《當責領導力》:你的組織中,有哪些是可被下放的決策權?

《當責領導力》:你的組織中,有哪些是可被下放的決策權?
Photo Credit: Depositphotos
我們想讓你知道的是

我問的下一個問題則明白告訴我們,在聖塔菲號並不是由士官長領導。 當我問:「你們想不想要有領導權?」他們不假思索地回答:「要!當然!」那是我們第一次開誠布公談到士官長管理潛艦的真正含意。

文:大衛.馬凱特

大衛.馬凱特是美國退役海軍軍官,過去習慣發號施令的他,臨時被派為「聖塔菲號」(USS Santa Fe)核子動力潛艦的新任艦長,在海洋深處負責100多位官兵的安危。《當責領導力》是描述作者如何運用領導力,扭轉「聖塔菲號」的管理,從吊車尾衝到潛艦部隊第一名的真實故事。

在組織中什麼是改變決策權之最佳方法?原來你一旦承諾改變,所有的事都將迎刃而解。

1999年1月8日:珍珠港潛艦基地的舊潛望鏡工廠(距離部署還有172天)

當天下午,我與聖塔菲號的士官長們坐在碼頭旁的一棟兩層樓建築中,這是在二次大戰期間用來維修潛望鏡的工廠,目前已關閉,看起來不過是棟破舊平凡的建築。在當時,這個地方常看得到技術人員忙進忙出、整修美國潛艦潛望鏡的忙碌景象。這些設備是迪克.奧凱恩(Dick O’Kane)、幕戌.莫頓(Mush Morton)和金恩.弗拉齊(Gene Fluckey)(譯者註:3人皆為二戰期間美軍潛艦艦長)用來光榮戰勝日本帝國的利器。

現在潛望鏡維修已搬到大約100公尺外,一間更大、更先進的設備工廠,舊址則變成一個休息室。房間悶熱,令人不舒服,我們坐在回收家具上,吊扇吱吱嘎嘎地在頭頂上慢條斯理的轉動。我們打開窗戶,好讓微微的海風吹進來。

如果我從副艦長、潛艦水手長和部門主官這些上面的人開始,那會是以由上往下的方法來實施由下向上的領導哲學,很顯然兩者互相矛盾;此外,這也將只有6人參與,無法全員動起來。當然,也不適合從初級軍官開始,因為大家對他們的命令已失去信心,而且基本的領導力還必須再加強。從下層水兵開始可能也行不通,他們和我之間層級距離太遠,其他人若不支持,他們的所作所為將會令人懷疑。所以我從士官長開始。

我已經浪費太多時間去聽如何「齊心協力」和「積極主動」之類的講座,這些講座並未提供在這些行為機制背後的驅動力。所以這些演講說了等於沒說,聽起來不切實際,講的人像是不食人間煙火。

我決定跳過這種毫無實質行動力的做法,不從改變思維來開始進行改變行為模式;我選擇先展開完全不同的行動力,那麼新思維自然隨之而來。我希望這行得通,再者我們也沒有時間去說服他們、去醞釀行動力,現在馬上就得改變!

我無法百分之百確定士官長們會不會配合,但我有信心潛艦水手長會支持我。身為最資深士兵,他會根據對海軍組織傳統的承諾來支持我,其他人我就沒太大信心。很可惜,資深聲納員兼兵器管理的二等士官長安迪.渥雪克(Andy Worshek)正在休假,我知道他會挺我。目光向四周一掃,坐我對面的士官長約翰.拉爾森(John Larson)是擔任電機士(ET)的職務,他給我深思熟慮又好學的印象;另一位是三等士官長布拉德.詹森(Brad Jensen),他是資深的核子士官長,我們叫他「核頭」(bull nuke),他和他的核子士官長坐在一起,他們應該也會加入。

我很高興看到大衛.斯蒂爾士官長也在這裡,我們之前談完話,他回到家裡與妻子商量,同意給新的指揮方式一個機會,於是撤回了調職申請。會議開始時,他點頭表示肯定的態度對其他人產生了影響力。

即使用不到手電筒,我也依然帶著它。揮舞著手電筒,我問:「弟兄們,我們都說海軍是由士官長領導,在聖塔菲號上是不是這樣?」

他們不加思考信心滿滿地回答,「是的!當然!」

「真的嗎?」

「這個……。」再次回答就變成這樣。他們大多看著地上,顯然在聖塔菲號並非如此。

他們的遲疑不是沒原因,士官長沒有領導海軍,當然他們也沒有領導聖塔菲號。長期以來,由於人為和體制的因素,士官長的權力已遭侵蝕。制度面的問題是,海軍希望艦長是能對艦艇完全當責的唯一人選,這與放出權力給士官長管事的想法恰恰相反。海曼.里科弗(Hyman Rickover)上將和核動力海軍完成了一個空前成功的計畫,締造了無與倫比的安全紀錄。

這計畫從組織的角度來看,艦長的當責無比沉重,其遴選和訓練工作非常重要,潛艦操作由各部門主官批准,維修保養則需部門主官或艦長授權,繁雜的工作項目和操作必須艦長允許才能執行,諸如此類的例子不勝枚舉。

在潛艦部隊,這些做法強調「領導者對聽從者」模式,造成潛艦的表現直接與艦長之專業能力相連結。正如我先前提過的,有些潛艦會在某艦長的任期內表現優異,在另一名艦長的指揮下則表現天壤地別。

