亞馬遜:把超市的店面視為倉庫,效果如何?

亞馬遜:把超市的店面視為倉庫,效果如何?
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我們想讓你知道的是

全食超市擁有約四百七十家分店的店鋪網,這些分店同時也建立了散布在顧客生活圈的「物流據點網」。對於以網路空間為據點的亞馬遜而言,從物流據點的角度來看,店面與倉庫沒有什麼不同。

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文:奧谷孝司、岩井琢磨

AMAZON亞馬遜將如何改變食品業?

以網路空間為據點的亞馬遜,當然看準了併購全食超市帶來的相乘效果。全食超市(Whole Foods Market)與Instacart合作發展網路事業,代表全食超市已經具備了網路事業所需要的條件。

第一個條件是「即時的店面庫存資訊」。想要同時在網路空間與實體空間提供服務,這項條件不可或缺。因為要是顧客在Instacart購物網站選擇了一項商品,但是全食超市缺貨的話,顧客也無法領取。換句話說,全食超市雖然透過與Instacart合作才得以進軍網路空間,但其實早已經具備了網路空間與實體空間的商品資訊無縫接軌的管理系統。

第二個條件是「顧客能夠透過手機事先付款」。如果無法做到這點,顧客就無法在不走進店裡的情況下,完成購買的步驟。

第三個條件則是,消費者已經習慣「事先訂購╳店鋪取貨」這種結合網路空間與實體空間的購物體驗。對於居住在都市的消費者而言,店鋪取貨並不是特別辛苦的事情。因為每天搭乘大眾運輸工具通勤、通學的人佔了大半,他們可以在車站附近的分店領取商品。全食超市的顧客已經了解、也習慣這樣的購物體驗。如果考慮到併購後的事業發展,這些顧客的存在想必具有極大的價值。

這三個條件乍看之下理所當然,但是就亞馬遜這個網路企業來看,卻具有極大的併購價值。因為全食超市與Instacart合作而培養出來的這些資產,可以直接應用在與亞馬遜的合作上。

當然,我們無法斷定亞馬遜今後會如何操作全食超市與Instacart之間的合作,這裡提出的觀點終究只是假設。也有報導指出,亞馬遜除了延續全食超市與Instacart之間的合約,也將縮小Amazon Fresh這個品牌的事業規模。無論如何,可以肯定的是,亞馬遜將藉由全食超市來解決其食品事業的幾個問題。

把全食超市當成「物流據點」

第一個是物流據點的問題。生鮮食品很快就會腐敗,存放在物流倉庫存將帶來極大的風險。但如果管理庫存的不是物流倉庫,而是店面,就能在管理鮮度的同時也進行販售。

全食超市擁有約四百七十家分店的店鋪網,這些分店同時也建立了散布在顧客生活圈的「物流據點網」。對於以網路空間為據點的亞馬遜而言,從物流據點的角度來看,店面與倉庫沒有什麼不同。

亞馬遜在宣布併購全食超市之前,曾經發展得來速模式的實驗商店Amazon Fresh Pickup。Amazon Fresh Pickup並不是讓顧客自行購物的空間,而是一個佔地將近三百坪的倉庫,並附設取貨專用的停車場。顧客透過網路下單之後,最快十五分鐘左右就可以取貨。服務人員會將訂購的商品送到停車場,顧客不需要下車就能完成購物。

換句話說,亞馬遜從以前就標榜這種把倉庫與店面視為一體的「Click & Collect」購物型態。因此亞馬遜會把全食超市的店面視為倉庫想必也是理所當然。

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Photo Credit: 時報出版
取得顧客對品牌的「信賴」

另一個併購全食超市可以解決的問題是顧客對品牌的信賴。雖然亞馬遜將原有的宅配模式應用在食品上,發展Amazon Fresh,但是這項事業卻陷入苦戰。

食品是大幅受到顧客感受影響的商品。顧客長久以來都是親自前往超市,實際感受食品的鮮度,因此不管亞馬遜再怎麼方便,都無法輕易獲得同等程度的信賴。所以只要併購全食超市,並當成自家品牌來操作,就某方面而言也能一口氣解決信賴感的問題。

全食超市分布在最佳地段,顧客短時間內即可抵達的物流據點,和長期培養的顧客信賴,再加上食品專賣店的鮮度管理技術與進貨管道,能夠一口氣取得這些條件,對於想要加速食品事業發展的亞馬遜而言,想必是極大的魅力。

往「Amazon Go型」店鋪轉移

那麼,亞馬遜日後將對全食超市帶來什麼樣的改變呢?

