《閃電擴張》：誰率先取得規模化優勢，就能「贏者全拿」

文：雷德・霍夫曼（Reid Hoffman）、克里斯．葉（Chris Yeh）

當率先取得規模化優勢，就能贏家全拿

發動閃電擴張，最常見的主動出擊原因是為了達到關鍵數量，並藉此獲得持久的競爭優勢。有時這單純是為了達到規模經濟，比如亞馬遜或沃爾瑪，但更常是因為關鍵數量會觸發網絡效應，如Uber或Airbnb。

如果已有公司率先取得規模化優勢，你再發動閃電擴張就不太可能成功。亞馬遜與雅虎都曾試圖正面挑戰eBay的拍賣事業，但eBay的買賣雙邊市場所形成的網絡效應，已讓它率先取得規模化優勢，且強大到無法攻克。相反的，當亞馬遜開始銷售音樂CD（是的，音樂曾經透過實體碟片銷售），很快就擊潰了既有市場領導者CDNow，因為這個市場沒有網絡效應。

你也可以針對特定市場或一群特定顧客，率先取得規模化優勢。拉丁美洲電商巨人MercadoLibre在1999年創立時，亞馬遜的營收已達數十億美元，而eBay也正積極拓展海外市場。但MercadoLibre還是率先在拉丁美洲市場取得規模化優勢，建立起蓬勃發展的業務。在「規模大師」的一次訪談中，MercadoLibre創辦人暨執行長蓋爾佩林（Marcos Galperin）說明他們是怎麼做到的：

在創辦MercadoLibre之前，我曾針對20名拉丁美洲學生做過一項調查（他們是我在史丹佛商學院的同學），他們都說創立一家「拉丁美洲的eBay」這個主意絕對行不通。當時，eBay其實只在美國、德國與日本營運並獲得成功。

正因MercadoLibre勇敢進入其他企業怯於涉足的市場，才與對手拉開了距離，率先取得規模化優勢。

千萬不要把達到關鍵數量和取得先進者優勢（first-mover advantage）混為一談。率先進入一個市場，也許可讓你贏得別人讚譽你是有願景的人，但如果你沒有在對手之前，取得規模化優勢，最後你只會在維基百科中看到自己成為對手頁面的一個注腳。

然而，也有可能率先擴大了規模，卻沒有取得任何優勢。如果你無法找到任何網絡效應或鎖定顧客的可能，規模化帶來的好處可能並不值得你去發動閃電擴張。例如既有餐廳的餐點外送服務（這純粹是商品生意），不太可能創造任何長久的競爭優勢，也就不值得你為此展開代價高昂的閃電擴張攻勢。

不論時機好壞，都可借勢

閃電擴張只在熱門市場才行得通嗎？其實，這個策略在任何市場條件下都能成功。關鍵差異在於衡量一家公司的成長率高低，要以相對值而非絕對值來看。在快速成長的市場中，年成長100%的公司有可能正在流失市占率；在動盪時期，年成長50%的公司，則可能正在獲取足以主宰市場的市占率。

時機好的時候可以成功進行閃電擴張，時機壞的時候也可以，不過市場條件確實會影響你的策略，也應該如此。

熱門市場比較容易吸引資金與人才（尤其是資金）。Uber自創立以來已向投資人募集了數十億美元的資金，這使得它可以向司機和乘客提供巨額補貼，以吸引更多駕駛與乘客加入，強化了雙邊市場的網絡效應。

充裕的資本也讓Uber得以大膽擴張進入其他市場，搶在競爭者之前達到關鍵規模。即使經歷了醜聞纏身的2017年，Uber依然讓對手Lyft相形見絀。2017年7月，Lyft達到每日100萬乘車次數，Uber早在2014年底就達到了。

在網路泡沫破滅那段慘澹時期，谷歌依循閃電擴張戰略，利用與美國線上的分銷協議，大幅擴張AdWords業務。根據2002年5月宣布的協議內容，由谷歌驅動的美國線上搜尋結果所產生的營收，85%歸美國線上所有，每年還有1.5億美元的最低保證金額；當時，谷歌在銀行裡的資金根本不到這個金額的十分之一。

這個協議看似冒險，因為當時那斯達克指數已從兩年前的高點下跌近80%，但或許正是因為這個明顯的風險因素，讓谷歌在競價中贏過其他服務供應商，如上市公司Overture與Inktomi。

儘管協議中給美國線上的營收份額與最低保證金額都很高，但谷歌改良後的AdWords演算法仍讓雙方都有高利可圖。2001年，和美國線上合作前，谷歌營收約1,900萬美元，到了2003年合作，雙方合作一年後，谷歌營收躍升近20倍，達到3.47億美元。

沒有人可以真的知道市場在哪一年會成長或衰退。但無論時機好壞，閃電擴張都可以成為你讓商機變現的關鍵策略。

當速度是競爭優勢

如何更快行動？一旦決定進行閃電擴張，你就必須自問並回答這個關鍵問題。這不只是在有限資源下工作得更勤奮或更聰明做事的問題，而是要做其他公司通常不會做的事，或選擇不做其他公司會做的事，你也須忍受更多不確定或更低效率。

例如健身課程的每月訂戶服務ClassPass創辦人卡達奇婭（Payal Kadakia）在2015年決定要在三個月內讓員工人數倍增，才能讓ClassPass擴張到更多城市。為了達到這種速度，卡達奇婭和團隊放棄傳統雇用流程，轉而依循兩個簡單的規則。

首先，他們透過個人的人際網絡雇人，並且認可有品牌認證的人才。比如，有員工推薦在管理顧問公司貝恩工作的朋友來應徵，這樣的人選就會受到聘用，因為ClassPass假設這個人是聰明的，也能與人融洽相處。

第二，面試時不詢問應徵者的相關技能，這樣可省下時間，讓面試官多了解應徵者是否認同公司使命。這很瘋狂嗎？也許。但ClassPass身處一個擁擠的新興市場，能夠比競爭者更快雇用到人才，有助於它維持並強化領導地位。