《CEO基因》:四個祕訣幫助你培養對未來的「敏銳度」

《CEO基因》:四個祕訣幫助你培養對未來的「敏銳度」
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我們想讓你知道的是

的確,有些CEO似乎天生就擅長捕捉未來趨勢。至於剩下的大多數領導者,則多半需要後天學習及努力。我們特地從調適力極佳的CEO身上,歸納出幾個曾經幫助他們成功的祕訣,供你參考。

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文:艾琳娜・L・波特羅(Elena L. Botelho)、金・R・鮑威爾(Kim R. Powell)

培養對未來的敏銳度

許多員工和經理人花費大半時間努力達成短期目標,實際表現通常也不太差。但在成為CEO以後,這樣的目標已經不夠。要讓組織繼續維持在正軌上,CEO必須放眼未來。

當上CEO後,放眼明年之後、思考發展方向的時間多了一倍。劍橋大學教授蘇佩塔.娜卡妮曾主持一項探討短暫加強調適力的研究。七年間,該研究檢視了兩百二十一家公司,橫跨十九個產業。結果顯示,在變動快速的產業中,如果公司的CEO將大半心力放在思考未來(而非過去或當下),公司推出新產品的速度通常更快,而這種現象就像實驗所用的石蕊試紙,能證明CEO擁有協助公司適時調整的能力。

要從有意義的角度洞悉未來,不是只有照本宣科,按照三年期的策略規畫去做就好。電腦軟體公司財捷的CEO布拉德.史密斯提到,他是透過練習才得以將看事情的眼光放得更遠。練習中,史密斯和其他領導者必須回顧上一任所做的某項決定,接著說明他們希望當時的自己怎麼調整,才能讓公司可以在現今擁有更大的競爭優勢。「所有人無不卯足全力發揮決策長才,很快就列舉了一堆『當初應該』如何的後見之明。老天,像這樣回頭去看以前的決策,實在受益良多!」史密斯一邊回想一邊說道。不過,練習的後半部才是精髓所在。接下來,他們要將時間往前快轉十年,思考下一任領導者可能會希望他們在哪些事情採取不一樣的作法。「這改變了我的觀點,我突然領悟到,這個時代的CEO所面對的情況已經不同。除了追求業務成果的短期目標,甚至預先做好三到五年的規畫之外,還要思考當下所做的每件事隱含了哪些長遠的意義。」史密斯說道。

大部分的CEO都知道,他們需要妥善分配心力,同時兼顧短期和長期發展。我們所訪問的CEO通常會把更多時間(超過四○%,相當於一週有兩天時間)花在思考長期趨勢。相對地,其他高階主管則平均一週會有一天(大約二○%的時間)在為長期發展做打算。

只要CEO能將眼光準確地轉向未來,對於情勢變動通常就會有一定的敏銳度。所謂的「敏銳度」,其實就是他們為了洞悉未來而投入時間和資源。的確,有些CEO似乎天生就擅長捕捉未來趨勢。至於剩下的大多數領導者,則多半需要後天學習及努力。我們特地從調適力極佳的CEO身上,歸納出幾個曾經幫助他們成功的祕訣,供你參考。

1. 建立多元的資訊網

若要洞悉未來,只有你自己收集的市場資料還不夠。擅長察覺危險跡象及把握機會的人,會借鏡他山之石,參考企業本身甚至產業以外的資訊,觀察趨勢轉移的線索。他們積極好奇,認為一切都與自家的企業有著些許關聯。最優秀的CEO會主動探索廣泛且看似無關的資訊來源,接著統整收集到的所有資訊,發揮創意找出其中的連結,進而在競爭中脫穎而出。蘇佩塔.娜卡妮發現,對各種經驗抱持高度開放態度的CEO,較能有效推動策略變革。他們深入更廣泛的人脈網絡及資訊來源以掌握趨勢,因而可以提早察覺變動的預警跡象,並實施因應策略,從變動中創造優勢。

