《智能商業模式》:構成智能企業的「競爭優勢雙螺旋」

《智能商業模式》:構成智能企業的「競爭優勢雙螺旋」
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我們想讓你知道的是

中國觀點照亮西方國家看起來半暗半明的一個商業新疆界,但未來的新法則正在浮現,那些新法則的基本原理已經植入領先的網路公司的基因密碼裡:網絡協同與數據智能構成DNA雙螺旋,也就是智能企業的雙螺旋。

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文:曾鳴

智能企業的未來
對領導人和一般人的意義

阿里巴巴的企業經營方法似乎違反直覺,但深入了解之後,你會對策略的未來得到寶貴洞察。透過這本書,我希望你已經了解阿里巴巴的獨特之處,以及為何它提供與未來有關的重要啟示。最後這一章將摘要匯整前面幾章的所有概念,幫助你看出這些概念如何應用在身處改變世界中的領導人及個人。

本書的每一章都介紹與探討未來企業策略的可行概念,第一篇討論企業的核心邏輯正如何改變,以反映兩股創造價值的新力量:網絡協同與數據智能;第二篇分析,運用這兩股力量的企業如何徹底改變它們的策略思考及營運,包括自動化決策、C2B模式,以及在一個商業生態系中的定位;第三篇進一步探討轉型為智能企業時,涉及的策略規劃及組織等層面。更確切地說,智能策略是實驗及自我調整,而且智能企業擁抱一個賦能的組織結構。智能企業的這些新面向都一樣,代表從根本大幅改變中的一個相關層面。

商業界正處於一個很有趣的轉型期。一方面,數位革命迄今已有很長一段時間,套用矽谷人士常說的一句話:已經可以看到地平線,但不知道距離還有多遠。但是,各方所見的地平線輪廓非常不同,多數人甚至無法看到。在本書中,我並非預測未來,我只是敘述走在最前方的網路公司,以及中國這個全球最豐富的創新培養皿目前的情形,我認為這些變化只是開端。

下文摘要總結這些變化。首先回到「雙螺旋」這個比喻,它描繪當網絡和數據同時並進時能夠釋放的價值。接著我將回顧本書的所有步驟,把許多概念結合起來,編織成一個凝聚的整體,並對貫穿本書的重要策略主題提供一些大局的觀察。最後,針對如何利用這些變化帶來的大好前景,為讀者提供一些建議。

網絡協同與數據智能的結合力量

阿里巴巴的演進途徑雖然獨特,但現在應該可以清楚看出,它發展出來的新商業模式有更廣的含義。套用熊彼得的話,革命往往起於周邊,沒有轉換成本或傳統包袱的拖累,而且在強大在位者的車前燈照明之外。中國的確從落後急起直追,阿里巴巴集團一馬當先。商界的現今領先者已經透過這些策略取得成功,未來的領先者正開始實行智能企業的工具箱。

網絡協同和數據智能是形塑企業未來的基本經濟力量,企業可以、也應該實行這些機制與策略,來作為產品、服務及組織的競爭優勢源頭。本書花很多篇幅分別敘述這兩股力量,但是,儘管其中一個領域的力量就足以製造出堅實、甚至價值很高的公司,不過取得最大競爭優勢的將是同時利用網絡協同與數據智能的公司。

如前所述,網絡是陰,數據是陽,這兩股力量交互連結,互相依賴。由於網絡與數據驅動彼此的成長,兩者一前一後串聯而成的創造價值循環將提供愈來愈大的競爭優勢,擁有網絡或數據,你可以在競爭中脫穎而出;但兩個都擁有時,你不僅能在競爭中勝出,競爭優勢也會不斷增強。網絡與數據的綜效正是使得智能企業如此有威力的關鍵,就許多方面來說,也是使得競爭情勢如此危險的原因。

結合智能企業的陰與陽,會創造一個為了創造價值與獲取價值的新架構,由於這些基本力量不會消失,網絡協同與數據智能產生的技術、策略及組織形式也將長存。最具洞察力的策略專家將快速抓住根本邏輯,把它應用在事業上。從人工智慧領域的進展,到協同技術的創新(例如區塊鏈),新的創新可能擴展延伸,強化本書提出的原則。

來自東方世界的我,能夠看出陰與陽的全貌。中國觀點照亮西方國家看起來半暗半明的一個商業新疆界,但未來的新法則正在浮現,那些新法則的基本原理已經植入領先的網路公司的基因密碼裡:網絡協同與數據智能構成DNA雙螺旋,也就是智能企業的雙螺旋。那些使用廣大網絡協同的中國企業,以及那些已經發展數據智能的西方企業,正在全球各地競爭與合作,伴隨這些領先者相互學習,東西兩方將共同定義商業的未來。

