《新零售狂潮》:理解「零售」的本義,就知道食品工廠為何不直接開店?

《新零售狂潮》:理解「零售」的本義,就知道食品工廠為何不直接開店?
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我們想讓你知道的是

為什麼很多工廠(M)不願意和消費者(C)打交道,直接用M2C模式把商品賣出去?就是因為消費者買得太少,而且太麻煩。所以,工廠選擇省事的薄利多銷,而零售商選擇麻煩的高利少銷,賺取其應得的批零差價。

文:劉潤

商品供應鏈:人與貨不必在商場相見

零售,是整個商品供應鏈的最後一站。一件商品從設計、生產到消費市場的整個鏈條,可以將其歸納為D—M—S—B—b—C。

企業從D(設計)開始構思產品,經過M(製造),經過S(供應鏈),經過B、b(大小商家),終於與C(消費者)見面。通過下圖可以有較為直觀的了解。

在這個完整的鏈條中,可以組合多種商業模式:消費者在地攤的小商販那裡買東西,可以稱為b2C;消費者去超市買東西,就是B2C;超市找經銷商進貨,是B2B;超市出租櫃檯給經銷商賣東西,則是B2B2C。但是,不論哪一種模式,不管鏈條有多長,作為消費者,都只能通過零售的「場」,從B或者b手上買東西。

然而,消費者為什麼一定要在商場或者電商那裡與產品見面呢?也就是說,為什麼消費者必須依靠所謂的零售場景,在指定時間、指定地點「約見」商品呢?

如果你家旁邊正好有一家食品工廠,週末可以去逛一下,說不定正好能遇到員工內部的銷售活動。你一看,天啊!一盒在商場賣一百元的餅乾,這裡只賣二十元。你忍不住冒充員工買了幾盒。也就是說,你直接從工廠(M),而不是商家(B、b)那兒買到了餅乾。如果一定要給這種模式起個名字的話,可以叫它M2C。

你覺得賺到了,但是食品工廠就虧了嗎?它不虧,因為平常賣給供應鏈(S)的價錢就是二十元。

既然是雙贏的,為什麼食品工廠不直接開店,賣三十元一盒?這樣,消費者能省七十元,而食品工廠還多賺十元,不是更好嗎?要回答這個問題,我們就要理解零售這兩個字的本義。

零售的英文是「retail」。中文和英文,正好側重這個商業形態的兩個特徵:中文「零售」中的「零」,強調「少量」;英文「retail」中的「tail」(尾巴),強調「末端」,直接面對消費者。在一些地區,只有百分之八十的商品是直接賣給消費者的B,才允許叫作「retailer」(零售商)。

所以,零售就是把少量的商品賣給末端的消費者。零售這個詞,是相對於wholesale(批發)而存在的。

批發,就是把大量的商品賣給中間零售商。現在,我們來分析一下,為什麼食品工廠不直接開店?

食品工廠把餅乾批發給零售商,花一小時和零售商溝通,結果賣了一千盒,每盒賺十元,一共賺一萬元;但食品工廠如果把餅乾零售給消費者,就算只花了〇.一小時溝通,但最後消費者只買了兩盒,每盒賺二十元,一共才賺四十元。這麼算下來,同樣的一小時,最多賺四百元。

食品廠一小時的時間成本是一千元,批發雖然價低,但能賺一萬元;零售雖然價高,但只能賺四百元,遠遠入不敷出。而且消費者可能還會退貨、換貨、打電話諮詢這東西怎麼吃——售後比較麻煩。

所以,為什麼很多工廠(M)不願意和消費者(C)打交道,直接用M2C模式把商品賣出去?就是因為消費者買得太少,而且太麻煩。所以,工廠選擇省事的薄利多銷,而零售商選擇麻煩的高利少銷,賺取其應得的批零差價。

各就各位,各司其職。怎麼樣,聽上去很合理吧?但是,這樣的商品供應鏈也帶來一個嚴重的問題,那就是定倍率很高。

定倍率

什麼是定倍率?定倍率就是商品的零售價除以成本價得到的倍數。一百元成本的東西賣五百元,那它的定倍率就是五。定倍率是商業世界最基礎的邏輯之一,是衡量商業效率的重要指標。定倍率愈低,效率愈高。

定倍率是從服裝業借過來的一個概念。服裝業定價的模型是將商品的製造成本直接乘以一個倍數,比如乘以五或者乘以十,得出的數字就是這個商品的建議零售價。服裝行業的定倍率大概是五到十。

可是,為什麼成本一百元的東西,要賣到五百元?這中間的四百元差價有必要嗎?

