企業「數位轉型」要成功,這四種關鍵能力比再多的技術投資更重要

企業「數位轉型」要成功,這四種關鍵能力比再多的技術投資更重要
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除了關心相關的技術應用及軟硬體設備投資之外,要達到數位轉型最重要的目標:一個敏捷及有競爭力,而且能持續發展的組織,更重要的是組織人員的技能與心態提升。筆者挑選四個重要的能力領域,提醒大家在推動數位轉型的過程中,必須有效關注及投入。

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2019年的伊始,許多企業在展望未來時,都把「數位轉型」做為當前最重要的工作。83%的台灣企業認為數位轉型是未來的成功關鍵,96%面臨數位轉型障礙,46%坦承數位化人才難覓(資料來源:數位時代雜誌第295期)。日前我們參與麥肯錫公司(McKinsey)在台北舉辦的「工業物聯網(IIOT)數位轉型體驗大會」,與上百位台灣製造業的高層人士,針對轉型能力的建立,做了許多交流,也深刻體驗到組織在轉型的過程中,最困難,但也是最關鍵的,不是花錢投資軟硬體設備,而是全面提升組織成員面對未來數位及智慧化時代下,所需具備的新一代能力。

在過去數十年中,企業至少經歷過兩次「數位轉型」,第一次是PC的普及和應用,提升了個人工作者的效能,打造了新形態的辦公室運作模式。第二次是網路的普及和應用,開拓了新的通路和商業模式,以及無時無刻在線和行動的工作形式。廣義來說,運用數位科技來降低營運成本、提高生產及流程效率、提升客戶銷售,服務和體驗,都屬於轉型的範疇。然而這一波的數位轉型,帶來的是什麼新形態、新顛覆、以及新的意義呢?

除了仍有不少公司需要趕上網路(雲端)及行動化的浪潮,這一波的轉型最大的重點就是基於大數據、物聯網、以及人工智慧(AI)等創新科技,將企業進一步「智慧化」的工程。這一次的轉變因為極有可能顛覆人與機器的工作角色,而且建立新的產業競爭態勢,因此帶來的衝擊將會更為巨大和深遠。

在此我先不著墨這波數位轉型在策略方向和技術方案的選擇,也暫不談具體的組織或流程改造,而是聚焦在「組織能力」的變革上。同時我也建議企業進行重大的變革時,需要有全盤及充足的準備,這部分可以參考大師John Kotter的變革管理(Change Management)八大步驟。

  1. 建立危機意識
  2. 成立領導團隊
  3. 提出願景
  4. 溝通變革願景
  5. 授權員工參與
  6. 創造近程戰果
  7. 鞏固成果並再接再厲
  8. 讓新做法深植企業文化中

基於上述的變革管理,我認為企業要達到數位轉型的目標和效果,以下四個方面的能力提升(特別是帶有思維及文化改變的軟能力),會是長期成功真正的關鍵(Reset, Transform, & Sustain):

1. 以數據為驅動,但不被數據綁架的決策和執行能力

這一波的數位轉型雖然許多投資仍會是在硬體設備(例如IOT)及軟體能力(例如AI演算法)上,但是能產生最大價值的,還是經由大量蒐集,模型化及精準分析後,提供做為商業決策的「有用數據」。培養以數據來進行決策的流程及文化,當是轉型的重要目標。

這樣的依數據做決策的時刻,將發生在每一個部門的幾乎每一個決定。從大的策略規劃選擇,到一線業務、服務、以及生產人員的每日行為都是。從好的方面來看,如果數據整理分析地夠好,提供的建議也夠智慧,應該是能幫助組織在各方面的行動都增加效率及準確度,並且釋放人員的決策負擔,幫助他們做更多加值的工作。

然而,我認為當人們越來越依賴數據的提醒和建議時,也不能忘了一些與服務和人性本質相關的經驗和直覺判斷。尤其是當許多商業智慧「演算法」發展的還不成熟,或仍處於黑箱式的模型推理時,在需要展現服務創意的現場,人員更是要有彈性。如果你是一個高度敏感的業務人員,你會因為你手機上的智慧行銷系統告訴你現在走進店裡的顧客,不是高潛力顧客,就完全對她不屑一顧嗎?

最近看到探討Amazon購買Whole Foods後,兩家公司在文化衝突上的處理,可以作為參考。以Amazon數位程度如此頂尖的公司,在融合以高端服務為導向的人性化超市組織時,也必須為相關人員保留一定程度的決策空間,以平衡內部和外部(客戶)的感受,發揮「數據導向營運」以及「優質服務文化」的結合優勢。

2. 基於現代化教練輔導哲學的溝通與管理能力

我稍早的文章〈為什麼有效的「教練輔導能力」是組織績效管理的核心?〉,針對企業培養教練能力與績效管理間的關係,有一些描述。這裡我也想再強調一次,在進行這一波的智慧化數位轉型時,許多組織將會面臨更為嚴峻的人員適應及技能提升挑戰,要讓組織裡所有人(或大多數人)能擁抱變革,順利度過轉型的「痛苦」,打造一個務實不鄉愿,富有同理心,且能加強大家信任關係的工作環境,常是最後轉型能否成功,組織能否不離散的關鍵因素。

所謂「現代化」的輔導 (Coaching) 哲學,一般是以被輔導者為核心 (通常是部屬),以激發他們自主思考、承擔行動責任、以及持續成長的模式,大量運用引導 (Facilitating) 、探究的技巧,來進行雙向溝通,找到最適合的解決方案。這種教練模式,特別適用於能(且需要)自主判斷,獨立決策的知識工作者。其實我們已經可以預測,在大多數的數位轉型完成後,只憑勞力或是接受指令進行低價值工作的人力,將會大幅減少(通常是轉型的目標之一),因此這種教練的形式只會越來越重要,才能最大地發揮組織人才的潛能。