無論如何,亞馬遜都會運用全食超市的店鋪網,創造出結合網路空間與實體空間的全新購買體驗,進一步建立與顧客之間的關係。

亞馬遜將創造出什麼樣的購買體驗?接下來,我們就試著用通路轉移矩陣來思考。

首先,如果引進亞馬遜帳號,作為在全食超市購物的結帳方式會怎麼樣?這樣的做法屬於通路轉移①,也就是進軍「實體空間選擇╳網路空間購買」的象限。換句話說,就是往「Amazon Go型」店鋪發展。

我們可以想像一下在這種店鋪的購買體驗。顧客開啟亞馬遜的App,就可以在店裡挑選食材等商品,放入購物車,之後只要直接走出店外即可。退出App的同時也會在線上

完成結帳,不需要再到收銀台付錢。

又或者,顧客不需要自己把商品帶回家,只要以App讀取商品條碼,接著就可以等待商品送到家,這也是可能的模式。對於高齡者或是帶著孩子的顧客而言,要在店裡踮起腳尖或是蹲下身子將商品從貨架上取下,再推著沉重的購物車走到收銀台排隊等結帳,再將商品裝進袋子裡提回家,是非常耗體力的事情。但另一方面,親眼確認食品的品質與鮮度,再決定要不要買也是強大的需求。這將成為其他不具備線上顧客關係的店鋪所無法提供的全新購買體驗。

這樣的店鋪實際上已經存在。阿里巴巴出資的中國食品超市「盒馬鮮生」就是這樣的店鋪。顧客在盒馬鮮生的實體店面,必須先開啟App,再掃描店裡的商品價格標籤。App會運用手機的GPS定位顧客所在的店鋪,顯示商品庫存。

最後再使用阿里巴巴提供的電子錢包「支付寶」完成結帳。如此一來,盒馬鮮生就能掌握顧客與購買數據之間的關連。

購買的商品可在店面領取,也可以選擇宅配,而且距離店鋪五公里以內的地區,三十分鐘內就會送達。如果亞馬遜將全食超市變成提供這種購買體驗的店鋪,也完全不會讓人意外。

這樣的購買體驗能為全食超市與顧客之間建立更緊密的關係。全食超市在過去無法充分掌握每一位來店的顧客分別是誰、過去買了什麼、買了多少。但只要能夠建立線上顧客關係,就能根據這些紀錄提供每一位顧客專屬的資訊與價格優惠。

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Photo Credit: 時報出版
往「Amazon Books型」店鋪轉移

接下來,請各位試著想像如果採取通路轉移②的策略,也就是往「網路空間選擇╳實體空間購買」發展,會變成什麼樣的店鋪呢?

換句話說,就是全食超市轉型成「Amazon Books型」店鋪,顧客可以在店面取得線上資訊,選擇商品,然後直接在實體店面購買。

顧客在店鋪的購買體驗應該是像以下這樣。

首先,顧客在店裡打開亞馬遜的App,掃描店面陳列的食材的標籤,顧客就能看到蔬菜的產地與生產者的資訊,也能看到其他顧客的評價。網路上也會顯示高級會員與非高級會員的價格。當然這裡也可操作一對一行銷,根據不同的顧客提出不同的資訊或優惠價格。

此外,結合亞馬遜帳號,辨識每一位顧客的身分,就可以提供更廣泛的商品購買建議。舉例來說,飲食和健康直接相關,App可以根據顧客的健康狀況推薦食材,提供客製化的烹調方式與菜色建議。在實體店鋪,商品的陳列受到物理上的限制,但在網路空間就能變得自由自在。

