《會問問題,才會帶人》:踏上領導之路前,先問自己這六個問題

《會問問題,才會帶人》:踏上領導之路前,先問自己這六個問題
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我們想讓你知道的是

你現在之所以閱讀本書,是因為你懷著一種不安,感覺自己並未發揮領導潛能。這本書於你有益。以下就是你的第一份作業。請自行讀完本章並回答各項問題。這需要花費一點時間,但你的努力將有大收穫。

文:克莉絲.克拉克-艾普斯坦(Chris Clarke-Epstein)

要問別人之前,先問自己——領導意味著什麼?

真正的領導者是勇敢的。

他們願意說:「我對這事一無所知。」

他們會尋求別人的意見、協助和指導。

他們改變。他們失敗。

他們放棄那些無效的做法,質疑現狀,

讓運作良好的傳統生生不息。

他們在鏡中檢視自己,

而且真真實實看見自己的身影。

他們思考。他們採取行動。他們堅持到底,不屈不撓。

他們在學習時謙和溫良,

在考慮放棄時心志堅毅。他們問問題。

在你做好勇往直前且提出其他問題的準備之前,你得先自問幾個問題。不要省略這一步,因為如果你略過這些問題,你向他人提出的問題將是違心之論。決意探究表象之下與部屬關係的領導者,必須從對自己心正意誠開始著手。

曾經有一名客戶問我,我認為他們應該何時開始培訓領導者。我摸不著頭腦的問:「你們現在怎麼做?」她答得漫不經心:「目前我們沒有任何正式的領導職訓練。」我相信多數人同意領導是一項藝術,也是一項科學。遺憾的是,多數組織就像這位客戶的公司,在提拔人才擔任領導職時,既不傳授這門藝術,也不傳授這門科學。

或許這正是你的際遇。由於你比其他人擅長某項業務,於是主管提拔你出任一個需要監督他人的新職。你從嘗試及錯誤中學到領導,發現自己的言行就是主管對待你的言行。而當初主管們對你說那些話、做那些事時,你曾暗自發誓絕不那樣對待他人。你現在之所以閱讀本書,是因為你懷著一種不安,感覺自己並未發揮領導潛能。這本書於你有益。以下就是你的第一份作業。請自行讀完本章並回答各項問題。這需要花費一點時間,但你的努力將有大收穫。

1.領導意味著什麼?

你或許相信,也或許不信,這問題的答案沒有對錯。領導有其不同的意義,端視領導者及被領導者而定。在任何一個特定的日子,領導可能意指教學、訓練、指示、打氣、諮詢、引導、糾正、保護、解釋和觀察。領導職需要你填表格、主持會議、簽約合作、說明決定、思索未來、化解衝突。上述行動或任務,不會是僅有某一項才算領導;通常領導涵蓋所有事項。如果你認為,成為領導者將使你更能掌握你的時間和任務,請三思。你將像新手企業家一樣,發現當你努力協助及支援部屬時,反而對自己日常活動的掌控更少。

我認為,領導新手多半沒有能力看出自己的工作已徹底改變。由於領導者通常是因其在某領域的技術能力而獲拔擢,舉例來說,他們的的確確擅長應對顧客,所以獲升為領導其他與顧客互動的員工,因此可以預料的是,領導新手將繼續發揮這種導致其升遷的技能,而不是了解到他們需要發展一整套新技能。沒有人向他們解釋說,他們的主要職責已從實際做事變成協助他人做事。

一個從不問問題的人,他不是無所不知,就是一無所知。——美國出版人富比士(Malcom Forbes)

由於很少有組織提供討論及學習領導技巧的研討會,因此你將必須與自己討論、為自己討論。從自問領導意味著什麼開始著手。請檢視你對你過去主管的看法。你推崇他們的哪種行為?他們展現的哪些行為實際上妨礙你做事?

請找出你所知道的你組織內的最佳領導者,請他們吃午餐。請他們描述其對領導一職的看法,以及他們如何培養領導能力。接著,結識一位組織之外、你所推崇的領導者,並請教同樣的問題。比較這兩者的回應。你可能會很驚訝,員工對領導的看法竟然深受組織文化的影響。如果你有時間也有機會,請再另找幾位領導者討論這個問題,但請確認至少與兩名領導者談過。

你的研究做完之後,請回到原來那個問題領導意味著什麼?並請自行作答。這是一個紙筆答案。請把你對領導的定義寫下來,貼在辦公室裡你看得到的地方,另寫在你的一張名片背面,而且把這張名片放在皮夾中,同時把它做成你電腦的螢幕保護程式。別把它刻在石頭上就行了。隨著你逐漸適應領導者的角色,你或許想修改你對領導的定義。這並非因為你的第一個答案是錯的,而是因為你後來的答案更適合你所獲得的經驗。

2.你擔任領導者的感覺如何?