有必要。有人幫你去全世界選貨,節省你到處跑的成本,要不要花錢?挑完商品,運到你所在的城市,要不要花錢?運到了你的城市,還需要全國總代理、省代理、市代理以及零售商這一系列層級的通路代理商,才能把商品放在店鋪裡擺得整整齊齊,供你挑選,要不要花錢?如果你自己做一遍,估計花費遠不止四百元。這四百元,是為促成這筆交易,必須支出的費用。如果說那一百元是製造成本,這四百元就是交易成本。

站在消費者的角度來講,交易成本就是如何找到商品的成本;站在企業的角度,則是商品怎麼找到消費者,彼此發現的成本。

消費者一共付了五百元,那麼,零售業是從一百元的製造成本裡分錢,還是從四百元的交易成本裡分錢呢?當然是交易成本。所以,零售業的從業者一定要有一個不偏不倚的自我認知:

我是消費者的交易成本。

交易成本是必要的,但是那麼高,就不一定必要了。我特別喜歡穿某品牌的皮鞋,它的鞋子在市面上一雙要賣一千五百元。但我有個親戚是這個品牌的江蘇省總代理,在他那裡我只要花兩百五十元,就能買到商場裡賣一千五百元的鞋子。而我的親戚從工廠那裡進貨只要一百五十元,這雙鞋子的定倍率就是十。

定倍率為十,算不算高呢?還不算是最高的。化妝品、首飾、眼鏡等很多商品的定倍率遠高於十。例如,某品牌香水的市場價是七百八十元,它的原材料成本價是一五.六元,其定倍率為五十。

以前,很多人不知道定倍率這個概念,第一次聽說後義憤填膺,覺得化妝品工廠太黑了。為什麼化妝品的定倍率這麼高?因為化妝品屬於低頻消費,放在商場裡,可能很長時間賣不出去多少,但零售商要付出同樣的租金、員工工資等。此外,化妝品需要通過大規模的廣告推廣,才能建立起人們對品牌的認知度和信任度,這部分信任成本也包含在交易成本內。與化妝品類似,家具也屬於低頻消費品,其定倍率同樣很高。

因為不同商品的特徵導致中間付出的努力程度不同,不同商品的定倍率也各不相同。在基本技術穩定的情况下,各個行業會慢慢磨合出一種穩定的交易成本。今天,中國各行業的平均定倍率大概是四,高於世界平均水平。在網路衝擊之下,國內很多零售從業者遭遇滅頂之災,大多是因為這些企業的效率太低。美國網路比中國更發達,但為什麼沒有對美國的零售業產生這麼大的衝擊?因為美國零售業發展的時間要比中國長很多,在網路到來之前,美國的零售行業通過競爭的方式,已經經歷過行業內部的不斷優化和升級,所以效率相當高。比如美國的梅西百貨,它有百分之四十至五十的商品都是自營的。所謂自營,就是百貨商場自己去找到最源頭的製造商(M),直接訂製生產指定貨品,貼上自己的商標,在自己的商場(B)銷售。

用商品供應鏈的邏輯來理解,可以把這個模式叫作M2B。這樣,梅西百貨就繞過了國際貿易商、本地經銷商等S,去掉不必要的環節,把商品價格壓得非常低。

而中國的百貨商場,有很多還停留在收取提成的「聯營制」。所謂聯營,就是百貨商場自己不採購任何東西,也不賣任何東西,只做二房東,讓品牌零售商在這裡銷售商品,然後收取銷售提成。

在聯營制下,商場賺錢太容易了。二〇一五年七月,我去爬非洲的第一高峰吉力馬扎羅。領隊建議,爬這樣一座極具挑戰性的山,裝備要專業一點,於是推薦了一個著名的國際品牌。我在這個牌子的線下專賣店看中了一雙登山鞋,零售價是二四八〇元。店員看我像個窮學生,主動給我打了八八折,折後二一八二元。我很高興,但還是機智地用手機上網查了一下,發現這雙鞋在其天猫旗艦店售價一三九二元,京東商城則更便宜,才一一八八元。儘管很感激店員主動打折,但我最終還是選擇去網上買這雙鞋,因為時代的交易成本效率已經明顯提高了,我不願意為不思進取的商場,按照上個時代的交易成本付費。

不是說店家笑得發自內心,消費者就應該為商品支付更高的價錢。

這也是為什麼中國人會樂此不疲地跑到美國、歐洲買東西,然後帶回國。中國的東西比較貴,很大一部分原因在於交易成本環節,整個商品價值鏈太長,附加在上面的成本太高。

怎麼辦呢?

短路經濟

不管什麼時代,商業的規律從來沒有變過:

要麼用「創新」的方法,做出別人做不出的商品,獲得「定價權」;要麼用「效率」的方法,做到別人做不到的價格,降低「定倍率」。

管理學大師彼得・杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)曾經說過:

當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。

什麼是商業模式?

