《躍競思維》:拯救陷入困境的寶僑,將「設計思考」內建於公司DNA

《躍競思維》:拯救陷入困境的寶僑,將「設計思考」內建於公司DNA
Photo Credit: Shutterstock/達志影像
我們想讓你知道的是

為了克服內部阻力,他們把設計思考定位成能以證實有效的方法,拯救陷入困境的公司。公司如果不願意採取設計思考,硬塞也沒用。設計長科奇卡於是決定從人們原本就感興趣的地方做起,而沒有挑其實最需要設計思考的領域。

唸給你聽
powered by Cyberon

文:俞昊(Howard Yu)

增強寶僑的創造力

二○○○年六月,艾倫.G.雷夫利(Alan G. Lafley)即將取代杜克.I.賈格爾(Durk I. Jager)成為寶僑執行長。當時寶僑的股價一落千丈,經過與紐澤西藥廠華納蘭伯特(Warner-Lambert)烏煙瘴氣的購併案後,投資人懲罰寶僑,公司股價暴跌兩成。

那年三月,寶僑發布盈利警告,預測該年獲利將低於預期。接著在六月,寶僑再度未能達到下修後的預期盈餘,落後目標15%。寶僑的股價在四個月內腰斬一半以上,市值蒸發七百五十億美元。任誰也承受不了這樣的壓力,執行長賈格爾任期還不滿十八個月,便宣布即將下台。

公司股價直直落,投資人失去信心,新任執行長雷夫利只能大刀闊斧,力挽狂瀾,裁員,收掉表現不佳的品牌,砍掉新產品。然而,此類緊急做法或許短期內能看見效果,其實並未解決任何根本問題。寶僑的批准流程疊床架屋,和許多保守公司一樣,「每一件事都要測試到沒完沒了」,產品線缺乏新意,產品組合表現下滑,吸引不了新顧客上門。

就連幫寶適(Pampers)、汰漬、佳潔士(Crest)等旗下最出色的品牌,也都出現疲態好幾年了。寶僑不能只是全面瘦身,還需要憑藉新的知識基礎得出有用的洞見,再次帶來新成長。「寶僑人」需要設計思考的救援。

意想不到的人選

新任執行長為了「將設計內建於公司DNA之中」,在二○○一年選中克勞蒂亞.科奇卡(Claudia Kotchka)擔任設計長。科奇卡在寶僑待了二十二年,她起初在今日已歇業的安達信會計事務所(Arthur Andersen)當會計師,但覺得一成不變的數字審核太無聊,開始嘗試品牌管理,接著進入行銷領域,最後掌管寶僑的包裝設計部門。

鼓勵設計精神

為了克服內部阻力,他們把設計思考定位成能以證實有效的方法,拯救陷入困境的公司。公司如果不願意採取設計思考,硬塞也沒用。設計長科奇卡於是決定從人們原本就感興趣的地方做起,而沒有挑其實最需要設計思考的領域。

此外,親眼見證與實際體驗也是過程中的一環。二○○三年,雷夫利帶著寶僑的全球領導團隊一共三十五人前往位於舊金山的IDEO設計公司,團隊在那裡待了一天半。雷夫利表示:「〔我們的〕工程師以往在研發產品時,直到他們準備好向世人揭曉之前,非常不喜歡實驗室出現任何外人。」科奇卡呼應這個說法:「我們努力推廣的精神,就是示範、示範與示範。」

初期的嘗試之一,就是幫不耐煩的消費者解決惱人的清潔瑣事。公司指示團隊專心研究「極端使用者」(extreme user),上至會用自己的指甲去摳瓷磚縫髒污的專業房屋清潔人員、下至那些認為用一根棍子頂著一塊髒抹布,在地板上隨便擦一擦就叫掃廁所的四個單身漢。

如果連極端使用者都滿意寶僑的產品,寶僑就擊出全壘打了。團隊想出的點子中,有一個很快就讓人看見機會:一種裝在可拆卸的桿子上、有辦法伸到淋浴間牆壁上方與死角的清潔工具。

接下來十八個月,團隊以破紀錄的時間,做到數次產品迭代,推出可以清理浴室的「魔力延伸清潔先生」(Mr. Clean Magic Reach)。家居設計經理瑞奇.哈波(Rich Harper)指著連接握桿與清潔頭的藍色接頭,說明藍色會令人聯想到「清潔」,這種不經意的訊號可以協助消費者理解產品。

此外,清潔刷頭正確卡進握把時會發出的「啪」一聲,也是重要的設計元素:「一個設計好不好,就看那樣的小細節。」至於藍色泡棉刷頭上的圓洞,哈波坦承那沒有任何實際的功能,只是為了說服消費者,清潔頭真的有辦法塞進馬桶後方的小空間。那桿子為什麼是銀色的?為了呼應清潔先生這個品牌所強調的「魔法」。

消費者相當喜歡「魔力延伸清潔先生」的原型,有的人試用後甚至拒絕歸還。團隊無意間聽到一位女性表示,這個清潔用品「引發了她的貪念」。「魔力延伸清潔先生」二○○五年上市,雖然並未大賣特賣,銷量已經好到足以鼓勵公司管理者換個方式思考創新,願意嘗試液體洗潔精以外的產品,最終促成熱銷品「清潔先生神奇去污海綿」(Mr. Clean Magic Eraser)問世。

