《訂閱經濟》:轉型為訂閱模式後,我要怎麼經營通路?

《訂閱經濟》:轉型為訂閱模式後,我要怎麼經營通路?
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我們想讓你知道的是

歐特克並沒有切斷與經銷商之間的關係,事實上,他們反而更加強化對經銷商的承諾。他們運用新取得的訂戶知識,協助通路更為成功,這是個別經銷商憑一己之力無法做到的。

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文:左軒霆(Tien Tzuo)、蓋比.偉瑟特(Gabe Weisert)

從單一實體店,到線上與線下全通路經營

轉型為訂閱模式的企業,最常面臨的一大問題是:我要怎麼經營通路?通路是我們生活的世界裡很重要的一部分,通用汽車需要汽車經銷商、思科需要軟體經銷商、寶僑需要零售商、雜誌需要報攤、泰勒絲需要Spotify(當她不需要的時候除外)。

問題是,現在大多數的製造商並不擁有顧客關係,而通路有,或許零售商、發行商也有。但是一旦製造商開始與終端顧客建立直接關係,或許就會惹怒發行商。所以該怎麼做?如果訂閱模式最終讓你可以和顧客真正建立一對一的關係,了解顧客的行為,引導他們體驗訂戶旅程,那麼要如何讓這套模式應用在通路上?

不妨看看那些成功轉型的企業案例。以歐特克為例,他們原本是為建築師、工程師和設計師開發軟體,後來花費數年時間完成轉型。他們做的第一件事,就是將軟體銷售改為訂閱:建立訂戶帳號、定期更新軟體。他們捨棄傳統的線性開發流程,轉變為敏捷開發,將軟體從一次買斷的產品變成持續改進並重複銷售的服務,徹底轉向了付費訂閱的測試版模式。

當他們教導產品部門如何改變運作流程之後,接下來就是教育經銷商。他們投入大量時間和資源教育訂閱模式的運作:舉行工作坊、發表報告、辦講座。記住,這些經銷商過去習慣銷售金額龐大的客戶端安裝軟體合約。

歐特克做出明智的決定,不立即放棄這些大訂單。相反的,他們提供額外好處:每年維護計畫,讓經銷商在銷售時可用來做為額外提供的服務,協助經銷商提升業績。這麼做可同時達到兩個目的:讓經銷商熟悉服務的概念,同時建立以年為基準的顧客關係週期和持續成長步調。

下一步,他們開始教育經銷商如何長期管理顧客關係,而不只是每一年簽訂一次合約而已。他們訂定務實的時程,前三個月專注於採用,接下來六個月進入實質的應用,最後三個月針對續訂和向上銷售的可能,設計產品組合。

此外,歐特克改變軟體銷售模式之後,獲得大量的使用者資料。他們如何運用這些資料?他們和經銷商共享資訊,每家經銷商都能取得他們客戶的相關資料,在此之前這些經銷商從未看過客戶的使用行為資料。

歐特克並沒有切斷與經銷商之間的關係,事實上,他們反而更加強化對經銷商的承諾。他們運用新取得的訂戶知識,協助通路更為成功,這是個別經銷商憑一己之力無法做到的。

這股動能也擴及到其他產業。例如汽車產業,透過像是通用汽車的安吉星數位服務,車庫可以自動發出維修請求,通用汽車可以更有效地安排時間、進行維修。再如零售業,許多新手透過「玩芬達」教學平台自學吉他,未來勢必會投入更多時間和金錢在他們的電吉他,就自然更有理由時常走訪「吉他中心」(Guitar Center)。

訂閱模式不只能創造雙贏,還可創造三贏局面。

從大打廣告,到精準行銷

過去行銷部門的推銷工作,靠的是拉(大手筆刊登廣告)與推(銷售獎金、市場開發基金、通路折扣),那麼現在呢?只要將行銷預算交給工程師就好嗎?並非完全如此。

品牌依舊很重要。但現在愈來愈需要透過體驗進行溝通,包括「註冊」體驗、「第一次試用」體驗、「這太酷了,我一直都有在用」體驗,或是還沒有體驗過等。許多人買了亞馬遜的智慧音箱「迴聲」(Echo),以為從此之後可和態度更友善、不具危險性的亞馬遜版「哈兒」(HAL 9000)對話,最後卻發現,這只不過是一台價格昂貴的鬧鐘收音機。

所以,你要如何吸引人們進入體驗?三十年前,唯一的方法就是透過廣告,也就是「拉」。後來,人們轉向谷歌搜尋資訊,搜尋於是成了主要推力。如今,則又轉向社群媒體,像是臉書、推特、微信、領英,以及數百萬的私有網絡。那是不是只要把所有行銷預算都投放到臉書就行了?也不完全是如此。

現今,多數的商業交易都是透過社群體驗來促成的。長久以來,口碑行銷就是很重要的推銷管道,現在更成了我們認識世界的主導力量,特別是網路讓人與人之間的閒聊得以快速傳播,比過去快上百倍,甚至千倍。我們的社會仍在適應這樣的轉變(假新聞,有任何人沒遇過嗎?),但對行銷而言,這卻是全新的世界。

如何為品牌說一個好故事?

