長榮損失27億都不怕:當罷工沒用,工會還能怎麼辦?

長榮損失27億都不怕:當罷工沒用,工會還能怎麼辦?
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比起「罷工損失」,這次長榮公司似乎更著重於「減低工會未來影響力」。但在台灣法規下,罷工往往是勞工面對勞資爭議「最後的手段」,面對這樣「不怕罷工」的企業,工會、勞工該如何因應?

長榮空服員在經歷20天的罷工後,終於在週三(10)恢復正常上班。這次長榮空服員罷工創下台灣交通業罷工史上4「最」紀錄——罷工天數最長、影響航班最多、影響旅客人數最多、公司損失金額最高(虧損27.8億)。然而,相較於2016年華航空服員罷工和2019年的華航機師罷工,長榮公司的態度始終強硬。

長榮公司在罷工尚未開始前就發布訊息表示,將暫停罷工者的「年終獎金」與「年度調薪作業」。罷工第2天,長榮公司就控告「桃園市空服員職業工會」(桃空職工)發起的罷工是「違法罷工」,並附帶民事求償,以罷工一天損失3400萬為基準,計算求償金額。

在罷工第15天,長榮公司提出被桃空職工批評為「秋後算帳條款」的6條和平協議,內容包括,工會會員如果污衊、詆毀公司等,每次需支付公司懲罰性違約金50萬元。此外,和平協議也要求,法定3年的和平期間「過後」(《團體協約法》規定,簽訂團體協約的3年內不能就同樣的勞資爭議再次罷工),工會如果要罷工,必須在罷工前30天前預告公司。當時,文化大學法律系教授邱駿彥就在臉書上表示,長榮航空這次提出的「和平協議」,宛如滿清末年的不平等條約。

長榮公司種種強硬的行徑,可以看出,比起「罷工帶來的損失」,長榮公司似乎更著重於「減低工會未來影響力」。對一般大眾來說,罷工往往是勞工面對勞資爭議「最後的手段」,尤其台灣的工會要合法罷工,更需要經過重重關卡,面對這樣「不怕罷工」的民營企業,未來如果勞資再度出現分歧,工會、勞工該如何因應?

一次性罷工容易「玉石俱焚」,其實還有「游擊式」罷工

邱駿彥和熟悉勞動法的交大科技法律學院助理教授邱羽凡都告訴《關鍵評論網》,長榮這樣「不怕罷工虧損」的企業並不常見,但台灣常見的「一次性罷工」其實並非罷工或勞資爭議時向公司施壓的唯一方法。

邱羽凡說,台灣的罷工偏向「無限期的、直到資方答應,這種情況下,勞方沒有辦法估算,我要投入多少的成本才能換得資方的妥協。」邱駿彥也說,台灣常見的「全部會員同時間罷工」,「很容易造成資方玉石俱焚,長榮就會說,乾脆全部停止航班,我全心全意對付你工會,也很容易引起消費者不滿。」

邱駿彥介紹,「全體同時罷工」以外的方式,包括「部分罷工」和「限時罷工」。

  • 部分罷工:工會會員輪流罷工。假設某工會有1000名會員,其中500名會員週一~週三罷工,另外500名會員週四~週日罷工。
  • 限時罷工:約定罷工結束時間,比如下午2~5點罷工。

邱駿彥說,這些都是工會要「長期抗戰」可以考慮的方法。部分罷工的優點在於,勞工在整體罷工期間還是會上班,資方無法以「罷工期間沒有出勤」為由,扣下全部的薪水。而限時罷工,雖然無法讓資方損失太大,「這種『騷擾式』的罷工,很容易造成資方焦頭爛額,時不時就來一下。也是逼使資方願意跟他們協商的一個方法。」

邱駿彥以今年2月,比利時航空業罷工為例。當時比利時的航空產業工會(所有航空業的勞工都可以加入,包括地勤、機師、空勤、塔台人員等)發起罷工,但「只叫20幾個塔台的人罷工」,因為塔台人員的地位舉足輕重,能影響所有飛機起降,因此罷工人數雖然不多,卻還是讓比利時的兩個機場布魯塞爾機場(Brussels Airport)和沙勒羅瓦機場(Charleroi airport)宣布罷工期間全面關閉,「會員其他人都不用罷工,用少數的人力就達到效果。」

面對強硬的跨國公司,德國工會跨國罷工、號召消費者一起杯葛

邱羽凡則以德國「服務業產業總工會」(Ver.di)替亞馬遜倉庫工人爭取勞動條件的例子,說明如何應對強硬的資方。

電商公司亞馬遜公司在歐洲各國都有倉庫物流中心,對於勞工提出的訴求,態度也非常強硬。因應亞馬遜公司的態度,德國「服務業產業總工會」用的方式是「年年罷工」。《路透社》報導,德國「服務業產業總工會」自2013年以來,每年在聖誕節前後(在歐洲,聖誕節正是電商購物的高峰),都會籌劃罷工,訴求替亞馬遜公司的倉庫工人整取更高的待遇。【注】

