內容與用戶運營方法論(一):SaaS產品特性面對企業與消費者的差異在哪?

內容與用戶運營方法論(一):SaaS產品特性面對企業與消費者的差異在哪?
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我們想讓你知道的是

這系列是我在JANDI從事內容&用戶運營兩年後,把自己和公司大夥摸索出來的一些套路和方法論寫出來,希望能給對於這行業、職位有興趣的朋友一些參考,也能有更多的交流和碰撞。

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這系列是我在JANDI從事內容&用戶運營【註】兩年後,把自己和公司大夥摸索出來的一些套路和方法論寫出來,希望能給對於這行業、職位有興趣的朋友一些參考,也能有更多的交流和碰撞。

SaaS(Software as a Service)是啥?

最簡單的定義是,SaaS(軟體即服務)是個讓使用者透過網路連接,使用的雲端應用程式。不過,定義總是敖口,讓我用另一個方式跟你簡單分享。

SaaS的誕生,除了技術的推進(網路速度、普及率…等),另一個底層核心需求就是「企業追求更高的效率」,讓「專業人能做專業事」,讓一些日常繁瑣的事情,盡可能「自動化」,免去人工的時間成本。

本質上,是技術的進程,配合企業需求不斷演變而成的一種結果。

企業工具的演化過程

讓我直接用一張圖,直觀地來看看「企業工具的演進過程」:

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企業工具(從實體到SaaS,甚至未來的智能工具)的演進過程;台灣的優良SaaS公司們

1. 最早期:實體工具

如店家會用記帳本紀錄庫存與金流狀況;白板或紙本紀錄會議紀錄;用實體問卷來調查使用者回饋。當然,現在還有很多企業依然是這樣做,有其優點,但是非常難去模式化、規模化。

2. 2000 年,IT 化、E化:不聯網軟體

Microsoft辦公室工具誕生後,企業們開始將文件「數位(E)化」,或者是商家擁有不聯網的ERP系統去管理物流、庫存與物料狀況。

一方面,資料不易流失,省下不少手動人工的時間之外,最重要的是,企業提升了「事後分析」的能力。透過Excel或者資料庫工具,去分析資料,決定下一步應該怎麼做。

3. 至今,互聯網化、雲端化:SaaS的時代

目前我們正處於這時代,網路基礎技術穩定、移動裝置普及,軟體應用嵌入在我們生活的方方面面,所以商家可以開始透過雲端CRM系統,直接跟顧客進行互動,顧客也能直接看到動態流量,不再是冷冰冰的關係;企業內也有雲端協作通訊工具、人資系統,或者雲端的問卷服務…等。

這時候,企業擁有了「事中反應」的能力,多虧了「SaaS」即時更新、跨裝置同步的特性,讓數據可以隨著動作反應,進行溝通,數據也不再是數字而已,甚至能有可視化的形式。

SaaS最一開始是從歐美開始,但現在台灣其實也有很多不錯的SaaS公司,提供給企業優質「解決方案」,在各個層面,分享一些出來:

(請大家多支持台灣在地經營的團隊啊!國外的月亮不會比較圓,在地化服務才更能客製化)

4. 智能化:讓數據「活化」,事前分析

這是在不久的未來一定會實現的,因為有「足夠的數據量」,以及平台軟體間透過「安全」的方式交換數據,讓用戶的輪廓得以建置的更完善,來達到「事前分析」。

舉幾個情境,一個顧客剛到A商家,A系統透過臉部辨識,調出他這週的消費、其他軟體給他的標籤,進而給予該顧客特定的折扣合促銷方案;一個員工離開辦公室,系統除了從地理位置、行事曆資料與他的交通紀錄預判他的狀況,幫他自動回報給公司「外出辦公」或「生病請假」。

To B為主的SaaS ,跟To C的產品特徵差異?

在我們了解了企業工具(SaaS)的演進後,你會發現多數的SaaS都是以To B(business)為主。然而,這部分會造成有哪些產品特徵、用戶運營上,與To C(customer)的產品有所差異呢?