智能企業的回饋循環

陰與陽、雙螺旋,智能企業透過一個又一個的回饋循環自我強化,形成愈來愈大的競爭優勢。下文把本書介紹的所有概念結合起來,形成一個自我強化的創造價值循環。

回饋循環以不同的化身出現在本書各處:網商銀行的智能融資、自動化決策、淘寶應用程式、Big-E 的預告片及限時特賣會、阿里巴巴的組織動能及策略。回饋是學習的必要條件,快速的回饋循環幫助加快學習,自動化的即時回饋循環,例如數據智能系統使用的那些回饋循環,猶如為學習注入類固醇,創造出空前的優勢。演算法和數據智能不斷反映事業及其營運,為事業提供改進與新洞察。更廣泛地說,在智能企業,網絡裡的每個關係和每個行動會經由數據智能工具和活數據,形成回饋循環,你的企業利用回饋循環愈多,就會變得愈聰明。

回饋循環的概念牽涉許多層面。當網絡協同與數據智能開始影響事業營運時,一些東西會改變。如第五章所述,為了促進與顧客的直接連結及互動,必須把產品與服務的創造變成同一個回饋循環的一部分,這是C2B模式的精髓。但是,一旦公司的某個部分開始使用C2B模式來運作。公司的其他部門也必須以C2B和隨著需求運作的模式來運作。顧客(或至少為顧客設計的產品與服務)和事業的其他部門間也必須有回饋循環在運作,否則公司無法保持敏捷與調適,無法有效服務顧客,很可能被其他把網絡協同、數據智能及回饋循環做得更好的公司追過。

不過,在網絡協同方面,公司的運作及資源不僅限於公司本身。如第六章所述,智能企業存在於一個網絡裡,必須決定相對於網絡中其他參與者的定位,並研判它們的未來成長潛力。一個網絡中所有參與者間透過應用程式介面形成的回饋循環,將增強所有參與者彼此間互相依賴的程度,這些回饋循環說明何以「生態系」這個比喻如此重要。一個公司內部的回饋循環設計與架構,和公司與事業夥伴及平台的關係密不可分。如第五章所述,如涵的Layercake軟體協同來自社群媒體平台、製造夥伴及電子商務分析的回饋,以確保快速且正確地設計與生產衣服。如涵透過在更多的回饋循環之上的回饋循環來運作。

生態系中無所不在的這些回饋循環,對組織有更深層的含義。如第八章所述,組織建立供分享知識與能力用的內部平台和基礎建設,有助於擴增創新範圍,提高創新成功率。內部指標評量系統即時提供結果與回饋,有助於鼓勵實驗。組織的角色不再是管理員工,而是創造工具與環境條件,讓員工能夠快速把實驗性產品與服務串連起來,進行市場測試,把獲得正面反應的構想擴大規模。所有這些組織改進將強化用戶對公司決策與行動做出反應的核心回饋循環。

從另一個不同的角度來看,組織的創新優化方法與企業智能化的途徑類似。組織目標是促進各部門與團隊員工間的網絡協同,將能力和員工對準用戶的問題;在此同時,組織應該利用數據智能來建立一個可供全組織使用的組織記憶數據庫,並發展智能指標系統來幫助工作流程改進。實務上,這種可存取性需要內部工作流程在網路上、軟體化,並且仰賴活數據;換言之,組織必須變聰明,就像本書中說的一樣。

除了賦能創新活動,領導階層必須經由實驗持續調整願景(參見第七章),這又形成另一個回饋循環。其次,領導階層必須使用點、線、面的架構(參見第六章),清楚了解組織的能力與價值主張在哪裡符合組織的願景。員工如果清楚並記住公司的願景,就會了解公司在創造那個未來的過程中扮演什麼角色。智能企業的技術、心態及策略將為公司贏得愈來愈多的成功,但公司需要很多的實驗及其他努力,來學習如何在不同情況中善加利用網絡協同和數據智能這兩大核心能力。

生態系及其策略

我用阿里巴巴的經驗來說明,網絡型營運模式及組織架構將對傳統的企業經營觀念帶來許多微妙且非直覺的改變,其中,對企業及個人有重要含義的最大一項改變是生態系的心態。

我在第六章把一個商業生態系定義為一個逐步發展演變以解決複雜顧客問題的智能網絡,這個生態系結合各自扮演三種不同角色的廠商,也就是點、線、面三種不同定位的廠商。雖然過去幾十年,「生態系」是個被過度使用的名詞,但從策略角度來說,生態系這個比喻仍然非常有助於強調一個重點觀念:平台及個別商家的策略是反應而來的,不是事先規劃的;是相互關連的,不是孤立的。生態系透過點、線、面定位廠商的互動而演變,也透過網絡協同與數據智能的結合來演變。

