《閃電擴張》:誰率先取得規模化優勢,就能「贏者全拿」

《閃電擴張》:誰率先取得規模化優勢,就能「贏者全拿」
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我們想讓你知道的是

如果你無法找到任何網絡效應或鎖定顧客的可能,規模化帶來的好處可能並不值得你去發動閃電擴張。

文:雷德・霍夫曼(Reid Hoffman)、克里斯.葉(Chris Yeh)

當率先取得規模化優勢,就能贏家全拿

發動閃電擴張,最常見的主動出擊原因是為了達到關鍵數量,並藉此獲得持久的競爭優勢。有時這單純是為了達到規模經濟,比如亞馬遜或沃爾瑪,但更常是因為關鍵數量會觸發網絡效應,如Uber或Airbnb。

如果已有公司率先取得規模化優勢,你再發動閃電擴張就不太可能成功。亞馬遜與雅虎都曾試圖正面挑戰eBay的拍賣事業,但eBay的買賣雙邊市場所形成的網絡效應,已讓它率先取得規模化優勢,且強大到無法攻克。相反的,當亞馬遜開始銷售音樂CD(是的,音樂曾經透過實體碟片銷售),很快就擊潰了既有市場領導者CDNow,因為這個市場沒有網絡效應。

你也可以針對特定市場或一群特定顧客,率先取得規模化優勢。拉丁美洲電商巨人MercadoLibre在1999年創立時,亞馬遜的營收已達數十億美元,而eBay也正積極拓展海外市場。但MercadoLibre還是率先在拉丁美洲市場取得規模化優勢,建立起蓬勃發展的業務。在「規模大師」的一次訪談中,MercadoLibre創辦人暨執行長蓋爾佩林(Marcos Galperin)說明他們是怎麼做到的:

在創辦MercadoLibre之前,我曾針對20名拉丁美洲學生做過一項調查(他們是我在史丹佛商學院的同學),他們都說創立一家「拉丁美洲的eBay」這個主意絕對行不通。當時,eBay其實只在美國、德國與日本營運並獲得成功。

正因MercadoLibre勇敢進入其他企業怯於涉足的市場,才與對手拉開了距離,率先取得規模化優勢。

千萬不要把達到關鍵數量和取得先進者優勢(first-mover advantage)混為一談。率先進入一個市場,也許可讓你贏得別人讚譽你是有願景的人,但如果你沒有在對手之前,取得規模化優勢,最後你只會在維基百科中看到自己成為對手頁面的一個注腳。

然而,也有可能率先擴大了規模,卻沒有取得任何優勢。如果你無法找到任何網絡效應或鎖定顧客的可能,規模化帶來的好處可能並不值得你去發動閃電擴張。例如既有餐廳的餐點外送服務(這純粹是商品生意),不太可能創造任何長久的競爭優勢,也就不值得你為此展開代價高昂的閃電擴張攻勢。

不論時機好壞,都可借勢

閃電擴張只在熱門市場才行得通嗎?其實,這個策略在任何市場條件下都能成功。關鍵差異在於衡量一家公司的成長率高低,要以相對值而非絕對值來看。在快速成長的市場中,年成長100%的公司有可能正在流失市占率;在動盪時期,年成長50%的公司,則可能正在獲取足以主宰市場的市占率。

時機好的時候可以成功進行閃電擴張,時機壞的時候也可以,不過市場條件確實會影響你的策略,也應該如此。

熱門市場比較容易吸引資金與人才(尤其是資金)。Uber自創立以來已向投資人募集了數十億美元的資金,這使得它可以向司機和乘客提供巨額補貼,以吸引更多駕駛與乘客加入,強化了雙邊市場的網絡效應。

充裕的資本也讓Uber得以大膽擴張進入其他市場,搶在競爭者之前達到關鍵規模。即使經歷了醜聞纏身的2017年,Uber依然讓對手Lyft相形見絀。2017年7月,Lyft達到每日100萬乘車次數,Uber早在2014年底就達到了。

在網路泡沫破滅那段慘澹時期,谷歌依循閃電擴張戰略,利用與美國線上的分銷協議,大幅擴張AdWords業務。根據2002年5月宣布的協議內容,由谷歌驅動的美國線上搜尋結果所產生的營收,85%歸美國線上所有,每年還有1.5億美元的最低保證金額;當時,谷歌在銀行裡的資金根本不到這個金額的十分之一。

這個協議看似冒險,因為當時那斯達克指數已從兩年前的高點下跌近80%,但或許正是因為這個明顯的風險因素,讓谷歌在競價中贏過其他服務供應商,如上市公司Overture與Inktomi。

儘管協議中給美國線上的營收份額與最低保證金額都很高,但谷歌改良後的AdWords演算法仍讓雙方都有高利可圖。2001年,和美國線上合作前,谷歌營收約1,900萬美元,到了2003年合作,雙方合作一年後,谷歌營收躍升近20倍,達到3.47億美元。

沒有人可以真的知道市場在哪一年會成長或衰退。但無論時機好壞,閃電擴張都可以成為你讓商機變現的關鍵策略。

當速度是競爭優勢

如何更快行動?一旦決定進行閃電擴張,你就必須自問並回答這個關鍵問題。這不只是在有限資源下工作得更勤奮或更聰明做事的問題,而是要做其他公司通常不會做的事,或選擇不做其他公司會做的事,你也須忍受更多不確定或更低效率。