珍.霍夫曼將一手創立的寵物藥品公司以兩億美元的高價出售,她告訴我們,她能預測三十年內寵物用藥的走向,是因為她觀察了人類醫藥的趨勢,而非仰賴寵物專家目前所說或所寫的資料來判斷。她親自觀察資料趨勢,從中了解寵物主人的需求,接著再思考寵物產業能如何改變,因此才能洞燭先機,引領市場。揚雅廣告公司(Young & Rubicam)及考辛斯房地產公司(Cousins Properties)的前董事長暨CEO湯姆.貝爾(Tom Bell)這麼告訴我們:「現在這個年頭,等你聽到『大家都知道』的資訊,後續傳出的消息大概都不太能信,或至少值得商榷。實際的發展早就不僅於此。」

這些CEO主動調整的一種方式,就是擴大競爭對手的範圍,不將思維侷限於所屬產業的市場。迪士尼不把其他兒童樂園視為競爭對象,因為凡是渴望獲得家長和小孩注意及喜愛的事物,都是迪士尼的競爭對手。美國海軍特種作戰中心(即海豹特種部隊訓練中心)所訓練的作戰人員,可說是最具調適力的人才,但還是將「向外取經」列為作戰行動準則。他們的所有行動,都會向不同領域尋求最頂尖的專家。裡面的一名官員說:「有時候,光是和做著類似事情的人聊天,即使他們所在的領域南轅北轍,還是可以帶來一些啟發。他們提出的問題時常可以一舉消除你的盲點,而你的反應大概會是『哇,我根本沒想過可以這麼做!』」

若要建立多元人脈,應該盡量與公司和領域以外的傑出人士交流。打造專屬的「人脈寶庫」,在耳濡目染下主動探索從未想過的全新想法,能有助於從新的角度看待事物。與他們談談你所面臨的挑戰,參考他們的看法,你會意外發現自己受益匪淺,這真的不難。善於調適的領導者深知其中的重要性,所以每天都在實踐這件事。相較之下,一般人總是一再拖延,留到最後才做。

2. 善用提問的力量

頂尖的CEO不會驕傲自恃,認為自己知道所有問題的答案。相反地,他們通常很擅長提出最恰當的問題。湯姆.貝爾擔任專營房地產投資信託的考辛斯房地產公司的CEO暨董事長時,就曾經問了一個後來價值超過十億美元的問題。

考辛斯房地產公司持有大量精華地段的辦公大樓,包括亞特蘭大美國銀行大樓。但在二○○四年初,房地產持續蓬勃發展之際,貝爾的直屬員工告訴他,有個重要的承租戶希望調降租金。他們著手了解情況,發現考辛斯房地產公司許多物件的市場行情中,實質租金都呈現下滑趨勢,於是貝爾提出一個問題:「其他公司的精華地段辦公大樓租金表現如何?」就是這個問題促使他們進一步分析資料。結果發現,不只考辛斯房地產公司的物件行情下滑,幾乎全國各地都有一樣的趨勢。貝爾仔細思考其中的意義,最後說出一個令人跌破眼鏡的提議:「我們賣掉資產吧。」

整個團隊簡直嚇呆了,但貝爾要他們照他的話做,最後在市場高點脫手了辦公大樓資產,十億多美元入袋。考辛斯房地產公司的股東獲得豐厚的股利,這在當時房地產投資信託的公開市場上,是前所未見的創舉。貝爾說:「我記得那時還接到同業CEO的電話,他們紛紛問我是不是瘋了。我的確懷疑過自己可能做了錯誤的決定。」接下來,美國房地產泡沫破滅。美國經濟進入衰退期,空屋率急遽上升,房地產市值和租金行情慘跌。隨著二○一二年房地產市場崩盤,貝爾在二○○六年以四.三六億美元出售的美國銀行大廈,面臨了喪失抵押品贖回權的命運。該大樓最後在二○一六年以一.八億美元左右的價格售出。

現在看來,貝爾的決定似乎理所當然,但當時並非如此。他是怎麼違反常理做出決定的呢?他從拋出問題開始。每次聽到什麼消息而不禁懷疑自己的假設時,他會停下腳步來思考,然後試圖建構真相,最後採取因應對策。

貝爾很早就學會如何問出合適的問題。早年,他曾受公司賞識而高升,接手從未嘗試過的職位。職場上的良師益友把他叫進辦公室,告誡他接下來可能會參與許多聽不太懂的對話。「你必須聽懂他們話中的重點,記得我接下來提醒的細節。」