商業模式,就是利益相關者的交易結構。

零售從業者不僅要有顧客導向、產品導向,同時也要有交易結構思維,優化自己的商業模式。

怎麼優化?零售商不應該僅僅面對消費者,而應該轉過身來,把眼光望向整條商品供應鏈,利用新科技,優化、縮短,甚至砍掉不再高效的環節。我把這種新零售的趨勢,稱為「短路經濟」。

短路經濟主要體現在兩個方面:

  • 縮短環節:比如梅西百貨,縮短製造商(M)和零售商(B)之間的供應鏈(S),形成M2B的短路經濟模式;
  • 鏈條反向:比如團購網站,把從零售商(B)到消費者(C)的商品供應鏈,反轉為從消費者到零售商,形成C2B的短路經濟模式。

所以,要麼藉助一切可能的新科技,短路商品供應鏈中的不必要環節,降低定倍率,給消費者提供性價比更高的產品;要麼消費者越過零售商,直接去找上游,甚至最終製造商。

在這一章,我將以下列幾個案例,來說明短路經濟是如何起作用的。

  • 好市多,如何藉助M2B模式,縮短S,做到比沃爾瑪更便宜,取得巨大成功;
  • 名創優品,如何藉助M2b的模式,縮短S和B,做到價格只有別人的三分之一,創業四年做到一百億元年收入;
  • 天貓小店,如何藉助S2b的模式,縮短B,挑戰7-11等傳統連鎖便利商店;
  • 閑魚和瓜子二手車,如何藉助C2C模式,縮短傳統中介模式(C2b2B 2b2C)中的B和b,讓買賣雙方都獲益;
  • 紅領西服,如何藉助C2M模式,反向整個商品供應鏈,不僅縮短了b、B和S,還消滅了庫存。
書籍介紹

本文摘錄自《新零售狂潮:數據賦能╳坪效革命╳短路經濟,優化人、貨、場效率,迎接零售新未來》,寶鼎出版
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作者:劉潤

傳統零售業感到「末日降臨」,消費品零售總額反而增加?
顧及了產品導向與顧客需求,業績卻不見起色?
當零售業者放棄希望,「新零售」的出現將成救世主?

自2016開始,馬雲、雷軍、劉強東都不約而同提出「新零售」的概念,可謂中國新零售元年,網路與實體的戰爭也延燒至今。但是,究竟什麼才是新零售?最多人提及的是「線上導流到線下」、「線上取代線下」,或是「線上與線下結合」⋯⋯但難道我們只能在這些選項中選邊站?新零售究竟在談什麼?為什麼我們需要認識新零售?

暢銷書《5分鐘商學院》作者、跨國企業戰略顧問劉潤最新力作——《新零售狂潮》,用一貫深入淺出的風格,條理分明的告訴你何謂新零售,輔以店家成功案例,掌握3大要件「數據賦能 × 坪效革命 × 短路經濟」,小賣主也能成為大賣家!

零售模式的演進,遠從以物易物的古文明時期開始,一直到集市的出現,歷經百貨公司、連鎖商店、超級市場等變革,每一次技術的革新,讓人與貨中間的消費場域不斷改變。換言之,這些演進的目的是透過嶄新科技,使商品在「人、貨、場」之間有效傳遞。21世紀,網路帶來的改變是出現更高效率的零售,因此新零售並非線上和線下之爭,而是「高效和低效之爭」。

打造更高效的新零售模式,優化「人、貨、場」3大要件,迎接零售新未來:

數據賦能:將資訊流、現金流與物流組合成萬千變化,比較線上與線下的優劣藉此提升零售效率。

  • 中國最大購物節「雙十一光棍日」,物流公司早在3個月前便預先準備商品,當商品加入網路購物車,顧客喜好已被預測。
  • 「天貓小店」用線上無法取代的體驗性及距離遠近,改革傳統雜貨店,讓店面周邊的網路高人氣商品留在實體販售。

坪效革命:將消費行為看作一個漏斗,人從貨場進入,購買商品再回頭,從流量、轉換率、客單價到回購率即為銷售漏斗的模式。坪效革命,就是提高漏斗內各層的數值。

  • 「猩便利」設置無人商店以及自動煮麵機,嘗試開發新流量。讓過去被坪效極限制約的傳統零售,化為可衡量的指數。
  • 「蝶衣Box」與理髮廳、便利商店和美容院異業結盟,透過大數據,推薦顧客可能會喜歡的商品,增加回購率。

短路經濟:商品供應鏈為D(設計)-M(製造)-S(供應)-B(大貨場)-b(小商家)-c(顧客)。環節愈短、效率愈高,甚至反向連結。最終人與貨不必在商場相見。

  • 「Costco」借助M2B模式,以會員制加強顧客黏著度並降低進貨價和零售毛利,截斷供應鏈,取得巨大成功。
  • 「紅領西服」使用C2M反向商品供應鏈,從顧客下單開始客製化,量身打造專屬消費者的獨家商品,減少庫存。

會開車的老司機不見得懂車,在變革的時代,你需要進化的思維。掌握本質,才能理解商業模式。你,才是未來社會的大贏家。

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Photo Credit: 寶鼎出版

責任編輯:潘柏翰
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