何形成的?策略又是如何一步步變成員工的日常工作與專案。

敏捷力:面對多變環境的必備能力。
以年或季為單位的計畫早已難以應付多變的環境,如何借力敏捷,讓企業具備更強的因應能力將是勝出關鍵。

商業思維的基本概念,是要讓員工更熟悉公司運作、企業經營的本質,以及公司策略,藉此弭平基層與經營層之間因為組織位階造成的差距;同時也讓同仁跨越部門的邊界,更深入接觸其他部門,包含流程、制度、日常工作,甚至開始要求他們學習企業經營所需的業務、行銷與服務相關的知識,藉此縮短彼此的專業領域差距。

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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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