《訂閱經濟》:跳脫「形式盲目」,媒體轉型更重要的競爭在內容與體驗

《訂閱經濟》:跳脫「形式盲目」,媒體轉型更重要的競爭在內容與體驗
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我們想讓你知道的是

如果你從這個前提開始:擁有一群認同你品牌的顧客,並透過豐富的數位體驗與他們深入互動,那麼你採行的新商業模式,就不應該依賴不可靠的廣告收入,而是更穩定且持續性的訂閱營收。

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文:左軒霆(Tien Tzuo)、蓋比.偉瑟特(Gabe Weisert)

更重要的競爭在內容與體驗

如今成功的媒體業者不再思考如何透過形式創新來獲利,例如專題報導、橫幅廣告、投影片播放等,而是將讀者需求放在第一位。你會發現,過去幾年媒體爭論小額支付機制時,是如何陷入「形式盲目」(format blindness)的思維。

當時的報紙希望針對單篇文章收費,這完全沒道理,這麼做等於是承認單篇文章的重要性高於整體品牌(關於臉書「即時文章」的討論內容,也是出於相同的思考邏輯)。

對於報社而言,忠實讀者就近在眼前,也就是那些使用寄送到府服務的讀者。看看倫敦人對於報紙的忠誠度就知道了。最近一次搭機,我聽到一名英國人跟空服員要一份《衛報》。空服員跟他道歉說沒有,然後拿了一份《每日電訊報》給他。這名乘客的回答實在太經典:「為什麼我要看一份應該被拿去包魚的大爛報?」

報社知道,忠實讀者願意為有深度的報導內容付費;他們只需要在手機上看就好,而不需要在火車上困難地翻閱著報紙,因此突然之間數位訂閱變得非常重要。為什麼某種形式應該付費,而另一種形式就不需要?毫無道理可言。

平面vs.數位,是一道錯誤的選擇題。大眾普遍認為,像是《Vox》或是《Buzzfeed》的網路原生媒體,是在某個沒有間接成本的神奇宇宙中運作,而平面報紙因為受到廣告營收不斷下滑的拖累,永遠沉入海底。

數位與平面的論戰是基於以下認知:實體的內容遞送比起內容本身更重要。但是,《華爾街日報》的核心並非是實體報紙,而是他們的記者、品牌、文化、廣度和價值觀;它真正的價值(而且是必要的支出)在於內容,而非形式。人們會願意為了內容付費。

如果你從這個前提開始:擁有一群認同你品牌的顧客,並透過豐富的數位體驗與他們深入互動,那麼你採行的新商業模式,就不應該依賴不可靠的廣告收入,而是更穩定且持續性的訂閱營收。

事實上,許多聰明的媒體業者在轉型為數位營收模式時,非常懂得善用既有的平面訂戶對媒體的忠誠。他們透過彈性的訂價、產品組合,以及附加服務達到目標。

這些媒體很快便成為達科特所說的,「曾經被視為報紙的公司」。他們很有遠見的針對自己擁有的核心資產,設計相對應的服務,為他們的讀者提供全新的消費體驗,從贈送Spotify帳號(新聞集團英國公司),以及免費下載商業電子書(WSJ+會員俱樂部),到參加高爾夫球賽、遊輪和研討會。這些媒體找到了新的數位營收模式,而且收入甚至超越了原本的紙本營收。

《金融時報》與《經濟學人》靠靈活訂價開發新讀者

訂價靈活,尤其是當有重大新聞時立即調整價格,也是媒體成功轉型的關鍵。

《金融時報》知道,那個週末進行脫歐公投時,網站流量必定會暴增,所以他們做了一件事︰所有關於脫歐的新聞報導全都取消付費牆的設定,讓新進讀者可以大量看到原本只有訂戶才能閱讀的內容。結果,當週週末累積的數位訂閱銷售額,比起一般週末大幅成長600%。如今《金融時報》擁有超過90萬名訂戶,數位營收占比為75%。