但後來,亞馬遜公司有了新的因應策略,因為能事前知道工會在聖誕節時期會發動罷工,所以能事前調度,將德國的工作移到其他國家。不過工會也發展出兩個新的罷工策略:跨國聯合罷工、呼籲消費者杯葛。

美國月刊雜誌《Wired》報導,2018年7月,在亞馬遜年度最大的狂歡節Prime Day(類似中國電商的1111購物節),德國「服務業產業總工會」再度籌劃罷工,除了德國本地,波蘭、法國、英國、義大利、西班牙都有亞馬遜物流工加入這次罷工。而德國「服務業產業總工會」也並非單打獨鬥,而是跟西班牙勞動工會聯盟」(CCOO)合作。工會當時也號召了「消費者抵制活動」,在Twitter上推行「#amazonstrike」標籤,並呼籲抵制亞馬遜和亞馬遜的子公司等。

因此邱羽凡説,勞資雙方都會有新的罷工策略產生,勞資彼此會互相理解,發展出新的策略。「到最後,(工會)還是必須有聯合的團結行動,才有辦法抑制不對等的狀況。」

台灣工會罷工經驗不足,難以「間歇性罷工」

不過,桃空職工副秘書長周聖凱就表示,無論是邱駿彥提出的「間歇性的罷工」還是邱羽凡建議的「跨國罷工」,要在台灣施行,都有些困難。

周聖凱表示,歐洲工會之所以能發起「部分罷工」,因為歐洲工會罷工經驗豐富,在多次的罷工中,會員也累積了互信基礎,才能達成精密的分工,「比如工會有1000人,先罷500個,那500個人要很相信說,其他人不會拋棄他,所以我們500個人罷完後,剩下的人會跟上。」

但他說,台灣的工會普遍沒有罷工經驗,「第一次罷工要達到這麼精細的分工,非常困難。」此外,周聖凱也提到,這樣間歇性罷工,用意就是逼資方談判,但歐洲企業「非常習慣工會罷工,所以罷工在他們勞資關係中是比較正常的關係。但台灣的罷工,如果你罷工失敗了,就會被公司鎮壓。台灣(企業)對罷工跟工人抗爭的容忍度很低。」周聖凱以1989年遠東化纖罷工事件1992基隆客運罷工事件為例,這兩次罷工結束後,工會成員都被公司強力清算。

而「跨國罷工」,周聖凱說,這有兩層困境,一個是必須是全球性的企業,才可能聯合外國罷工。第二,就算是全球性的企業,台灣工人跨海聯合所需要的經濟支出、語言隔閡,對工人來說壓力都很大,與歐洲不能相比。

罷工不見得一次就要成功,但這需要消費者的配合

邱羽凡說,德國的罷工「不會是我賭一次就會成功,而是很多次,然後去結合消費者端,有些不同的行動」。但這樣的罷工形式,也和當地民眾對勞權的看法息息相關。

邱羽凡說,「罷工對他們來講很常發生,所以我今天罷工不一定要成功。台灣,好像我只要罷工一次,就要接受社會各界很多的檢驗跟批評,所以勞工通常一次罷工不成功,他就不敢出來第二次。」因此台灣的工會只能用「我現在撤了,就沒有機會了」的方式來抗議。

這次長榮罷工,在台灣的確引發不少旅客和旅行業者批評,9日,勞動部長許春銘就表示,未來將研議是否修法訂定「罷工預告期」(要求工會在罷工前幾天先預告何時開始罷工)和「罷工授權期」(要求工會結束罷工投票、取得合法罷工權後,一定時間內必須展開罷工)。

邱駿彥也說,在勞動人權比較發達國家,人民都很習慣「罷工就是日常」。「因對大家都了解,罷工是勞動人權的表現,也是這批人最後不得已的手段。雖然會造成不方便,但是今天別人罷工一定會有他的需求,哪天我們罷工別人也會支持。」

邱駿彥説,「只有我們勞動人權還沒真正落實,民主素養還沒到達一定程度的台灣現狀,罷工帶來的不方便,人民才會覺得很討厭,凸顯出我們勞動人權落實還需要再教育。」

【註】《德國之聲》(DW)報導,「服務業產業總工會」2018年聖誕節的訴求是,亞馬遜倉庫工人的薪資應與「零售和郵購公司」一致,但亞馬遜堅持
它只是「物流公司」,而從物流業的標準來看,亞馬遜提供給工人的薪資每小時10.78歐元,已經高於當地物流業的的平均薪資。

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核稿編輯:楊之瑜


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走入真實現場:救援最前線的世界展望會事工

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根據世界展望會統計,敘利亞十年來戰爭的影響為例,已有超過6000名孩童喪生於戰火,也導致超過2百多萬名孩童無法上學或生活發生問題。