他說。「第一,專心。先等他們講出真正在意的事,這時你才插話問說:『等等,可不可以告訴我這個為什麼重要?』這樣可以強迫他們放慢節奏,說明他們預設的立場、真實的情況及背後的邏輯。第二,注意直述句。如果對方用彷彿在陳述事實的語氣講述論點,像是『所有人都知道……』或『大家都贊成……』,這時你要打岔問說:『不好意思,你有資料可以佐證嗎?』」

好奇心是懂得適時調整的重要特徵,表現方式可以是非常簡單的問題,像是「那是什麼?」「怎麼做?」或「多說一點!」麻省理工學院的哈爾.格雷格森(Hal Gregersen)教授是全球以研究創新聞名的專家,他建議每位領導者每天空出四分鐘(一年就會有二十四小時的時間)試著提出更好的問題。之前提到湯森路透公司的案例時,我們曾說新聞工作對升上高階主管職位很有幫助。為什麼?想一想,要問出有見地的問題,並利用問題獲取更深入的資訊,還有誰比記者更厲害?

吉姆.史密斯告訴我們,好奇心(包括天生對於世界萬物的好奇心,以及在專業領域中培養出來的好奇心)是讓他得以成功勝任CEO工作的重要因素。情況變得棘手難解時,堅忍不拔的人會打開自己的「採訪筆記」。他們會提出問題,從中學習。

3. 預先設想,才不必亡羊補牢

如今能取得的資料無窮無盡、要考慮的因素這麼多,有志入主邊間獨立辦公室的人該怎麼過濾雜訊,去蕪存菁?基內.韋德(Gene Wade)是行動教育科技與服務公司OneUni的共同創辦人暨CEO,他的公司試圖利用應用程式,讓全世界的學生透過手機學習大學課程。論及在瞬息萬變的環境中應該適時調整的道理,他一點也不陌生。「我的前東家平台學習公司(Platform Learning)一開始相當順利,成長飛快,但其實基礎並不穩固。」他說,法規變動的速度太快,他們很多時候根本沒有意識到情況其實已經在改變。

回想這段經歷,韋德領悟到當時並非毫無警訊才導致他們最後落得手足無措。真正的問題在於,他忘了保持敏銳度。「我一心忙著擴大事業,忽略了相關法規的發展。」如今,他會主動帶領團隊進行「先見之明」練習,磨練從雜訊中過濾出有用訊號的敏銳度。他會和團隊一起練習:「要是十八個月後我們失敗了,可能的原因有哪些?想像我們現在大紅大紫,那會是怎麼辦到的?」建立失敗情境之後(對韋德來說,商場上沒有必然,只有可能的情境),他們會針對每個問題列出警訊清單:需要正視哪些資料、消息或趨勢,才不會發生該問題?現在可以採取哪些措施,提高情境成真的成功機率?

小心認知超載

經濟學家赫伯特.賽門(Herbert Simon)認為,人腦的「認知限制」是一道難以跨越的門檻。他有一句名言:「資訊量多反而會使注意力貧乏。」現在看來堪稱神準預言。我們發現,二流經理人和真正頂尖的領導者能否隨環境變動而有效調整策略,關鍵在於是否具備防止自己認知超載的能力。唐.齊爾(Dawn Zier)非常擅長找到其中的平衡點。二○一二年底,齊爾開始擔任營養系統公司(Nutrisystem)的CEO,上任後,她大力推行一項極具野心的成長計畫,希望能帶領公司改頭換面。在她的領導下,營養系統公司的整體狀況起死回生,簡直煥然一新。

齊爾是經過麻省理工學院嚴格訓練的工程師,而且天生就相當擅長分析。進入電子商務型態的營養系統公司時,她很驚訝地發現,許多決策並未以事實為根據,尤其在資料豐富的情況下,這個現象更是令人匪夷所思。「早期團隊開會時,資料根本多到氾濫。每個人帶來一頁又一頁的大量資料,但從未過濾出真正有用的內容。他們無法看清眼前的實況,也無法整理出精闢見解來幫助決策。等到團隊運作成熟後,我們開始發展『資料儀表板』,藉此將焦點鎖定在重要資料上。從那時開始,團隊的工作效率突飛猛進,資料也從原本多到難以消化,變得能發揮應有的強大效用。」將資料結合清楚的事務脈絡,再透過核心問題加以梳理,資訊真正的內涵便開始浮現,為營養系統公司指明未來的發展方向。