加入JANDI之前的我,是個自媒體,是把自己當作一個「產品」運營,先找到市場定位,提出解決方法,不斷優化迭代(產品思維),還要想策略推到市場上(專案管理),讓有需求的人找上我(行銷思維),產生價值交換(運營思維)。然而,這個思維大多都是To C的。

直到我加入JANDI,我漸漸從用戶行為,Bottom up來看整個產品運作,發現在SaaS場景中必定會遇到的一個「經典問題」,是過往在To C場景,或者各模型中不會有的——「評估環節」。

  • 決策鏈的不同

To C的產品的決策是「點狀」的,只要把產品的某個場景、功能足夠優秀,就能獲取用戶,一路到付費,就買這個核心功能;但To B的產品決策通常是「環狀」的,一家公司的員工與老闆,可能訴求不同,提供服務也不是解決單次性問題,而是要看「一段時間下」,是否都能解決問題、提供效率增加的價值,評估考量是多面向的。

  • 資訊認知度的不同

To C的消費者對於需求是「已知」的,他們自己知道自己需要什麼。我餓了就找食物吃,這時候商家是要在「已知需求」上面「增添價值」:讓你吃得更健康、吃得更舒服便利,利用其他附加價值做出商品區隔;然而,To B的消費需求往往是「隱性」的,往往是工作者在行業上工作了一段時間後,才漸漸瞭解到,「我們的模式上有哪邊可以改善?」、「經營效率卡在哪一個瓶頸環節?」。因此,To B的產品,必須自己多去「寫內容」,以多個層面去「提醒潛在用戶」:你將來會遇到這些問題,快來找我幫你提高效率、賺更多錢!

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有贊的這一張圖,To C & To B產品經理的差異,也可以補充上述的觀點。
與經典To C用戶運營模型的差異?

相信在互聯網圈,只要是做用戶增長的都會知道的「AARRR漏斗模型」;做內容的人也應該知道「內容行銷評估維度:5A用戶行為路徑」,我根據這兩年的經驗,重新製作了兩張圖,分享在這邊:

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AARRR用戶增長漏斗模型,黃色字是我根據To B模式應該要注意的。

該寫的資訊都放在上面了,但這個模型有幾個「遺憾」:

  1. 適合To C產品,因為沒考量到用戶的「評估行為」,這是To B用戶花最多時間與成本的環節:「用戶不會先用產品才來評估,往往是先做了初步評估(至少比較市面競品)後,才來使用服務。」
  2. 只定義、寫出了用戶的狀態,卻沒告訴我們有哪些「效果指標」,以及在每個狀態應該採取什麼行動?
  3. 對於內容運營來說,其實在這模型大概只有第一個A,後來的ARRR,都是屬於用戶運營的部分。
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內容行銷評估維度:5A 用戶行為路徑(出自現代營銷學之父,菲利普・科特勒)

我個人挺喜歡這模型的,是內容營銷者必須了解的底層邏輯,但如果公司規模不大,基本上很難做到每個指標與維度,都去紀錄與評估。

以我自己在JANDI為例,我們的產品端都在韓國總部,台灣端只能回報用戶調研後的「產品建議」,做不到實質上的產品設計之外,在內容端也因此被侷限,甚至負責內容的人數很少,沒有一個部門,個人的力量有限,無法全面考量到,這是比較可惜的。

To B用戶增長&內容運營模型

這兩年做下來,我認為「內容營銷」與「用戶運營」,是該放在一起討論的。

畢竟對於To B的用戶來說,用戶在不同階段,「需要接收的內容」就不一樣,不像是 To C,大多的用戶是可能打到一個痛點,促使買單後就沒後續了,來得快去得也快,反正量大。

但To B用戶的量小很多,每個都要好好對待,因此在不同的用戶狀態,必須給予不同的內容來運營,所以我最後總結出了下面這個模型,也是我這一系列「方法論」文章的基底:

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B2B用戶增長&內容運營模型

(一)Aware:使用戶了解,並且有資料可以開始評估

比起我們直接陌生開發用戶,不如讓已經有意識到問題的用戶,一找資料就找到「我們提供的內容」。(這部分涉及為什麼會建議2B投入Inbound Marketing,而非陌生拜訪,系列文後續會提到)

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例如:在 Google 上搜尋 LINE 工作,就會找到我們的內容;我們主要的客群是受不了 LINE 通訊工作的企業單位
  • 經營自家內容部落格 SEO:透過多面向關鍵字,採取「內容包圍」的方式,讓用戶在有相關疑問時,都找到自己家的內容,這樣最穩。
  • 社群網站(臉書相關社團)、線下講座或活動:主動提及用戶與行業案例,讓更多同行、同工作種類的人(能讓第三方來說就讓第三方,免顯得自賣自誇),意識到自家目前流程上的問題,想要提升效率、賺更多錢。

(二)Ask:使用戶近一步詢問,了解這對它帶來的改善?