「在普遍國際的人道救援中,有一種描述是『戰爭已經逐漸敘利亞化』。」國際戰火衝突的時間拉長,不只剝奪以千萬計的孩子們在正常生活環境下溫飽、健康成長的權利,複雜的環境更讓兒童拐騙及販賣、女性保護問題隨之而來。

這些數字不只意味者數百萬家庭的不幸遭遇,更是戰爭對社會關係的撕裂創口;只有當我們直視數字時才會猛然驚覺,原來世界比想像的更加不平靜。特別來賓張雍也感慨道,這些數字正是驅使他走入現場的動機之一,他想要與人們面對面的互動,相處、攀談、接觸……藉此豐滿個體生命的輪廓,讓人真正為人,不再只是數據中的千百萬分之一。而就在奔走無數逃難前線,體會萬千生離死別後的某天清晨,他一如往常地在路上慢跑,突然瞥見有隻毛毛蟲正緩慢地在路上爬行,於是他停下來,小心翼翼地將其安置路旁,又跑了幾步以後,他猛然發現道路上竟然還有好幾十隻毛毛蟲。但因為能力實在有限,無法將所有毛毛蟲一一安置,最終,他只好繞道而行。

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例如今年的烏克蘭難民救援行動,除了協助安置順利出逃、在歐洲國家顛沛流離的難民以外,第一時間世界展望會也進入烏克蘭,給予前線無法逃出的人們最緊急的「物資救援」,包含水、糧食、燃料等;幾經輾轉後,部分烏克蘭人也在三月陸續回到故土,此時首當其衝的就是飲用水的處置,接著便是家園重建的漫漫長路。於是世界展望會也於同一時間向當地註冊進駐、開展地方資源網絡,協助難民重建家園,從最基礎的庇護所開始向外擴充,包括生活生計、孩童教育、婦女保護、家庭與心理治療等。

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難民遷徙的過程中,需要面對茫然未來的巨大壓力,造成心理甚至生理上的問題,因此世界展望會於烏克蘭救援過程成立兒童關懷中心,從遊戲中抒發內心擔憂。
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救援施行:世界展望會人道救援的執行策略

人道救援行動涵蓋甚廣,下至民生物資援助、上至個體關懷照護及社會系統建置,面對如此緊急又錯綜複雜的需求,世界展望會也嚴肅謹慎的對待,從前期評估到後期規劃都有完備的流程,系統性的把關所有環節,並於地方上累積更豐沛的區域網絡及行動量能,張開更多防護網,最後運用專業落實每份跨海祝福,建立關懷世界與孩子的正向循環。

一、漸進式評估與規劃
  首先審視對象於生理、安全、社會等各方面需求的急迫性,擬定不同階段的救援行動。優先項目為「挽救生命」,例如供給糧食飲水補給、遞送生活物資等,滿足難民生理上的基礎需求;接下來則以「陪伴、關懷」為進階項目,例如提供基礎的庇護所收容,或是成立婦女兒童專責關懷中心、教育機構,旨在建置完整的安全及社會生態,給予難民最大的協助。

二、服務團隊在地化
  世界展望會在工作執行時,總是會盡量組織在地的團隊,或與當地且具信譽的非政府組織共同完成,避免因各地不同的語言、文化、風俗民情而產生隔閡,也讓地方上資源及訊息網絡,能以最有效率的方式展開,如此一來才能使資源被誠信且有效的利用。

三、專業規劃與救援
  世界展望會於任何行動前,都會制定明確清楚的工作方向,包含救援目標、執行策略、救援對象數量規模、工作細目等,且前往前線的事工們都必須經過特殊的訓練,學習判別危險及緊急因應措施,如此一來提供當地適切妥當的協助。

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重新牽起聯繫:Kindness is a universal language.

除了世界展望會,世上仍有許多人以自身力量,志願投入人道救援的服務。就像來賓張雍在羅馬尼亞邊境認識的當地志工,他們在邊境發放三明治、飲水等物資給滿載烏克蘭難民的遊覽車,但因為羅馬尼亞與烏克蘭的語言並不相通,這讓張雍感到十分好奇:「在援助的過程中不會碰上溝通障礙嗎?」男子搖了搖頭,笑著回答道:「Kindness is a universal language.」。

雖然剛開始並不完全瞭解這句話背後的意義,但經過接著的幾次物資發放,張雍目睹了好幾次相同的畫面──當志工將三明治交到人們手上時,人們的淚水就從眼眶裡泛出。於是我們都懂了,那是某種難以言說的、人與人之間珍貴而無可取代的聯繫。

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關於《國際大風吹|行動講堂》

由《國際大風吹》李漢威、金鐘主持人蔡尚樺聯手主持,每集《國際大風吹|行動講堂》直播節目將邀請重磅來賓,帶大家深入淺出、探討急需人們重視的國際議題,並呼籲各界付出實際行動,向需要幫助的人伸出援手,展開即刻救援。


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