4. 從客戶的經驗中洞察真相

我們的研究發現,即使每天的行程滿檔,成功的CEO還是會撥出二○%的時間面對客戶。就算他們當上CEO,也從不減少與客戶接觸的時間。他們深知,沒有什麼事情比親自了解市場的第一手消息更重要。客戶無法隨時明瞭自己的需求,況且也不知道如何表達。因此,懂得捕捉市場脈動的CEO會特別重視客戶的實際體驗,再以此為基礎尋找解決方案。

二○○五年,我們合作的CEO馬庫斯(Marcus)接掌某個家族企業,該公司是歐洲數一數二的營建材料供應商。馬庫斯的幾個重要發現,都是從客戶的工地現場觀察所得。置身作業現場時,問題及解決契機通常會同時浮現。「地上到處都有釘子。工地裡高用量建材的耗用速度比預期中快很多,像是低單價的釘子,就很難精準預設需要的時機和數量,而且這類產品的供應商之間削價競爭激烈。在工地時,我發現核心問題並非這些耗材的價格。最重要的問題,在於如何預估合適建材的正確數量,讓工人需要時隨手可得,以免影響他們的工作效率。」馬庫斯發現,對建商而言,營建工人的閒置成本遠大於一盒釘子的價格。

馬庫斯的解決辦法是調整作業模式,在客戶的工地現場直接設置耗材補給站,方便工人即時取得需要的建材。這樣一來,不僅現場作業與後勤補給無縫接軌,當競爭對手還執著於成本時,馬庫斯早就為公司創造更高的利潤。就是因為馬庫斯親臨客戶工地,了解實際作業的第一手資訊,才能發現這個提升獲利的重要契機。

不妨自問下列問題,檢驗你的調適力

  • 現在我會不會覺得焦躁不安?原因是什麼?我採取了哪些方法改善?
  • 最近一次捨棄過去促使自己或事業成功的作法(包括產品、程序、實務應用等方面)是什麼時候?
  • 這麼做單純是因為個人偏好及習慣,還是目前的情況需要?
  • 我是不是秉持開放的胸懷面對各種不同觀點?
書籍介紹

本文摘錄自《CEO基因:四種致勝行為,帶他們走向世界頂尖之路》,本事出版
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作者:艾琳娜・L・波特羅(Elena L. Botelho)、金・R・鮑威爾(Kim R. Powell)
譯者:張簡守展

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CEO的四大致勝行為

一、果斷決定——速度比精準更重要

  1. 加快決策速度
  2. 減少決策次數
  3. 回顧過去,從以往的決策中學習

二、從交際中創造影響力——協調關係人以獲得想要的成果

  1. 界定意向(抱負型意向與交易型意向必須一致)
  2. 盡力發揮洞察力,了解不同利害關係人的想法
  3. 建立例行程序,設法讓利害關係人支持你的意向

三、力求沉穩可靠——堅持不懈努力實踐

  1. 維持個人行事的穩定性
  2. 培養主動扛起責任的思維
  3. 就職幾週內,主動定調他人對你應有的期待,並隨著情況反覆調整
  4. 建立商務管理系統,以此為基礎創造成果。

四、大膽調整——享受未知帶來的不安

  1. 鍛鍊調適力
  2. 大膽捨棄以往的習慣或作法
  3. 培養對未來的敏感度、保持好奇心、累積人脈

本書結合研究資料和實戰經驗,相信足以說明坐上企業高階主管寶座所需具備的條件,並提供真實的成功案例。更重要的是,我們希望本書可以助你一臂之力,縮短你達成職涯目標的時間(不論你設定的目標為何),同時避免在努力過程中,犯下任何讓你痛澈心扉的錯誤。

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Photo Credit: 本事出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:潘柏翰

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