這階段就一個目的:盡可能讓用戶在你的產品與服務上,留下越長時間、越多資料!

To B產品都會有的一個特性:「轉移成本」累積的非常快。

以我們JANDI為例,如果企業在上面留下了10000條訊息,我們就很有把握他們離不開了。一來是公司員工已經習慣這樣的溝通協作方式,要換的話,教育成本很高;二來是他們的檔案與訊息已經在JANDI上,轉移成本也很高。

因此,必須提供「標準式」的行業案例與方法,讓企業在這個「體驗」(freemium)階段,有個方向可以參考,並且隨著這個方向,留下越多足跡。(e.g. 製作以行業為類別的的使用手冊、教學文章)

(三)Act:使用戶行動,轉化為付費用戶

這一環節是Revenue的關鍵點,提供客製化服務給潛在的高價值用戶;設定指標,評估是否要放掉一些快離去(Churning)的用戶。

你可能會問,為什麼第二個階段(Act)還不提供客製化服務呢?

答案很簡單,那個階段的量還太大,如果每個都提供客製化服務的話,除非你公司的資源足夠雄厚,可以隨意揮霍,不然應該「設個指標」,提供給那些潛在的高價值用戶,作為「助推」,以及那些快離去的高價值用戶,作為「回勾」。

因此,通常會在這個時候根據客戶需求,提供客製化的教育訓練、諮詢服務,提供產品以外的服務價值,甚至給予社群。

(四)Advocate:使用戶轉粉,替我們說話!

最後,讓用戶成為我們的內容,進行拜訪撰寫行業故事,或者給他們舞台麥克風,讓他們在同行間說說他們的提升效率、賺了錢的感受。

到了這階段,盡可能去服務自家的付費用戶,他們都是VIP,不只是他們的使用經驗與回饋,更重要的是他們會是我們最有利的「第三方見證」。

累積行業故事、案例,甚至創造機會在線上討論上、線下聚會讓你們的付費用戶說說話,讓同行的潛在用戶意識到:「別人都有想辦法讓自己公司更好,為何我們還沒做?」

畢竟,一場群眾運動的引爆點,往往不在於第一個領導者,而在後來跟上的同儕們。

結論

這是我在JANDI兩年經驗分享的系列文第一篇:

  • 先談了SaaS產品的演變,企業工具的產品核心在於:「提升效率」、「幫忙賺錢」,企業應除了彰顯產品特性(場景)之外,還必須「持續性」提供解決方案,單點是無法讓用戶買單的。
  • To B與To C營銷最大的差異在於「決策評估」的環節,想辦法主動提供內容,而不是讓用戶自己去找資料。
  • 最後,分享了三個模型,但我認為「內容營銷」與「用戶運營」這兩個常常被分開來講的模型,是該放在一起討論的。

下一篇會提到:「為什麼2B行業應著重於 Inbound Marketing(自來客營銷)」,以及我在JANDI的「內容產出流程」是?在每個環節,我做了些什麼,以及發現了什麼?


註釋:比起「行銷」,我更愛用「運營」這詞;被稱為Marketing之父的Philip Kolter對Marketing的定義:

Satisfying needs and wants through an exchange process.「是一種交換的過程,目的在於滿足用戶其需求。」或者"The management process responsible for identifying, anticipating and satisfying customer requirements profitably." —— The Chartered Institute of Marketing「在滿足、辨別、預測消費者心理的過程中,賺取利潤的管理方式。」

我個人更喜歡「運營」一詞,是因為比「行銷」更為淺顯:「用OO(內容、活動⋯可替換其他受詞)的過程運作,來達成企業的經營行為」。總之,對一個詞鑽牛角尖好暈,沒關係,我們直接進內文吧(XD)。

本文經作者授權刊登,原文發表於此

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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