當你剛知道你獲提拔為領導職時,我猜你非常興奮。升遷通常意味著名聲更佳、機會更多、薪資更高。旁人向你道賀,提議要請你吃午餐,你的相片還出現在公司的電子報上。好事連連。

然後回歸現實。一堆任務丟到你桌上,只有寥寥數語的說明或根本未附說明。人們大聲要求你撥出時間、付出關注。你的時刻表上全是跟那些你從來沒聽過的部屬晤談。你的直屬部下期待你解決他們的問題、化解他們的衝突,甚至說出他們因為太害怕而未能自己說出的回饋意見。這該是你想想自己感受的時刻了。

領導不只是一套技巧。真正的領導是純熟精鍊的技巧加上開放而和煦善良的心靈。你對擔任領導者的感受必定影響你的領導作為。認為領導是其權益、認為領導者職銜需要他人尊重、認為領導者是應該有權做最終決策的人,其對領導所抱持的感受將不斷妨礙他們的領導效能。封閉通常是不願意探究事件情感面的結果。在追索自己做為領導者的感受時,你的感覺如何?

對於擔任領導者有一些相互矛盾的感受,這沒關係。興奮中帶著緊張。信心攙雜著恐懼。肯定伴隨懷疑。自滿加上憤怒。這不是非此即彼,而是既此又彼。找出與領導一職同時相生的所有情緒,研究這些情緒的各種樣貌,學會在適當時機釋出適當情緒,這樣的領導者就是領導贏家。那些試圖讓自己相信,應付各種情緒(自我的及他人的情緒)並非其職責之一的領導者,是在欺騙自己。

因此,你對擔任領導者有何感受?跟第一個問題一樣的是,你對這個問題的答案將隨著時間和經驗而變。在這個問題上,心隨境轉,你這一分鐘的答案可能與下一分鐘的答案相異。這不是什麼大問題。領導的最大挑戰之一就是:了解到你在特定時間的感受影響你的行為。如未定期且真誠檢驗自己對領導一職的感受,你將欺騙自己及部屬。

3.你希望人家怎麼懷念你?

女兒米里亞姆去威斯康辛州密爾瓦基(Milwaukee)上大學時,曾在烘焙商店「凡恩糕餅點心店」(Vann’s Pastry Shop)打工,這家店素以其特製蛋糕、丹麥奶酥和麵包聞名。店老闆凡恩先生過世時,刊在《密爾瓦基哨兵報》(Milwaukee Journal Sentinel)上的訃聞是這樣起頭的:「把凡恩(Bob Vann)稱為是糕餅烘焙家,就像稱建築巨擘萊特(Frank Lloyd Wright)為建築師。」當你辭世,有人準備提筆或打字記錄你這位領導者,你希望他們寫什麼?

一旦你停止學習,停止聆聽,停止觀察,也不問問題,那新問題將層出不窮,還不如死去算了。——美國作家史密斯(Lillian Smith)

有一派說法說,凡事都應該從結局開始設想。訃聞絕對是終點,我絕非暗示說,為了要回答這個問題,你得記得人生終點。但何妨自問:「當我轉任其他職務時,我希望我的團隊如何評價我這個領導者?我希望他們懷念我哪一點?」

請列出一張清單,說明你推崇的領導者特質。這種特質的組合無窮無盡。可以是同情悲憫的偉大聆聽者;可以是創意十足、處世公正之人;也可以是積極熱情而知識淵博的人。至少指出十五項特質後,請凸顯其中五項。這五項就是你希望部屬用來描述你的特質嗎?請繼續擬這張清單,直到你確信找出了你心目中自認是你領導風格中的五項基本特質。

現在,想想你上週的領導行動。你是否在大多數時間中專注於這些行為?如果上週是你擔任團隊領導者的最後一週,你的團隊成員如何描述你最後那幾天的領導表現?光是指出、思索或甚至談論那些你希望他人懷念的特質還不夠。重要的是你的作為,到頭來這種作為才算數。

凡恩是個糕餅烘焙家,但他絕不只是個糕餅烘焙家而已。我和米里亞姆看過凡恩的訃聞後,我問米里亞姆,妳懷念凡恩先生哪一點?她說,凡恩教她,要製作出一貫優良的產品,須得訓練有素、守紀律,團隊合作其實可以很有趣,還有,找出自己擅長的領域是人生及工作上至關重要之事。對於所有領導者而言,這是凡恩留下來的珍貴遺產。

4.你快樂嗎?