例如健身課程的每月訂戶服務ClassPass創辦人卡達奇婭(Payal Kadakia)在2015年決定要在三個月內讓員工人數倍增,才能讓ClassPass擴張到更多城市。為了達到這種速度,卡達奇婭和團隊放棄傳統雇用流程,轉而依循兩個簡單的規則。

首先,他們透過個人的人際網絡雇人,並且認可有品牌認證的人才。比如,有員工推薦在管理顧問公司貝恩工作的朋友來應徵,這樣的人選就會受到聘用,因為ClassPass假設這個人是聰明的,也能與人融洽相處。

第二,面試時不詢問應徵者的相關技能,這樣可省下時間,讓面試官多了解應徵者是否認同公司使命。這很瘋狂嗎?也許。但ClassPass身處一個擁擠的新興市場,能夠比競爭者更快雇用到人才,有助於它維持並強化領導地位。


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錢都餐飲導入NUEIP的人資系統,讓各店長有機會展現自身更有價值與影響力的一面,也間接帶動各店彼此的目標達成士氣,讓品牌更有價值。

每天用餐時段一到,橘底白字的店面內,一個個小火鍋上桌,全家人的歡笑聲伴隨著鍋內沸騰的泡泡不斷冒出,這是錢都餐飲旗下老字號火鍋品牌「錢都日式涮涮鍋」的日常。從 1997 年創立至今,目前全台已擁有72間分店、來客數年破千萬,卻依然堅持使用精心熬煮 96 小時後的大骨高湯,並加入柴魚、昆布等食材增添其風味使湯頭更有層次,讓許多老饕顧客每每都感受到錢都令人難以忘懷的餐飲體驗。

而面對時代的變動,錢都近年來也持續推動品牌革新,翻新原有店面改裝成更符合年輕人風格的日系二代店,並積極計畫拓展店面,透過導入數位化工具,當輔助訓練大量儲備幹部與培訓人才時,能夠更加有效率。

NUEIP雲端人資包辦行政庶務,錢都店長安心放眼未來

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導入NUEIP讓店長們更有時間專注於達成公司營運績效。

錢都餐飲人資主任周芮昕表示,初期原本公司使用紙本打卡鐘,以全人工方式做薪資計算與審核。每個月月底,各店店長們都需要加班計算員工出缺勤與薪水,才能趕得及1號中午之前,讓物流車將紙卡載回總公司。接下來,總公司需加派人力逐張、逐行的人工登打進電腦,同時主管單位還會抽樣檢核正確性,前前後後繁複作業總需花上一週時間,而72間門店店長加上總公司登打與檢核的人力,更是可觀的成本。

「人工計薪誤差高、效率低,換算下來,NUEIP 幫我們幾乎節省了78%的時間與95%的人力成本,現在整個流程只需要兩個人、1.5 個工作天即可完成。不只效率高且基本上是零失誤,這些數值是我們在導入前完全沒意料到的。」周主任述說。錢都認為,店長們應該專注於門店的營運和管理,帶領門店達成公司經營目標,而不是加班執行繁瑣且無效率的行政作業。周主任認真地說道:「錢都餐飲導入NUEIP的人資系統,讓各店長有機會展現自身更有價值與影響力的一面,也間接帶動各店彼此的目標達成士氣,讓品牌更有價值。」

NUEIP療癒系出缺勤、排班與薪水管理,造福餐飲業者

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NUEIP的雲端人資系統排班介面清晰、操作簡易,且可計算計時人員的實際工作時數。

經營餐飲業的人都知道,餐飲業人員流動率高,加上計時人員眾多的情況下,要掌握員工的請假狀況只能經由店長回報,無法在第一時間知道。周主任說道:「以前各店排班是一件很痛苦的事情,幸好 NUEIP的排班功能對餐飲業非常友善。不僅可以依時數彈性安排工讀生的班表,不須建立上百個班別,還能自動檢核目前的人力配置是否妥當。搭配『實際工時統計』功能,可統計計時人員的實際工作時數,進而準確計算假期、加班時數與薪資,若人員有任何出勤狀況,總公司都能即時知曉或因應。」。

因為適切的系統功能,讓錢都餐飲在企業管理上能夠無所顧慮,周主任表示,雖然前期數位轉型時,要教育店長們使用電腦、熟悉功能,會經過約一個季度的轉換陣痛期。但現在不僅省去紙本操作、不用為了行政事務加班、各店人員可以輕鬆使用LINE進行上下班打卡或請假,店長們紛紛覺得這個轉換期很值得。對總公司來說,更降低了門市人員的控管風險,讓整個企業在力拼品牌規模時,更加順利地往前邁進。

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錢都藉由手機APP打造會員生態圈、力拼餐飲品牌規模。

雖然疫情肆虐全台業者,但錢都餐飲把握契機逆勢成長,開始發展電商通路,推出品牌麻辣鴨血豆腐、特色水餃、嚴選海鮮食材等;實體店方面,藉由手機會員 APP 打造超級會員經濟。錢都餐飲旗下品牌目前正積極討論拓點計畫,以優渥的薪資獎金招募優秀的儲備幹部,而在例行的行政事務上,則由 NUEIP 協助支援,讓門市與總部的聯繫更加緊密與即時,企業內部管理更加順暢有效率。


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