因此,說故事成了關鍵。在祖睿,我們運用「三個房間」(Three Rooms)心智模型的說故事方法。你必須說出產品的故事(如何)、市場的故事(誰),但最重要的,你還需要一個概括整體的故事,將你的服務和使用者置入更大範圍的社會敘事中(為什麼)。

多數公司(尤其是在矽谷)特別會說前兩個故事。他們知道自己要賣的是什麼、誰在買。他們設計漂亮的滾動式網頁,顯示詳細的產品資訊,以及客戶案例研究。但是,這些公司多半忽略一個重要的前提,這前提正是他們之所以存在的更重要理由。他們沒有回答「為什麼」(更別提為什麼是現在)。你必須先從這個故事開始。

在新的世界,一個好故事的開展順序是這樣的:先概括整體的企業轉型故事,接著是市場故事,最後才是產品故事。

假設你想要成立自己的藝廊,每位參觀者依序進入三個不同的展間。第一展間並非全在介紹你的公司,而是關於你公司身處的環境脈絡,也就是與你公司相關的商業環境現況。

當你清楚說明這些環境脈絡之後,就可進入第二展間說明公司的價值,針對角色和所處產業說明客觀效益。你開始更深入挖掘,根據特定角色提供建議、說明產業趨勢,以及相關的案例研究。

最後,第三展間是關於產品本身,就好比是電影《法櫃奇兵》裡隧道盡頭的黃金神像。換句話說,這時你要說明你的服務是什麼,包括服務特色和機制。

現在,你手上拿的這本書,是祖睿在第一展間展示的作品,讓你了解訂閱經濟的故事。我們談到如何推動從產品導向轉為服務導向的大規模轉型過程,即使是生產出讓顧客驚豔的產品的企業,例如Nest或GoPro,也都已將他們生產的裝置與雲端服務整合。

此外,我們也提到消費者行為的改變:只想取得使用權,而非擁有權。其實,你或許已經知道這點了,因為你自己也改變了。我們描繪了這個極速變動的世界樣貌,並說明背後代表的含義。

在第一展間,廣告仍扮演某種角色,它仍是廣泛觸及潛在顧客的最佳方法。但這些廣告必須支持你的故事。所以,你要如何運用這筆行銷預算?你要做的是:運用這筆預算,找到你的故事。那麼,你的第一展間會是什麼樣貌?

相關書摘 ▶《訂閱經濟》:跳脫「形式盲目」,媒體轉型更重要的競爭在內容與體驗

書籍介紹

本文摘錄自《訂閱經濟:如何用最強商業模式,開啟全新服務商機》,天下雜誌出版
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作者:左軒霆(Tien Tzuo)、蓋比.偉瑟特(Gabe Weisert)
譯者:吳凱琳

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  • 亞馬遜市值破兆,Prime超過一億的付費訂戶是助攻主力。
  • 汽車隨你開、火車與飛機隨你搭,給訂戶自由,也給公司帶來穩定現金流。
  • 芬達樂器不只賣吉他,還推線上教學,培養訂戶變樂手,成功黏住顧客。
  • Netflix最在意的對手不是迪士尼、亞馬遜,而是如何精進它的訂閱服務。

不只是影音、知識、軟體等內容產品可以被訂閱,現在連機械、地板(透過感測器創造數位分身)等工業產品,刮鬍刀、尿布、化妝品等日用品都可以被訂閱。過去六年,訂閱制企業營收成長是標普500企業的八倍多。

沉寂已久的實體世界已經開始甦醒。訂閱模式不只是收費形式轉變,經營與工作思維也將徹底翻轉,從產品導向的一次買斷,變成與訂戶建立持續服務的長期關係,這才是數位轉型的全貌。

由銷售產品轉向追求顧客成功,訂閱制三大特色一次解讀:

  1. 與傳統租賃不同:強調即時將產品或服務升級到最新版本,透過不斷分析資料,改善用戶體驗,提供更彈性的隨訂或隨停方案。
  2. 比傳統會員制更有彈性:客戶可以定期檢視與企業之間的關係,促使企業持續改善、提供更好的服務。
  3. 比共享經濟範圍更廣:萬事萬物都有機會從買斷改成訂閱,產品可能是實體資產,也可能是內容、軟體或服務。

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Photo Credit: 天下雜誌

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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