淘寶的歷史清楚證明我所謂的「演變」,以及生態系這個比喻的適當性。淘寶並非打從創立的第一天就懷抱「創造一個由零售業所有角色構成的網路經濟」這個願景,而是一連串支援其他商家運作的小決策,漸漸滾雪球般地形成一個生態系策略。平台型公司必須致力建造基礎建設,以支持生態系中其他廠商的成功。更重要的是,平台型公司必須願意實驗、迭代及擴張(參見第二章),讓平台上的種種角色發展與演變,而不是太早把它們的成長系統化。

雖然這世界上的商業生態系目前仍不多,不過未來會快速增生,成為新經濟中最重要的部分,影響本書幾乎所有讀者。未來最創新的公司將形塑出生態系,以應付以往未能解決的商業挑戰,就像淘寶在一個曾經缺乏全國性零售業的國家,創造出一個廣泛的網路經濟。創新者將藉由創造有效率、使用智能數據引擎來促進廣泛協同的新形式生態系,結合網絡中許多類型參與者的努力。這些創新者與網絡中所有參與者將驅動新經濟。

你可以做什麼?

這些重大變化對你有什麼意義?縱使你不是一個有雄心的創業家,不是大公司的執行長,你,以及所有人,都必須調整在組織中及社會中的角色才能成功,甚至才能生存下去。多年來,我嘗試了解科技帶來的改變,以及一個人應該如何在有時令人困惑的新時代做好調適,因此產生一些洞察,在此為讀者提供三個小小的智慧結晶:

  • 今天的正確抉擇,取決於你對未來的展望;
  • 創造力是創造價值的唯一源頭;
  • 現在的個人比以往更有力量。
為了有效行動,你需要一個未來願景

我們生活在一個快速且變化廣闊的世界,傳統智慧告訴我們,變化愈快速,愈難預測未來。但我的經驗告訴我,急劇變化時,正是一個人必須清楚思考未來的時候。對未來有更清楚願景的人將能更正確下注,大贏的可能性更高,而那些對未來沒有清楚願景的人必然會失足。而且,由於變化來得太快,今天的一個失足,可能導致明日更難迎頭趕上。

由於今天的成功取決於未來的願景,你必須盡其所能,對產業5年後或10年後的情況得出一個清晰面貌。如同本書所述,我對未來的願景包含網絡協同和數據智能,但你必須設想這些新力量將如何影響你的事業及它所屬的生態系。這是件困難的工作,需要花費相當的心力,以及注意你的環境。但是,找出你在未來的處境,這是你能做的最重要工作。

我認為這種願景,或是第七章說的建立願景,是一項技巧,不是一種天賦。為了改進這個技巧,你必須致力保持在產業與科學的領先地位,持續匯整新資訊。最重要的是,不斷地實驗。上兩章討論過在願景與行動之間迭代的重要性,使用行動來檢驗你的願景,這是檢查與改善你的願景品質的最佳途徑。如果你持續磨練與改進建立願景的能力,很快就會比其他人有龐大的優勢。

有願景並非指你必須成為像賈伯斯、馬斯克或馬雲那樣有遠見的人。不論你現在從事什麼工作,人人都可以學習對未來建立願景。一旦對未來有個願景,就能想像你適合在那個未來扮演什麼角色,你可以據此決定現在該採取什麼行動,以及如何吸收重要的回饋,做出自我調整。

為了創造價值,你必須有創造力

無與倫比的彼得.杜拉克(Peter Drucker)在1959年首創「知識工作者」(knowledge worker)這個詞,預期經理人的工作將包含評估與規劃,而且企業要如何管理知識,來開發員工的技巧與能力。在現代科學學科的推進下,知識從私有財變成公共財,套用杜拉克的術語,企業界正歷經一場知識革命,這是繼19世紀工業革命和20世紀初管理革命之後企業界的第三次革命,個人工作者在企業裡創造價值的生產關鍵要素是使用個人的知識來工作。

在阿里巴巴,我們見到第四次革命正在蘊釀,那就是創造力革命(creativity revolution)。在這場革命中,創新及人類的創造力將成為未來經濟中創造價值的關鍵能力,我已經在第八章相當清楚地闡釋這點。對於人工智慧對勞動力及就業市場的衝擊,產官界有熱烈辯論,這些辯論指出,例行性工作,甚至數據的處理與計算,工作的價值都會降低。那麼,非重複性、需要複雜知識與推理、或是創造全新東西的那些工作呢?這類創造性工作的價值將會提高。

在競爭優勢源於網絡與數據的時代,人類創造價值的途徑將改變。沒有創造力,人們無法設計出仰賴新的協同與合作機制的新商業模式。數據智能也一樣,需要大量的人類創造力,不僅演算法及智能產品的設計需要人類的創造力,把機器學習技術應用在複雜的商業問題,以及在內部與外部網絡中普遍推行這些技術,全都需要人類的創造力。在智能企業及C2B模式驅動的世界,反覆試驗法的純粹執行能創造的價值愈來愈少。

