《明茲柏格給主管的睡前故事》:某總裁想選總統或市長時,給他看這篇

《明茲柏格給主管的睡前故事》:某總裁想選總統或市長時,給他看這篇
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我們想讓你知道的是

下次遇到公務員稱你為「顧客」、或塞給你造假的數據指標時;或你遇到政府部門的「執行長」時;不然就是有公職候選人主張政府應該像企業一般經營時,請把這篇故事拿給他們讀。

唸給你聽
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文:亨利.明茲柏格(Henry Mintzberg)

【某總裁想選總統或市長時,給他看這篇】

政府確實需要被管理,但管理工作也需要被監督。公共服務的管理工作不能放牛吃草,尤其是「新公共管理」(New Public Management)這種模仿時下管理實務的形式。企業的經營方式不必像政府,政府的經營方式也不必像企業。新公共管理其實不是新概念,它始於一九八○年代的英國柴契爾(Margaret Thatcher,前英國首相)政府。可是對於許多有影響力的人來說,老派的新公共管理依舊是管理政府的最佳方法。

我之前提到,沒有什麼最佳方法能夠管理所有事物。可是有人相信管理可以掌握所有事物的說法,使得政府部門、醫院與非政府組織(NGO)受到嚴重的傷害;就連企業自己也受害,他們有許多看似流行的管理實務,反而阻撓創新、破壞文化、疏遠員工。

新公共管理的本質是尋求(一)公共服務各自獨立,這樣(二)每個公共服務都能由一位經理管理營運,他(三)負責績效的量化評估,同時還必須(四)將服務對象當成「顧客」。我們來全部檢視一遍。

我是政府的顧客嗎?

不是!警察跟外交官都不是市集裡的商品唾手可得,旁邊還掛著「貨物既出,概不退換」的牌子。稱呼我為「顧客」,真的有比較好嗎?你看看那些銀行與航空公司最近是怎麼對待顧客的。

我是公民,有權利期望自己不只是顧客,畢竟這是我的政府。我也是一位臣民(就形式上的集權王國或實質上的民主共和國來說皆如此),因為我對國家有責任。比方說,我可以把餐盤上的垃圾倒進麥當勞的垃圾桶,但假如我在公園亂丟垃圾,就會被罰款。戰時受徵召的士兵,是軍隊的顧客嗎?囚犯是監獄的顧客嗎?或許我是公益彩券的顧客,但老實說,政府無權鼓勵我賭博。所以政府假裝自己是企業,就是在貶低自己。

政府服務能夠各自獨立,並且獨立於政治影響力之外,讓各部會的首長能直接為為績效負責嗎?

有時確實是這樣——沒錯,還是公益彩券。但國防與外交呢?嬌生(Johnson & Johnson)旗下的品牌Tylenol與Anusol各由一位品牌經理負責,但政府能夠替「發動戰爭」與「和平談判」各指派一位品牌經理嗎?人員或許會被分派到這些活動,但他們的責任真的是各自獨立的嗎?成果能夠只歸屬於某一個人嗎?政府活動是很糾結的,有時糾結到令你發怒。

況且,公共服務的「政策制定」與「行政」,有那麼容易區分嗎?當事情有貪污的可能,民選政治人物確實要潔身自愛。但假如抗議者走上街頭,指控警方濫用職權的時候,他們還能袖手旁觀嗎?

高層負責規劃,基層負責執行;政治人物制定具體的法規,讓公務員忠實執行,這種構想確實很棒。而且政府的模糊地帶比企業更多,所以比起規劃政策,更重要的事情是學習和熟悉這些政策。新法規若要落實,基層人員就必須慢慢適應新法規帶來的結果,無論這種做法是多麼的「政治不正確」。

對於政府的績效評估,我們要依賴到什麼程度?

新公共管理對於量化指標的癡迷,簡直就像宗教狂熱一樣。你可以看見,這對於孩子的教育、醫療服務等許多方面造成多大的傷害。

我們當然要衡量可以量化的事物,但不能假裝每件重要的事物都能夠轉化成數據。事實上,有許多活動正是因為績效難以衡量,才會由政府單位負責。假如政府無法管理不能量化的事物,那乾脆關門算了。

所以,下次遇到公務員稱你為「顧客」、或塞給你造假的數據指標時;或你遇到政府部門的「執行長」時;不然就是有公職候選人主張政府應該像企業一般經營時,請把這篇故事拿給他們讀。

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書籍介紹

本文摘錄自《明茲柏格給主管的睡前故事:策略要像雜草,組織要像破洞的穀倉,領導者要能編笑話……你白天想不透的管理難題,都在大師的譬喻裡。》,大是文化出版

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作者:亨利.明茲柏格(Henry Mintzberg)
譯者:廖桓偉

  • 一份飛機餐,為什麼差點讓一家航空公司倒閉?
  • 印度的交通不叫混亂,只要你順著車流開……
  • 護理師、醫師、經理人,誰才適合管理醫院?
  • 管理無須太多世界觀,入世最重要!

以上這些,都是當代管理大師亨利.明茲柏格專門寫給管理者的睡前故事,
目的是:讓你醒。(不是睡前醒,是白天上班一整個清醒!)

亨利.明茲柏格(HenryMintzberg),是叛逆的當代管理大師,
他的第一本著作《管理工作的本質》(TheNatureofManagerialWork),
曾遭到15家出版社的拒絕,但現在已是管理領域的經典。

他對於商學院的教育向來嗤之以鼻,
還曾取笑競爭力大師麥可.波特的五力分析,有夠愚昧。
(事後證明,明茲柏格是對的。)

本書是他從自己撰寫的101篇部落格文章中,
精選出42篇對管理者最有意義的故事。

策略要像長雜草,不是種番茄。
當每個人的想法遍及整個組織時,就形成了策略,
你得讓公司的策略像雜草般在各部門蔓延,而不是養在主管的溫室。
所以策略不是「規劃」出來的,而是……。

當主管你得先做再想,但生小孩不能。
你有重要決策要做嗎?在不確定一件事該怎麼處理、毫無頭緒時,
你得先做做看才有辦法展開思考。
世上唯有核戰和生小孩這兩件事,不能先做再想。

公司不能天衣無縫。
有的公司像穀倉,各部門垂直整合,卻老死不相往來。
有的組織像樓板,執行長只能跟執行長坐在一起,這樣才代表高層。
在這位叛逆的管理大師眼中,最有效率的組織應該長什麼樣?

護理師、醫師、經理人,誰適合管理醫院?
醫師懂治療、護士懂照護、經理懂管理,但有誰三個都會?
所以正確答案是?大師給的答案,你翻遍所有教科書都找不到。

最後,明茲伯格還要所有主管「縮編」你的字典,刪除以下的字眼:
高層、股東價值、策略規劃、人力資源、顧客服務、轉型……為什麼?
「因為我那些最駭人的想法,終將成就最好。即使需要一段時間發酵。」

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Photo Credit: 大是文化出版

責任編輯:翁世航
核稿編輯:丁肇九

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