另一個例子是Kandoo濕紙巾,小朋友按下盒子上的鈕,就能輕鬆取出紙巾。科奇卡說:「我們觀察正在接受如廁訓練的孩子,他們會說:『我要自己來』,所以我們開始想:『好,我們知道如何製造品質良好的濕紙巾—我們可以怎麼做,讓孩子自己擦屁股?』我們打造出這種蓋子會跳起來的聰明紙巾盒,小朋友用一隻手就能拿到紙巾,全都搶著用。」

媽媽也喜歡Kandoo,小孩抽衛生紙時,就不會弄得亂七八糟,浪費一整卷的衛生紙。Kandoo 在歐洲大受歡迎,接著也在美國上市。不久後,公司又推出瓶裝洗手乳,也是讓小朋友一手就能操作,按下壓頭,肥皂泡沫就會跑出來。不僅讓孩子養成好習慣,又不會浪費肥皂。

設計思考可以解放創意,因此科奇卡盡量讓公司所有人都能有這樣的體驗。「我的口頭禪是『不要用講的,秀出來給大家看』。」

改變情境

同一時間,執行長雷夫利努力改變組織規範,身體力行,親自示範設計思考。每次出差時,他都會花更多時間進行深度家庭拜訪。有一次他再度前往中國,堅持靠翻譯人員,與在河邊洗衣的農婦聊天,了解她們如何使用洗衣精。此外,雷夫利還調整數個關鍵程序,包括審查事業策略的方式。

雷夫利認為必須設計新流程,才能反映出策略對話正在改變的本質。新型的對話需要更多的探索與創意,少一點針鋒相對。新做法是公司主管必須在召開任何的策略審查前,提早兩星期繳交投影片,雷夫利會閱讀內容,列出他希望在會議上討論的簡短問題清單。

雷夫利強調自己想見到討論,而不是簡報。主管只需要多帶三張紙——表格、圖、筆記,就能前往審查會議。雷夫利認為強迫主管與資深管理階層互拋點子,可以鼓勵他們大膽跳躍,想出開創性的點子。「我們試圖促成對話,帶來聚焦於關鍵議題的討論⋯⋯我們有點子嗎?我們有專利技術嗎?我們有原型嗎?我們有沒有透過部分消費者不斷改良產品,曉得某個產品有潛力?」

如果某個案子已經在發展階段,對話採取的方向則是:「關鍵里程碑是什麼?殺手議題是什麼?如果做對了,就能成功的那一個、兩個、三個最重要的關鍵議題是什麼?如果沒做對,就要中止計劃、把公司資源改用在其他地方的關鍵議題又是什麼?」

寶僑在二○○○年至二○○八年間,營收大增一倍以上,自四百億美元躍升至八百三十億,利潤也自二十五億增加至超過一百二十億。這種成長力道通常發生在IT公司或新興市場上的企業,而不是俄亥俄州辛辛那堤有近兩百年歷史的肥皂公司。科奇卡只是遵守一個簡單大原則:「大型組織若要順利擴大規模,它們會想辦法讓一千人一次前進一尺,而不是讓一個人前進千尺。」

相關書摘 ▶《躍競思維》:微信是如何做到如此「吸眼球」,讓大家欲罷不能?

書籍介紹

本文摘錄自《躍競思維:一切都會被快速模仿的世界,創造持續成功的關鍵》,天下雜誌出版
*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟

作者:俞昊(Howard Yu)

在知識快速被商品化的浪潮下,唯有跳躍轉競,才不怕被取代。
這本書解答了企業根本的提問:適者生存的未來,該如何轉型前進

創新被抄襲、流程迭代更新,
人才、資訊、資金,都能在短時間位移,
智財、定位、品牌、規模,都擋不住競爭。
擁有不斷跳往新知識領域的眼光與能力,才能保持領先。
剖析百年八個產業興衰歷程,看見創造優勢的新路徑!

本書作者俞昊是瑞士洛桑管理學院教授,獲選全球40位40歲以下頂尖商學院教授,更被Thinkers50評選為「最可能型塑組織管理與領導未來」的三十位管理思想家。他梳理歐美日從製藥、汽車、消費者產品等幾大關鍵產業中龍頭企業的更迭,整理出企業創造持續成功的策略關鍵:

轉換核心知識,抓準時機跳躍
瑞士製藥大廠與寶僑能屹立百年,都是因為懂得改變組織的核心知識。任何優勢都有保鮮期,一定要在被後進者淹沒前,跳到下一個新領域。

把新技術當成跳躍支點,永遠領先一步
微信與五角大廈都用群眾外包解決難題,日本Recruit靠數據與平台將服務最大化。每個時代都有影響所有產業的顛覆性技術,贏家必須找出下個十年最重要的力量,搶先打造新能力。

領導者的深潛執行力決定組織能跳多遠
蘋果、亞馬遜、華碩、本田能突圍領先的關鍵,就在領導者如何從上而下力排障礙,確保策略化為具體行動,帶動整個組織朝對的方向跳。

優勢無法永久持續,卻可以被不斷開創。學會躍競,就能擁有明天。

getImage-4
Photo Credit: 天下雜誌出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

或許你會想看
更多『評論』文章 更多『商業』文章 更多『精選書摘』文章
Loader