長榮敢和罷工空服員對著幹,是因為招人就像「免洗筷」

長榮敢和罷工空服員對著幹,是因為招人就像「免洗筷」
Photo Credit: 中央社

我們想讓你知道的是

每當華航招募空服時,常也是長榮離職潮的時候,而這種把空服人員當成「免洗筷」的態度,讓長榮寧可讓公司、旅客、旅行社、地勤內勤的權益受損,更在乎是否能逼迫罷工失敗收場——反正橫豎都留不住他們。

文:Sloe

在台灣的航空公司其實不少,而之間的差異,可以用航線來區分類型。像是華航、長榮是全部飛國際線的公司,復興、遠東是國內加短程國際線,華信、立榮分別是華航、長榮飛國內線的公司,還有預計2020年啟航的星宇航空。

此外,也有許多國外的航空公司會來台招考,如:國泰、新航、阿聯酋……等。雖然要住在國外,但是薪資福利、公司制度皆優於台灣本土航空,因此依舊吸引了大量的人報考。在需要具備能和外國人溝通無礙的流利英文能力、每次招募的人數大概只有幾十人的狀態下,自然門檻也高很多。

因此,對於想住在台灣,又想成為國際線空服員的大部分人來說,看似選擇多元,實際卻只有兩間公司能夠考慮,而大部分考生的第一選擇都是華航、再來才是長榮航空。因此,每當華航招募空服員的時候,報考的人不僅包含想圓夢的,還有許多現役長榮空服員也在其中。

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Photo Credit: Reuters/達志影像

華航招募空服員的時候,也是長榮產生離職潮的時候

實際上,華航招募空服員時,許多長榮空服就會去報考,考上了,寧可繳最多20萬的贖身費(現在長榮空服合約是兩年20萬,依年資遞減),也要換到別間公司。反觀這個現象,在華航是幾乎看不到的,也幾乎沒有聽說過華航空服來報考長榮的狀況。

雖然華航的薪資福利基本上優於長榮,但這樣的解約鉅款其實也無法用薪資彌補,大家會解約最主要的考量,是華航的公司制度與風氣,其實勝過長榮非常多,光我自己的同期空服員,就有七位以上去華航,其中兩位是在受訓結業的時候考上華航,他們就賠了15萬(那個時期是5年15萬)給長榮。當然,華航因為換管理層,這3年制度也不同於以往,後來離職率也逐漸提高,也引發了之前的罷工。

在考慮工作年資為主的空服員升遷制度下,長榮航空因空服員常常流失,升遷速度也異常加快。舉例,在2011年進入的空服員,大部分用2至3年的時間,就可以升為AP——也就是商務艙空服員——離開經濟艙,去服務商務艙的旅客。入職5年,可以成為DP(副座艙長)。近年也因為大缺員的狀況下,產生了一個新的CAE職位,讓年資不到1年的空服員,就能到商務艙服務。

對比十年前的長榮,想成AP服務商務艙,大部分都需要花費5年的時間才行。

而華航,因為離職率較低,人員能往上遞補的機率就變小。雖然制度上是3年可以報考AP,但也不一定能成,DP大部分則是要服勤10年以上,才有機會。現實狀況是,許多服勤8年的華航空服,都還是在經濟艙服務的職位。

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Photo Credit: KCS / CC BY-SA 4.0

「免洗筷」式的招人標準,讓長榮「日式階級制度」得以長存

雖然以升遷角度看,長榮優於華航,但深探其中原因,除了因為近年增加許多航線,是造成能快速升遷的原因之一,但沒有高離職率的問題也難以產生這樣的狀況,畢竟,開新航線的不是只有長榮而已。

但面對這樣的狀況,長榮好像也沒要檢討問題主因,空服離職率高也沒差(反正還有機會拿到空服的贖身費,還算蠻賺的),缺空服員就招募,反正不怕招不到人,唯一看到的改變,是「賣身契」的年限與金額。將原本5年合約,上線0個月要賠15萬依年資遞減的規定,改成「2年,上線0個月要賠20萬,依年資遞減」。也就是,如果上線一年要離職,就要賠10萬。推測很有可能是因為「兩年內是大家會跳槽到別間航空、離職率高的時期」。

雖然合約年限縮短了看似對空服員較好,但實際很有可能賠上更多錢。一間正常的公司,其實都不會希望離職率高的,但也許對長榮航空來說,空服員真的就像是免洗筷一樣,方便但不重要。

雖然他們具有維持飛航安全的專業知識,但反正只要招募新人,受訓三個月後就也可以取代了,而對於服勤5年以上的空服員,待約久,就越難離職做別的工作,大家(包括長榮)也心知肚明,因此很有可能是因為不在意空服員離職率、不在意空服員的感受的原因,能讓長榮維持一慣的日式階級制度、高壓、專制、權威的治理方式,還不斷的在變本加厲中。

長榮空服罷工首日 估33航班恐受影響(2)
Photo Credit: 中央社

但公司這樣的想法,難道空服員都不會感受到嗎?

