《閃電擴張》:誰率先取得規模化優勢,就能「贏者全拿」

《閃電擴張》:誰率先取得規模化優勢,就能「贏者全拿」
Photo Credit: Shutterstock/達志影像
我們想讓你知道的是

如果你無法找到任何網絡效應或鎖定顧客的可能,規模化帶來的好處可能並不值得你去發動閃電擴張。

唸給你聽
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文:雷德・霍夫曼(Reid Hoffman)、克里斯.葉(Chris Yeh)

當率先取得規模化優勢,就能贏家全拿

發動閃電擴張,最常見的主動出擊原因是為了達到關鍵數量,並藉此獲得持久的競爭優勢。有時這單純是為了達到規模經濟,比如亞馬遜或沃爾瑪,但更常是因為關鍵數量會觸發網絡效應,如Uber或Airbnb。

如果已有公司率先取得規模化優勢,你再發動閃電擴張就不太可能成功。亞馬遜與雅虎都曾試圖正面挑戰eBay的拍賣事業,但eBay的買賣雙邊市場所形成的網絡效應,已讓它率先取得規模化優勢,且強大到無法攻克。相反的,當亞馬遜開始銷售音樂CD(是的,音樂曾經透過實體碟片銷售),很快就擊潰了既有市場領導者CDNow,因為這個市場沒有網絡效應。

你也可以針對特定市場或一群特定顧客,率先取得規模化優勢。拉丁美洲電商巨人MercadoLibre在1999年創立時,亞馬遜的營收已達數十億美元,而eBay也正積極拓展海外市場。但MercadoLibre還是率先在拉丁美洲市場取得規模化優勢,建立起蓬勃發展的業務。在「規模大師」的一次訪談中,MercadoLibre創辦人暨執行長蓋爾佩林(Marcos Galperin)說明他們是怎麼做到的:

在創辦MercadoLibre之前,我曾針對20名拉丁美洲學生做過一項調查(他們是我在史丹佛商學院的同學),他們都說創立一家「拉丁美洲的eBay」這個主意絕對行不通。當時,eBay其實只在美國、德國與日本營運並獲得成功。

正因MercadoLibre勇敢進入其他企業怯於涉足的市場,才與對手拉開了距離,率先取得規模化優勢。

千萬不要把達到關鍵數量和取得先進者優勢(first-mover advantage)混為一談。率先進入一個市場,也許可讓你贏得別人讚譽你是有願景的人,但如果你沒有在對手之前,取得規模化優勢,最後你只會在維基百科中看到自己成為對手頁面的一個注腳。

然而,也有可能率先擴大了規模,卻沒有取得任何優勢。如果你無法找到任何網絡效應或鎖定顧客的可能,規模化帶來的好處可能並不值得你去發動閃電擴張。例如既有餐廳的餐點外送服務(這純粹是商品生意),不太可能創造任何長久的競爭優勢,也就不值得你為此展開代價高昂的閃電擴張攻勢。

不論時機好壞,都可借勢

閃電擴張只在熱門市場才行得通嗎?其實,這個策略在任何市場條件下都能成功。關鍵差異在於衡量一家公司的成長率高低,要以相對值而非絕對值來看。在快速成長的市場中,年成長100%的公司有可能正在流失市占率;在動盪時期,年成長50%的公司,則可能正在獲取足以主宰市場的市占率。

時機好的時候可以成功進行閃電擴張,時機壞的時候也可以,不過市場條件確實會影響你的策略,也應該如此。

熱門市場比較容易吸引資金與人才(尤其是資金)。Uber自創立以來已向投資人募集了數十億美元的資金,這使得它可以向司機和乘客提供巨額補貼,以吸引更多駕駛與乘客加入,強化了雙邊市場的網絡效應。

充裕的資本也讓Uber得以大膽擴張進入其他市場,搶在競爭者之前達到關鍵規模。即使經歷了醜聞纏身的2017年,Uber依然讓對手Lyft相形見絀。2017年7月,Lyft達到每日100萬乘車次數,Uber早在2014年底就達到了。

在網路泡沫破滅那段慘澹時期,谷歌依循閃電擴張戰略,利用與美國線上的分銷協議,大幅擴張AdWords業務。根據2002年5月宣布的協議內容,由谷歌驅動的美國線上搜尋結果所產生的營收,85%歸美國線上所有,每年還有1.5億美元的最低保證金額;當時,谷歌在銀行裡的資金根本不到這個金額的十分之一。

這個協議看似冒險,因為當時那斯達克指數已從兩年前的高點下跌近80%,但或許正是因為這個明顯的風險因素,讓谷歌在競價中贏過其他服務供應商,如上市公司Overture與Inktomi。