讓我一開始就承認吧——這是我的偏見。我認為骨子裡不快樂的人會是差勁的領導者。如果我們是在對話,這種陳述可能造成你一時語塞。我可能從你的眼中看到你的反應,而我為了強調看法,將把這句話再說一次。因此讓我重複一次。我認為骨子裡不快樂的人會是差勁的領導者。

在這個充滿嘲諷的時代,「快樂」這種人類處世方式的重要性,已然淪喪或受到忽略。幼兒會因其快樂而受人豔羨,但他們的快樂是來自對這世界殘酷現實的無知。我們會說:「快樂對他們來說很容易。」「他們在人世間無憂無慮。噢,真希望再像那樣一次。我知道得太多,無法永遠快樂。」我願意承認上述這種論點有幾分真實性。有時天真無知較容易讓人快樂,但快樂並非來自無知。你不必非得無知才能快樂。許多人似乎忽略了:快樂就跟無知很像,不是一種生活型態,而是一種選擇。如果你無知,你可以選擇讓自己聰明一點。如果你不快樂,你可以選擇讓自己變得快樂一點。選擇快樂並不表示你排除了所有憂慮和麻煩。快樂只表示你了解一件事的好壞所有面向,而且無論如何都選擇快樂。

你可能會問,這跟領導有什麼關係?我認為,息息相關。快樂是來自樂觀,樂觀潛藏在「問題總會解決」、「邪不勝正」、「喜悅是每個人與生俱來的權利」之類信念的肌理中。少了這種基本上積極正面的信念系統,領導就會成空。如果你自己並非真正相信成功是可能的,就無法激勵他人再試一次。如果你自己都不認為逆境終將過去,就無法安撫逆境中之人。如果你在不確定的未來中並無信心,就無法領導他人。

因此,你快樂嗎?如果你的答案是不快樂,別擔心。當你再次自問這個問題時,可以選擇不一樣的答案,然後著手努力,履行你的答案。你周遭的人將很高興你再度審視這個問題。

5.你害怕什麼?

恐懼是一種威力強大的情緒。它會在危機中讓你癱瘓,造成你在面對敵手時畏縮不前,或朝一個不適當的方向猛衝。恐懼將使你在應該說話時沉默不語,恐懼也將使你在應該緘默時大放厥詞。對領導者而言最糟糕的是,恐懼將在你需要現身時,說服你退縮並躲起來。

但你無須為了當領導者而消除恐懼。如果要沒有恐懼才能當領導者,那麼只有白痴才能成為領導者。恐懼除了是一種威力強大的情緒,也是一種必要的情緒。合理的恐懼使我們在針對某計畫投資大筆金錢前,深思熟慮且勤做研究。智識上的恐懼迫使我們在提拔少數人晉升前,先有一番高難度的對話。膽識上的恐懼提醒我們絕不在不熟悉的環境中走夜路。消除恐懼是很愚蠢的事。請以這種方式看待恐懼─你只需確保自己控制了恐懼,而非讓恐懼控制你。

我會選擇令我害怕的角色。——美國影星海倫.杭特(Helen Hunt)選擇演出角色的準則

如果你懷著高度恐懼接下領導職,你的行為將受影響。如果你害怕自己被升到能力所不及之位,你將猶豫是否要提出一些可能顯示自己無知的問題。如果你害怕別人認為你不夠格當領導者,你將閃避必要的對立衝突。如果你害怕做出錯誤決定,你將因為質疑自我而做出真正差勁的決定,或甚至更糟糕的完全不做決定。

領導者的恐懼必須是可自我察覺診斷的。你得花時間思索你恐懼的是什麼。你的任務不是為了要消除恐懼而找出恐懼。你的任務是仔細釐清這些恐懼可能如何影響你的領導行為。你或許希望跟一名值得信賴的顧問討論你的結論,藉此以新觀點來看待恐懼可能影響你的行動。

別讓恐懼阻礙你成長為一名領導者。「你害怕什麼?」是個應該自問的重要問題,更重要的是要誠實作答。別讓恐懼阻礙你提出這個問題。

6.你確定自己想發問嗎?