試問,一位盡心盡力盡責的員工,知道自己被公司視如敝屣、可以輕鬆切割,常成為公司推卸責任,把黑鍋強壓在身上的對象,難道不會心灰意冷嗎?難道不會想起身抵抗嗎?難道不會想改善公司這麼瞧不起空服員的狀態嗎?

橫豎留不住空服員,那就把責任都推給他們吧

6月29日,罷工空服雖然拿著長榮給的屈辱條款朝向結束罷工的團體協商,居然仍以破局收場,主因是長榮不同意工會的秋後算帳具體五項條款,卻也沒有提供長榮的版本來協商討論,最後要求空服員改為7月2日再開會協商。

這樣的狀況,實在很難不讓人猜想,長榮只是在拖延空服罷工的時間,讓更多的輿論來攻擊罷工空服,持續增加零收入的罷工空服壓力,也看得出來,長榮依舊維持一直把空服員當作免洗筷的態度,與大集團、資本雄厚的資方佔盡優勢的地位。

或許,比起那些受影響航班取消或變動的旅客權益、旅行社利益受損、地勤內勤過勞等問題,長榮更在意是否能逼迫罷工失敗收場,因此寧可讓公司有一些虧損,或是花錢不斷操作反罷工議題、用盡各種手段,無論是強硬/溫情/作秀式/威嚇/不管有無贏面先提告/有觸法可能的方式,也不願意真的了解空服員罷工的複雜原因與心聲,不願意認真協商。

反正所有過錯,都可以輕鬆推給罷工空服員,即使這些本該是由公司負的責任,也完全撇得一乾二凈。


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資料怎麼自己動?公部門的數位轉型,「數位治理」讓報稅、補助申請更簡單!

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我們想讓你知道的是

隨著數位發展部的正式成立,臺灣公部門的數位轉型也邁入全新階段。我們透過專訪數位發展部數位政府司的王誠明司長,帶大家認識臺灣「數位治理」發展的前世今生,以及如何應用「MyData」串聯、應用既有資料,改變我們的日常生活!

資通訊科技的日新月異驅動社會飛速發展,無論日常購物、娛樂消遣甚至是人際互動,網路與各式數位服務幾乎滿足了現代人生活過半的需求。在這樣的背景之下,不只企業緊緊跟隨數位轉型浪潮,積極開展創新技術與服務,政府部門也開始導入資料及數據分析技術,善用「數位治理」驅動公共服務模式的變革,重塑民眾對於政府服務的想像。未來數位治理不只是要讓民眾申請資料更簡便,更希望能透過資料讓企業創新,同時也做到提供客製化個人服務的目標。

從資料應用發展創新服務,結合數位科技打造公私協力的智慧政府

我們一定都能有感數位治理帶來的改變,在2021年面對新冠疫情時推出的口罩供需資訊平台、健保快易通APP、健康存摺等的整合應用服務,我們多多少少都有用過。前者透過釋出口罩庫存量及特約藥局等開放資料,促成公部門與民間社群的協力合作,將「資料」轉化成簡易使用、更新即時的便民服務,讓大家知道可以到哪裡去買口罩;後者則整合臺灣健保系統,透過數位技術將資料公開及串聯,打造創新健康平台,不只個人就醫、查詢更加方便,也奠定了後續數位醫療服務的發展基礎。

不只是民眾有感,從國際評比的角度來看,在2021年早稻田大學與國際資訊長協會(International Academy of CIO, IAC)合作辦理的世界各國政府數位評比中,臺灣在全球64個主要經濟體中排名第10名,較2020年進步1名,在整體國際中表現也算前段班。

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數位發展部數位政府司司長王誠明。

那政府是從什麼時候開始數位化的呢?源頭可以追溯到1998年時推動的「電子化政府計畫」。長期投身電子化政府計畫的規劃與推動的數位發展部數位政府司司長王誠明回憶道:

「那時政府發展許多大型網路、服務資訊上網等基礎建設,並將戶政、地政等民生領域的人工服務流程優化為電子化的線上服務,過程累積了不少可應用的資料庫及大型資訊系統;到了2017年,安全傳輸、資訊分析整合等技術也漸漸成熟,國內外都意識到『資料』是提供服務的重要元素,於是政府便開始更著重於資料的分析與應用。」

從那時起,政府秉持著讓民眾參與政府運作的開放精神,展開「服務型智慧政府推動計畫」,以民眾關切議題的數位服務為優先項目,透過開放高應用價值資料與即時分析技術,提供民間資料應用的空間,或是由機關主動開發相關服務,不只對外增強政府的公共服務能力,對內也改善民主治理的運作機制,回應整體社會的數位化需求。

