《躍競思維》：拯救陷入困境的寶僑，將「設計思考」內建於公司DNA

文：俞昊（Howard Yu）

增強寶僑的創造力

二○○○年六月，艾倫．G．雷夫利（Alan G. Lafley）即將取代杜克．I．賈格爾（Durk I. Jager）成為寶僑執行長。當時寶僑的股價一落千丈，經過與紐澤西藥廠華納蘭伯特（Warner-Lambert）烏煙瘴氣的購併案後，投資人懲罰寶僑，公司股價暴跌兩成。

那年三月，寶僑發布盈利警告，預測該年獲利將低於預期。接著在六月，寶僑再度未能達到下修後的預期盈餘，落後目標15％。寶僑的股價在四個月內腰斬一半以上，市值蒸發七百五十億美元。任誰也承受不了這樣的壓力，執行長賈格爾任期還不滿十八個月，便宣布即將下台。

公司股價直直落，投資人失去信心，新任執行長雷夫利只能大刀闊斧，力挽狂瀾，裁員，收掉表現不佳的品牌，砍掉新產品。然而，此類緊急做法或許短期內能看見效果，其實並未解決任何根本問題。寶僑的批准流程疊床架屋，和許多保守公司一樣，「每一件事都要測試到沒完沒了」，產品線缺乏新意，產品組合表現下滑，吸引不了新顧客上門。

就連幫寶適（Pampers）、汰漬、佳潔士（Crest）等旗下最出色的品牌，也都出現疲態好幾年了。寶僑不能只是全面瘦身，還需要憑藉新的知識基礎得出有用的洞見，再次帶來新成長。「寶僑人」需要設計思考的救援。

意想不到的人選

新任執行長為了「將設計內建於公司DNA之中」，在二○○一年選中克勞蒂亞．科奇卡（Claudia Kotchka）擔任設計長。科奇卡在寶僑待了二十二年，她起初在今日已歇業的安達信會計事務所（Arthur Andersen）當會計師，但覺得一成不變的數字審核太無聊，開始嘗試品牌管理，接著進入行銷領域，最後掌管寶僑的包裝設計部門。

鼓勵設計精神

為了克服內部阻力，他們把設計思考定位成能以證實有效的方法，拯救陷入困境的公司。公司如果不願意採取設計思考，硬塞也沒用。設計長科奇卡於是決定從人們原本就感興趣的地方做起，而沒有挑其實最需要設計思考的領域。

此外，親眼見證與實際體驗也是過程中的一環。二○○三年，雷夫利帶著寶僑的全球領導團隊一共三十五人前往位於舊金山的IDEO設計公司，團隊在那裡待了一天半。雷夫利表示：「〔我們的〕工程師以往在研發產品時，直到他們準備好向世人揭曉之前，非常不喜歡實驗室出現任何外人。」科奇卡呼應這個說法：「我們努力推廣的精神，就是示範、示範與示範。」

初期的嘗試之一，就是幫不耐煩的消費者解決惱人的清潔瑣事。公司指示團隊專心研究「極端使用者」（extreme user），上至會用自己的指甲去摳瓷磚縫髒污的專業房屋清潔人員、下至那些認為用一根棍子頂著一塊髒抹布，在地板上隨便擦一擦就叫掃廁所的四個單身漢。

如果連極端使用者都滿意寶僑的產品，寶僑就擊出全壘打了。團隊想出的點子中，有一個很快就讓人看見機會：一種裝在可拆卸的桿子上、有辦法伸到淋浴間牆壁上方與死角的清潔工具。

接下來十八個月，團隊以破紀錄的時間，做到數次產品迭代，推出可以清理浴室的「魔力延伸清潔先生」（Mr. Clean Magic Reach）。家居設計經理瑞奇．哈波（Rich Harper）指著連接握桿與清潔頭的藍色接頭，說明藍色會令人聯想到「清潔」，這種不經意的訊號可以協助消費者理解產品。

此外，清潔刷頭正確卡進握把時會發出的「啪」一聲，也是重要的設計元素：「一個設計好不好，就看那樣的小細節。」至於藍色泡棉刷頭上的圓洞，哈波坦承那沒有任何實際的功能，只是為了說服消費者，清潔頭真的有辦法塞進馬桶後方的小空間。那桿子為什麼是銀色的？為了呼應清潔先生這個品牌所強調的「魔法」。

消費者相當喜歡「魔力延伸清潔先生」的原型，有的人試用後甚至拒絕歸還。團隊無意間聽到一位女性表示，這個清潔用品「引發了她的貪念」。「魔力延伸清潔先生」二○○五年上市，雖然並未大賣特賣，銷量已經好到足以鼓勵公司管理者換個方式思考創新，願意嘗試液體洗潔精以外的產品，最終促成熱銷品「清潔先生神奇去污海綿」（Mr. Clean Magic Eraser）問世。

另一個例子是Kandoo濕紙巾，小朋友按下盒子上的鈕，就能輕鬆取出紙巾。科奇卡說：「我們觀察正在接受如廁訓練的孩子，他們會說：『我要自己來』，所以我們開始想：『好，我們知道如何製造品質良好的濕紙巾—我們可以怎麼做，讓孩子自己擦屁股？』我們打造出這種蓋子會跳起來的聰明紙巾盒，小朋友用一隻手就能拿到紙巾，全都搶著用。」

媽媽也喜歡Kandoo，小孩抽衛生紙時，就不會弄得亂七八糟，浪費一整卷的衛生紙。Kandoo 在歐洲大受歡迎，接著也在美國上市。不久後，公司又推出瓶裝洗手乳，也是讓小朋友一手就能操作，按下壓頭，肥皂泡沫就會跑出來。不僅讓孩子養成好習慣，又不會浪費肥皂。

設計思考可以解放創意，因此科奇卡盡量讓公司所有人都能有這樣的體驗。「我的口頭禪是『不要用講的，秀出來給大家看』。」

改變情境

同一時間，執行長雷夫利努力改變組織規範，身體力行，親自示範設計思考。每次出差時，他都會花更多時間進行深度家庭拜訪。有一次他再度前往中國，堅持靠翻譯人員，與在河邊洗衣的農婦聊天，了解她們如何使用洗衣精。此外，雷夫利還調整數個關鍵程序，包括審查事業策略的方式。