儘管協議中給美國線上的營收份額與最低保證金額都很高,但谷歌改良後的AdWords演算法仍讓雙方都有高利可圖。2001年,和美國線上合作前,谷歌營收約1,900萬美元,到了2003年合作,雙方合作一年後,谷歌營收躍升近20倍,達到3.47億美元。

沒有人可以真的知道市場在哪一年會成長或衰退。但無論時機好壞,閃電擴張都可以成為你讓商機變現的關鍵策略。

當速度是競爭優勢

如何更快行動?一旦決定進行閃電擴張,你就必須自問並回答這個關鍵問題。這不只是在有限資源下工作得更勤奮或更聰明做事的問題,而是要做其他公司通常不會做的事,或選擇不做其他公司會做的事,你也須忍受更多不確定或更低效率。

例如健身課程的每月訂戶服務ClassPass創辦人卡達奇婭(Payal Kadakia)在2015年決定要在三個月內讓員工人數倍增,才能讓ClassPass擴張到更多城市。為了達到這種速度,卡達奇婭和團隊放棄傳統雇用流程,轉而依循兩個簡單的規則。

首先,他們透過個人的人際網絡雇人,並且認可有品牌認證的人才。比如,有員工推薦在管理顧問公司貝恩工作的朋友來應徵,這樣的人選就會受到聘用,因為ClassPass假設這個人是聰明的,也能與人融洽相處。

第二,面試時不詢問應徵者的相關技能,這樣可省下時間,讓面試官多了解應徵者是否認同公司使命。這很瘋狂嗎?也許。但ClassPass身處一個擁擠的新興市場,能夠比競爭者更快雇用到人才,有助於它維持並強化領導地位。

閃電擴張也需要高度聚焦於風險管理。閃電擴張需要冒險,但不是不必要的冒險。雅虎共同創辦人楊致遠在霍夫曼的「規模大師」播客訪談中說過:「所有大膽的策略都有風險。如果你看不見,就是在對風險盲目的狀態下飛行。」

最後一個提醒:可以閃電擴張不代表你就該這麼做。你把商業規則統統拋到一邊,並不比遵循這些規則更能保證成功。

在領英草創時期,我們知道要讓用戶達到關鍵規模是一大挑戰。我們必須做很多推廣工作,才能讓專業人士了解我們的價值主張。多數人沒有體會到他們個人網絡的力量,或科技能如何幫助他們改善、擴張並利用這些人際網絡。不少人建議我們採行一個做法,那就是募集大量的創投資本,並展開積極廣告攻勢以加速用戶成長。

這會是閃電擴張的典型例子,在不確定情況下犧牲效率,以換取成長。但我們決定不採行這個策略;我們相信競爭情況還不像許多人以為的那樣緊急,而維持比較低的燒錢速度,讓我們可以等待市場接受我們的觀點。

我們採行的是「緩慢而穩健」的新創成長策略,但那些建議我們投入閃電擴張的人警告我們,競爭者將把我們遠遠拋在後頭。當時我們並不擔心,因為我們對市場的解讀,是競爭對手如Plaxo並不真正了解職場社交網路的力量(他們反而把自己的產品當成通訊錄在操作),因此和我們爭奪的不是同一個市場。後來發展證明我們的假設是對的。

如果承擔額外成本與不確定性不能真正帶來優勢,那最好還是依循傳統的商業規則(至少暫時如此)。如此一來,在適合閃電擴張的時候,你的組織會是有效率且運作良好的,也更能準備好展開規模化。

領英最後找到的重大商機,是銷售企業版產品給人力招募者,當時我們已是比較成熟的公司,也有能力做出重大判斷,有信心展開閃電擴張。

相關書摘 ▶《閃電擴張》:三大關鍵創新技巧讓你的公司快速變大,更能贏得頭獎

書籍介紹

本文摘錄自《閃電擴張:領先企業如何聰明冒險,解開從1到10億快速成長的祕密》,天下雜誌出版
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作者:雷德・霍夫曼(Reid Hoffman)、克里斯.葉(Chris Yeh)
譯者:胡宗香

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讀完這本書,你將學到:

  • 什麼時機、情境最適合閃電擴張。
  • 需要哪些心理準備、團隊準備,甚至對投資人做心理建設。
  • 什麼樣的團隊與產業適合實行此擴張方式。
  • 企業處於什麼時機點,更適合發動閃電擴張,何時又最好停止。
  • 不同的擴張階段會面臨什麼風險與挑戰。
  • 商業模式、成長策略與管理創新如何混搭,最能在高風險中創造高回報。

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Photo Credit: 天下雜誌

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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