提出問題就跟其他新行動一樣,最難的是起頭。延遲行動的理由一大堆。「我讀完這本書就開始。」「從週一開始比從週四開始好。」就連那些看來迫切需要改變行為的有害之事(例如吸菸的心臟病患、孩子因微罪而被警方帶走的家長,或短期內失去三名重要員工的企業領導者),也未必會立即出現改變。吸菸者仍舊吸菸。家長依舊忽略問題孩童的多項早期警訊。領導者照舊把員工流失歸咎於競爭。如此一來,行為不變,問題繼續惡化。

「精神錯亂」一詞有個簡單常見而巧妙的定義:精神錯亂是以相同的方式做相同的事,但期待不一樣的結果。根據這個定義,我見過許多精神錯亂的領導者。有些人甚至自豪於自己一成不變的行為,深信自己遲早將獲得團隊部屬的感謝,感謝他帶領整個團隊邁向他們理應獲得的成功。這種領導者等待夢想實現之日來到,真正的領導者則不斷挑戰自我,嘗試不一樣的事物,學著更聰明一點,而且甘冒更大的風險。

真正的領導者是勇敢的。他們願意說:「我對這事一無所知。」他們會尋求別人的意見、協助和指導。他們改變。他們失敗。他們放棄那些無效的做法,質疑現狀,讓運作良好的傳統生生不息。他們在鏡中檢視自己,而且真真實實看見自己的身影。他們思考。他們採取行動。他們堅持到底,不屈不撓。他們在學習時謙和溫良,在考慮放棄時心志堅毅。他們問問題。

你呢?你是否在領導之路勇於冒險?你是否確定自己想發問?除了你之外,沒有人能回答這個問題。你無法就此尋求他人的建議。對於這個問題,你將回答,或是不答。你若不因應處理,就是不處理。光是閱讀這本書無法代替你回答;但把本書中的概念思索一番,吸收起來且據此行動,就能回答這個問題。但歸根結柢,還是要由你來決定。由你的答案和你的問題來決定。

書籍介紹

本文摘錄自《會問問題,才會帶人(10週年暢銷修訂版):問對問題,等於解決了大半問題 把問題問出來,你將受惠於答案》,大塊文化出版
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作者:克莉絲.克拉克-艾普斯坦(Chris Clarke-Epstein)
譯者:馮克芸

提出問題,跟提出對的問題,不一樣!
如果你渴望成為一名真正的成功領導者,你得規畫你的提問策略。
你必須知道自己要問什麼,以及如何問、如何答,以及最重要的:為什麼。

提出問題的目的,是得到答案。

領導者藉提問來蒐集資料、了解動機、發現問題。在職場提出及回答問題,可坦露情緒、發掘新方法及提高效率,進而找出解決問題的方案。而這些希望達成的結果都在假設一件事:有人實實在在找到他們所提問題的答案。

要想得到好答案,就有賴於好的提問技巧。成功的領導者,從問對問題受益於解答。
閱讀時,請務必準備一支筆,記下註記,把書上78個關鍵提問,轉換成你自己的話。用這些問題當做出發點,創造屬於自己的問題清單。

本書每章還設計有「你學到什麼?」「刻意練習問問題」,幫助你面對職場上的各類常見或不常見的情境:業績下滑、裁員、晉用新人、提拔未來領導者、輔導員工改進、開發顧客、處理危機問題等等。

傾聽你提問的答案、特別是當你傾聽的對象要求你技巧精熟時。有些答案或許讓你不舒服,但所有的答案都將提供機會,使你及你的團隊與組織進步成長,成就共同的目標。

本書重點

  • 問對問題,就解決問題大半;把問題問出來,你將受惠於答案。
  • 藉由提問,經理人可以蒐集資料、了解動機、發現問題,進而找出解決問題的方法。但是,想得到好答案,則有賴於好的發問技巧。
  • 協助好領導者成為更佳發問者的絕佳指南,也是領導新手的絕妙入門書。
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Photo Credit: 大塊文化

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航