《金融時報》的商務長瓊恩.史雷德(Jon Slade)在接受《Digiday》採訪時說道:「我們會即時聯繫行銷團隊、觀察讀者的購買模式、發掘社群平台的熱門話題,然後大膽投入行銷預算,試圖在某個新聞議題上取得主導權。同時我們必須確定不會與讀者互動團隊的做法產生衝突,因此讀者互動和編輯團隊之間,以及行銷和讀者開發團隊之間,必須持續溝通。」

正如同他們優秀的新聞報導內容一樣,《金融時報》在讀者開發上也展現多采多姿的創新與創意。另外,在提升與讀者互動方面,《金融時報》開發出一套簡單卻有效的公式。他們借用了零售業的做法,將以下三項指標加乘,然後計算出每位讀者的分數:新近(recency,最後一次造訪網站是什麼時候)、次數(frequency,多常造訪網站)和數量(閱讀幾篇文章)。分數愈低,代表這名顧客愈有可能流失,推銷團隊就可提供優惠方案給這些讀者。

《經濟學人》同樣透過富有創意的訂價策略,成功開發新讀者。幾年前,他們做出了令人讚嘆的大膽賭注。他們沒有採行業界普遍的做法:免費提供數位內容給紙本雜誌訂戶,而是決定紙本訂戶也必須為數位內容付費。

為什麼不能收費?許多大型媒體投注大量心力生產數位內容,這些內容應該是有價的,不是嗎?「讀者可以選擇紙本加數位內容的整合訂閱方案,而非只有紙本訂閱,希望能藉此提高續訂營收。因此,我們決定不免費提供數位內容,而是向讀者收取費用。」經濟學人集團的前產品副總裁暨業務系統總監蘇布拉塔.穆克吉(Subrata Mukherjee)解釋。

事實證明,這是非常成功的做法,許多紙本訂戶願意為數位內容付費,公司營收因此成長25%。至今《經濟學人》仍持續嘗試其他方式開發新讀者,例如針對安裝廣告攔截軟體的讀者提供不同的訂閱選擇、設計學生專屬方案,或是針對飛行常客提供特別的誘因。

現在,我知道不需再向報紙媒體說明訂閱模式的好處畢竟這是他們發明的。當然,如今報社正歷經痛苦的轉型期。我確實看到愈來愈多報社的高階主管,和許多軟體即服務的公司主管討論,如何開發數位讀者,以及與他們互動。報紙媒體有非常豐富的經驗,可以和科技新創公司相互切磋。

幾年前,我看到有位名叫馬克.洛托(Mark Lotto)的媒體高階主管,在推特寫下一段玩笑話:「這是給各位的年中提醒,如果《紐約時報》是在五年前成立,而非一百六十年前,那麼現在他們的市值將高達400億美元。」這樣的說法,確實有幾分道理。事實上,我會這麼說,從商業角度來看,《紐約時報》愈來愈像是一家軟體即服務公司,而非一家報社。

相關書摘 ▶《訂閱經濟》:轉型為訂閱模式後,我要怎麼經營通路?

書籍介紹

本文摘錄自《訂閱經濟:如何用最強商業模式,開啟全新服務商機》,天下雜誌出版
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作者:左軒霆(Tien Tzuo)、蓋比.偉瑟特(Gabe Weisert)
譯者:吳凱琳

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不只是影音、知識、軟體等內容產品可以被訂閱,現在連機械、地板(透過感測器創造數位分身)等工業產品,刮鬍刀、尿布、化妝品等日用品都可以被訂閱。過去六年,訂閱制企業營收成長是標普500企業的八倍多。

沉寂已久的實體世界已經開始甦醒。訂閱模式不只是收費形式轉變,經營與工作思維也將徹底翻轉,從產品導向的一次買斷,變成與訂戶建立持續服務的長期關係,這才是數位轉型的全貌。

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Photo Credit: 天下雜誌

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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