網絡連結的未來是強大的智能網路市場在安排經濟活動,任何能貢獻獨特價值的人將找到途徑,應用這個價值來服務自己與其他人。更重要的是,透過數據科技,現在可以在網絡中快速擴展創造力的影響,這點觀察也引出我的最後一點建議。

個人比以往更有力量

在傳統產業經濟,組織的運作就像上了油而順暢運轉的機器,一個人的地位就像機器裡的一顆齒輪,或多或少固定不變。伴隨在工作場所中增設組裝線,個人的社會地位式微,發展或改變的空間很小,創造力只在狹隘、局部的地方發揮。

網路之類的網絡技術改變這一切。本書已經闡述,唯有促進點定位事業或個人的成長與成功,大平台才得以繁榮;換個方向來說,一個人愈來愈能取得和利用本身沒有擁有的能力及其他資產,只要網絡中提供這些資產,而且由平台支援。網紅Big-E 就是一個典型的例子,在短短不到10年間,她先從一個沒有什麼自由、而且收入有限的大型雜誌內部普通模特兒,變成淘寶開放市場上收費最高的自由接案模特兒,最後再變成一個以網紅賺錢的品牌業主。在平台、生態系及智能企業問世之前的商業時代不可能發生這樣的轉型。

如第六章所述,一個人的潛力最大化的關鍵是正確定位,不論你決定定位在點、線或面,你都可以利用網絡能力和網絡效應,以你獨自做不到的速度成長。總的來說,智能企業的原則適用於個人,一如適用於廠商一樣。因此,彈性但審慎地思考你在任何組織或任何網絡中的定位,探索能夠如何利用數據科技來使你的貢獻達到最大,挑選能夠提供你最大槓桿作用及帶來最大未來潛力的角色及事業夥伴。

這是一個令人興奮的時代,一個人具有的潛力可能遠大於以往任何年代。就如同一個先進技術出來接管世界,這些技術正結合起來,把個人的創造力從靜態組織的束縛中解放出來。別害怕這些定義當代的技術,它們未必會把人吞噬,相反地,它們可能把你推向更高點。

相關書摘 ▶《智能商業模式》:「數據智能」讓阿里巴巴媲美沃爾瑪的銷售業績

書籍介紹

本文摘錄自《智能商業模式:阿里巴巴利用數據智能與網絡協同的全新企業策略》,天下雜誌出版
*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟

作者:曾鳴
譯者:李芳齡

第一本阿里巴巴領導團隊公開20年發展策略與商業模式
顛覆創造價值的方式與邏輯,讓你在網絡與數據結合的世界找到定位

未來的改變永遠模糊難預測
但是跑在前端先行者的思維與選擇
透露了未來致勝的新規則!

阿里巴巴無疑是網路創新的先行者。本書作者曾鳴在2006至2017年擔任阿里巴巴集團總參謀長,是創辦人馬雲的重要顧問。他參與淘寶、支付寶、阿里雲、菜鳥網絡等產品的開發業務,親身參與阿里巴巴從淘寶市集成長為一個橫跨零售、批發、物流、金融、雲端運算、數位媒體、地方服務的商業生態系。

曾鳴深刻了解,後發的阿里巴巴並不是亞馬遜的複製版,而是演化成了新物種:智能商業模式。

智能商業模式 = 網絡協同 X 數據智能
是使用新科技來連結所有參與者,並重新設計產業的策略
製造業數位轉型、服務與零售要勝出都必須了解的創造價值新模式

曾鳴在書中以阿里巴巴為例,並結合蘋果、Google、Uber等科技領先者的發展,以及網紅電商的現象,指出能在未來領先的企業必須具備兩種DNA:

  • 網絡協同:把複雜的商業活動分解,讓一群人或廠商相互合作、交流數據,更有效率的完成工作。
  • 數據智能:使用機器學習技術,將在網路上的商業活動決策自動化,並不斷精進。

在智能商業模式下,工作流程要軟體化、決策要自動化、策略思維翻轉為C2B。阿里巴巴建構智能企業的實務做法,包括:

  • 如何透過機器學習,自動做決策
  • 使用來自顧客的即時資料,創造或修改產品
  • 提高平台、商家與服務供應商創造的價值
  • 改造組織,增進員工協同合作,提升創造力

在新的智能商業環境中,從個人到企業,都需要重新界定自己在商業生態系的定位。不論是個人網紅、零售業、支援零售業的物流公司、還是平台事業,每個企業都可以建構成智能企業,跟著對的生態系一起蓬勃成長。

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Photo Credit: 天下雜誌出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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