日後想必也會出現能夠管理家中食材資料的冰箱,這些資料也能與App 整合,發展出建議加購食材的功能。

亞馬遜看準聲控裝置Amazon Echo與物聯網家電連動所帶來的商機,將Amazon Echo送進顧客家裡,因此擁有這點程度的創意也不是難以想像的事情。

米蘭的消費合作社早在2016年12月就導入在食品超市提供線上商品資訊的科技。

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Photo Credit: 時報出版

這項計畫由麻省理工學院感知城市實驗室(SENSEable City Laboratory)的負責人卡爾洛.拉堤(Carlo Ratti)主持,他也是設計公司Carlo Ratti Associati的共同創辦人。

在超市的生鮮食品區設置說明的螢幕,假設顧客拿起紅蘿蔔,微軟的Kinect感應器偵測到動作,就會將紅蘿蔔的營養成分與價格、農藥與肥料、可能引發過敏的物質,以及抵達賣場的過程等,全都鉅細靡遺地顯示在螢幕上。

他們將科技導入店面,提供顧客「食安」這項最重要的價值,加深顧客的購買體驗,如此一來,就能維持商品價格,或是提升商品的附加價值,也可以期待顧客再度光臨。

書籍介紹

本文摘錄自《為什麼亞馬遜要開實體商店?: 3個關鍵架構,掌握全通路時代的下一階段戰略》,時報出版
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作者:奧谷孝司、岩井琢磨
譯者:林詠純

當「通路轉移」開闢了全新戰場,
實體企業,甚至是網路企業,該如何因應?

MUJI網路事業部長 → Oisix全通路長 → 廣告公司 → 顧問公司
實戰經驗豐富的兩位作者 奧谷孝司 ╳ 岩井琢磨
聯手揭開全通路時代最尖端的行銷策略!

  • AMAZON為什麼要發展實體店面?
  • MUJI為什麼要經營MUJI passport會員?

3個關鍵架構,帶你用全新眼光,透析全通路時代的行銷策略
KEY 1 : CHANNEL SHIFT(通路轉移)
KEY 2 : CUSTOMER TIME(顧客時間)
KEY 3 : ENGAGEMENT 4P(顧客關係4P)

豐富的業界案例,一窺通路轉移的最前線
Amazon Go/Amazon Books/Amazon Dash/Amazon Echo/Whole Foods
MUJI passport/Oisix/Instacart/LE TOTE/BONOBOS/THE MELT
Warby Parker/DIFFERENCE/ZOZOSUIT/IKEA Place……

全通路的本質不在於企業的進化,而在於「顧客購買行為的變化」。

透過自由地組合網路與實體通路,參與顧客選擇、購買、使用階段,
從設計「通路」開始,
達成其他企業所無法仿效的「促銷」、「價格」、「商品」提案!

開設實體書店Amazon Books、無人商店Amazon Go,併購全食超市,亞馬遜這些大舉進軍實體零售的行動,背後其實是更為全面的經營戰略。

亞馬遜鎖定的不只是通路,而是透過結合網路空間與實體空間,掌握顧客的行為資料。運用這些資料,就能針對每一位顧客擬定「促銷」、「價格」、「商品」的最佳戰略。

兩位作者奧谷孝司與岩井琢磨,根據長年的行銷實戰經驗,提出「通路轉移」、「顧客時間」「顧客關係4P」三大架構,分析各產業在全通路時代的布局。

  • 服飾品牌BONOBOS讓顧客先在網路商店選好衣服,再前往實體店面購買。
  • 家具家飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品,再從網路商店購買的機制。
  • 眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客家中,顧客再從中挑選喜歡的購買。

書中案例涵蓋傳統企業與新創企業,
以及作者在良品計畫推行MUJI passport的經驗。

透過實際案例,了解這些策略背後的真正目的;
掌握分析工具,就能觀察自己所處業界的變化,思考未來的戰略。

翻轉你對通路的定義

通路的主導權正轉移到顧客手上,
因此,通路不再等同於店鋪,而是「所有與顧客的接觸點」。

競爭的焦點也不再是要把通路設在網路空間還是實體空間,
而是轉移到「企業能夠透過通路設計,帶來什麼樣的購買體驗」。

必須了解,顧客根本不在意商店的經營者到底是網路企業還是實體企業。
只要能夠提供其他企業所沒有的迷人購物體驗,就能抓住顧客!

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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰

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