資料運用思維轉變:「資料治理」作為政策發展方針

王誠明司長特別強調,雖然電子化政府與智慧化政府乍看都是透過電子產品及數位技術加速政府服務,但在執行思維上卻有根本性的差別。傳統的政府服務多半從「公共事務管理」的角度思考,例如報稅、戶政、地政等,都朝向便於管理者管理的角度去開發;但在智慧化政府的發展觀念中,政府反而會站在民眾的角度思考,利用資料開放與分析技術等方式,鼓勵公私單位開發更多數位服務。例如過去政府開放實價登錄、公車路線、空氣品質等即時資料,衍生出實價登錄地圖、台北等公車等多元應用的APP,這些都是透過資料治理來滿足民眾生活需求的最佳範例。

隨著資料治理概念的深化,臺灣Open Data的服務也逐漸成熟,甚至在英國開放知識基金會(OKFN)的開放資料國際評比中獲得世界第一的殊榮。於是2015年,國發會從「賦權」概念出發、強調資料作為精準數位服務的基礎,打造「數位服務個人化」(MyData)資料自主服務,以「民眾自主決定資料如何使用、給誰用」的核心精神,打開政府服務的里程碑。

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Photo Credit:數位發展部「個人化資料自主運用(MyData)」網頁
My Data服務平台。

在過去,若民眾要到銀行辦理開戶或貸款等業務時,會因需要出示相關證明,所以得耗費許多時間往返機關與銀行辦理。如今透過MyData平台,辦理者經過不同等級的身分驗證後,就能即時將指定資料傳輸給指定機關,而且過程中民眾也可以隨時追蹤,知道資料傳到什麼地方、被誰使用;倘若資料不慎被盜用,民眾也能第一時間收到簡訊和Email通知來即時處理。

MyData平台的服務不只強化食醫住行育樂等民生領域的數位服務,王誠明司長也說,當中央與地方整合成熟之後,也希望跨足私部門,從監管力道強的金融產業開始,漸漸延伸至監管力道較弱,卻與民生息息相關的產業(如醫療),甚至期待在最終階段引入AI服務,落實資料智慧應用。舉例來說,未來民眾失業時只要告訴政府「我失業了」,MyData平台就能主動查詢、分析民眾同意開放的資料,藉由資料彙整及AI分析的智慧服務,主動回饋民眾如何申請補助、提供就業輔導等個人化建議。

由內而外深化數位治理,組織再造迎擊轉型挑戰

當政府則從「資料」的角度出發,打造新型態的公共服務模式時,「資料」不只化身為政府或企業組織間最珍貴的資產,也成為一切數位服務發展根基。不過,成千上萬的資料該如何妥善的管理、安全的傳輸、合法的應用,也成為智慧化政府發展過程的關鍵課題。對此,王誠明司長也坦言,這正是政府在轉型過程中面臨的三大挑戰:機關本身思維與行事風格的轉變、跨機關間資料傳輸的法律規範適用性,以及資料本身的個資保護問題。

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Photo Credit: Shutterstock / 達志影像
政府數位治理的三大挑戰:機關思維的轉變、資料傳輸的交換、隱私與方便的平衡。

所以如今政府透過組織再造,成立位階更高、權責更集中的「數位發展部」,把過去可能分別是通傳會、經濟部、國發會資管處、行政院資安處在做的事情重新整合,回應這些轉型過程中跨機關、跨領域的複雜問題,讓轉型過程中無論公私部門都有可以共同討論、解決問題的夥伴。

「數位轉型其實是一個持續的過程,它不是像轉骨一樣瞬間。它是一個持續的滾動調整,根據社會需要和當下技術,讓服務做得更好。」

王誠明司長也說,正因轉型是漫長的過程,所以數位發展部的角色就是在調整過程中能靈活運作、協調合作的機關,讓無論技術、制度、法律等層面的政府服務都能與資安會緊密結合,正確導入數位治理制度,落實資安與個資保護。

持續落實、不斷提升:數位治理永無止境

最後,王誠明司長也強調,深化數位治理不只該思考如何運用數位服務提升機關效能,也包含怎麼找出社會中沒能力使用數位服務的人,並給予幫助。若要達成這樣的目標,倚靠的就不只是技術成長,還包含整體數位環境的建置。仔細觀察臺灣社會近年的轉變,就能發現不少相似的痕跡──越來越多的數位服務不只作為應用的工具,深化公共服務效率及公民參與的可能性,還能打破傳統框架,成為新興的溝通媒介,建立公私部門之間不同的協力模式;更甚至我們還能從視訊看診、健康存摺等疫情應對措施中學習,也相信未來國家再度面臨困難或風險時,在數位治理的增能之下,可以更快速的恢復,並透過完善的數位工具解決難題,從中學習並不斷的強化精進。

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