另外,由於轉型帶來的變化,特別是許多員工的專業能力必須提升,或是完全改變(例如送貨員需要增加業務目標或服務任務),大家面對不熟悉的知識、不確定的未來(例如可能的裁員)、新的角色和工作關係,壓力甚至抵抗都可能變的很大。此時好的教練輔導,以及溝通技巧也會更形重要。如同前面提到的變革管理要點,溝通願景、提高參與、分享成果等,都能因此更為順暢,阻力也更低。

3. 具有成長型思維的連線學習能力

自從管理學大師Peter Senge在《第五項修煉》(The Fifth Discipline)中提出「學習型組織」的觀念後,許多企業理解,為因應變化劇烈的外在環境,組織應力求培養人員終身學習的心態和環境,才能透過流通分享資訊,累積集體智慧,進而建立組織自我再造的能力。在現代數位轉型的過程中,這個精神和目標尤其重要,其中有兩個要點我想特別提醒。

一是「成長型思維」(相對於固定型思維),這是史丹佛大學教授Carol Dweck所提倡,近幾十年來最有影響力的教育心理理論。這樣的心智模型雖然最好是從小的教育培養起,但即使是成人,在認知到未來世界將不斷變化,技能不進則退的「危機感」之下,恐怕也必須趕緊建立。還好的是現在已經有不少企業培訓的方式,能從語言溝通、激勵制度、支援環境的設計,來強化組織的成長性思維。通常一次大的變革,就是實踐這種文化的最好時機,而且常會伴隨著不適任人員(不一定是技能或績效,更重要的是心態)的淘汰。

另一點「連線學習能力」則是從去年一本不錯的書《躍遷》(作者古典)中擷取來,推薦給讀者的。它主要在建議一種目標導向,強調提問和整合能力,大幅利用網路中的群體進行知識交流,達到跨界學習,強化自身知識體系的系統化學習模式。我認為這對於幾乎完全浸淫在數位科技環境的新一代工作者身上,更成為一種區隔競爭及效率的能力,累積起來,也成為組織整體的學習和競爭力。

4. 以創業者思維和心態為基礎,進一步的當責能力

大多數企業進行數位轉型的最主要目標,是打造一個以科技為輔助,更為敏捷 (Agile) 而創新的組織。我也相信,這是在面對變化多端快速的新時代,企業必須走的方向。除了在技術工具和有用數據的運用,以及組織結構的改良設計(通常更為扁平)外,我想特別推薦大家加強兩點與創業精神相關的能力和心態,若能深植到到更多同仁,甚至到新的組織文化中,則企業將會如虎添翼,最大化數位轉型的意義。

第一就是「急迫感(Sense of Urgency)」,展現在對於事務和情況判斷的速度上,以及對於工作執行的效率上。前者強調做決策時能否在有清晰的目標及原則,和有效支撐的數據及證據下,於60~70%確認時就果斷下決定,然後能夠承擔錯誤後果,再不斷修正。後者強調進行工作時能否真的以目標為導向 (Objective driven execution),工作的投入和問題的解決都能快速衡量效果 (Impact),作為行動決策的依據。

這裡我們不是提倡莽撞匆促的決策,更不希望允許粗糙的執行品質,而是要強調警覺和敏捷的重要性。當這樣重視急迫感的文化建立後,你的團隊成員將互相砥礪,互相提醒,你的組織也將更有機會不落入傳統的商業慣性中,成為「死於安樂」的犧牲品。

第二就是「全盤的擁有(End-to-end Ownership)」,或是我稱為進一步的當責力 (Advanced Accountability)。這裡不僅是希望說員工能具有老闆(創業者)的心態和看事情的角度,也包含了對於職務完全負責,追求高的標準和工作品質,以及不計一切完成任務的決心與毅力等。

我認為,未來非常可能從一線人員和主管的執行上,來主要展現數位轉型的效果,並創造出區隔於競爭對手的執行能力,充分實現當代管理哲學中的賦能理念 (Empowerment)。而那些能強化前端人員當責力和創業思維的企業(除了能力也需要配套的激勵設計),不管面臨多大改變的環境,都不需懼怕。


上述這四個關鍵的能力,不是只有公司高層需要培養,人力資源部門需要關注,而是應該在每個層級、每個部門都要建立。要真正達到這個目標,從執行長以降的主管必須承諾投資這些能力,建設能廣泛採用的培訓系統與支援環境,並且「以身作則」地進行學習、行為改進、和理念倡導。

Longevity in this business is about being able to reinvent yourself or invent the future.
——Satya Nadella, CEO of Microsoft

這一波的數位轉型,因為機器智慧的進步和運用,使得數位實力不僅僅是提升營運效能的工具,更可能成為驅動未來事業發展的核心。因為商業和技術環境飛快地變化,零售巨頭 (例如阿里巴巴) 宣揚新製造概念,金融機構 (例如高盛證券) 定位自己為科技公司,新的競爭來源越來越難預料,產業的格局也將不斷變化。

建議企業在執行數位轉型時,需要清楚設定未來二十年的願景,透過發展上述的關鍵能力,偕同組織內的人才一起精進,藉由不斷成功轉型,改造自己,才能取得參與每一階段賽局的門票,發掘及創造未來。

(作者是瀚師科技創辦人,前麥肯錫顧問,People Squared Solutions亞洲區市場發展負責人,專長於企業創新、數位轉型、人才培養及數位學習。)

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰

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