在此同時,海軍核動力推進計畫已經成功發展出取代以個人為中心的領導方式:因為這是一種以程序為主的領導模式,而其中程序是至高無上。這種模式對核反應爐的操作非常有效,因為它對程序的定義非常明確又可以預測:其實就是訓練有素,按照程序操作!事實上,身為地球公民,當涉及到操作核反應爐這種事關全人類安全的任務,你會希望採取程序導向的領導方式,在這種管理模式下,潛在狀況和反應都在可預期的範圍內;反而是未依循程序操作,所發生的情況將難以預測。

然而,這種主張依循程序做事的方式會造成頭腦僵化。我們錄用優秀的操作人員,給他們全方位的訓練,然後告訴他們最重要的是,要按照程序來做。

當在操控潛艦打擊敵人時,這種依照程序規定來做的規範,不僅限制了潛艦的性能表現,也限制了操作人員發揮智能。潛艦的戰術操控和操作核反應爐根本不同。戰術行動是要對抗能思考、策劃、利用對方弱點又有智慧的敵人,複雜性顯然高很多。因此按照程序嚴格執行這條路是行不通的,這會讓我們又掉回以個人為中心的領導模式。

為了扭轉士官長長期在「領導者對聽從者」模式下被侵蝕的權力,聖塔菲號的士官長在我的帶領下將反其道而行。我希望他們仔細考慮後能扛起責任,用下命令的方式沒什麼好處,因為你沒辦法用「領導者對聽從者」的規則,將「領導者對聽從者」直接換檔變為「領導者對領導者」。

說大家也感到懷疑或許過於保守,事實上他們覺得艦上的表現應該可以更好,畢竟聖塔菲號不曾有過碰撞、擱淺或其他嚴重事故。它的表現真有那麼糟嗎?

再說,他們平均在海軍服役長達15年,在其他待過的潛艦上,也一直都以這種方式管理,難道真的有更好的方式嗎?

我問的下一個問題則明白告訴我們,在聖塔菲號並不是由士官長領導。

當我問:「你們想不想要有領導權?」

他們不假思索地回答:「要!當然!」

「真的嗎?」

那是我們第一次開誠布公談到士官長管理潛艦的真正含意。

機制:找出形成控制權的基因密碼,然後重新編寫

以下是士官長主要面對的棘手問題:

  • 他們的部屬晉升率低於海軍平均值。
  • 簽證程序太長,導致通過驗收的更勤人數太少。
  • 艦上的考核結果不佳。
  • 捉襟見肘的值更表。在航時左、右班有許多更勤,靠碼頭時則分三班輪更(目標是在海上有3個班輪更,在港時則至少有4個班可輪替;這代表每個人每3班輪一次——通常航行班是值更6小時休息12小時,在港時為每4天值更一次)(校閱者註:「在航」即航行中,艦艇不拋錨、不繫泊、不擱淺)。
  • 士官長沒有權力安排工作時程表,也沒有辦法控制進度,並準時開始工作。
  • 士官長對於自己部門的工作進度,以及人員的控管無能為力。

我們講的士官長領導聖塔菲號,其實意味著他們要為自己部門當責,不再是悠哉地待在住艙裡,或只聽著部門主官或軍官向艦長報告問題的來龍去脈;士官長得有更多的參與,所有事情都要在士官長的眼皮底下進行。後來,我稱這為「當責視線」(eyeball accountability)。

這樣的方式將改變他們對自己職位的看法:作為士官長不再只是有特權,而是要當責、負責任、得捲起袖管工作的職務。看得出有些人明顯涼了半截,並不是每個人都認為這麼做會比較好。我們針對這個難題進行長時間的討論,而不是探討士官長在目前美國海軍或傳統規範中所扮演的角色,我們沒有這種時間可以浪費。

最後,我們一致同意:討論的共識就是要找出一個具體機制。我想起在吉姆.柯林斯(Jim Collins)和傑里.波拉斯(Jerry Porras)的《基業長青》(Built to Last)一書裡曾討論到,組織中人員來來去去,但工作機制要能長久經得起時間考驗,並深植在組織中。於是我把這個問題丟給聖塔菲號的士官長:「怎麼做才可以讓你們真正的領導這艘潛艦?」

首先,士官長最想做的,是能管理自己的人員,也就是能負責簽准下屬的假單。有些士官長抗議,認為他們只是形式上負責,因為潛艦水手長也負責要簽每個士兵的假單,且當他簽過後,還得經其他3位軍官簽名:隊長、部門主官和副艦長。士官長的簽名彷彿是橡皮圖章。

士官長們於是提出了一個解決辦法:能不能讓潛艦水手長是最後簽准士兵假單的人?這太簡單了,把需要14個步驟的流程(包括士兵的直屬上級往上到潛艦水手長、隊長、部門主官再到副艦長等7個,及往下7個步驟)刪掉其中6個,讓它更有效率,而這只需要在艦上簽核人員中把副艦長的名字換成潛艦水手長,只要改個字,就改寫了基因密碼。這就是士官長所提出的解決之道。

有幾個原因讓我不太願意答應這項提議。前幾條船,我曾經退回士官長簽上來理由不充分的休假申請,他們知道上面長官很可能會否決過分的要求,又為了當好人,士官長常常不會拒絕阿兵哥的休假申請。此外,我擔心初級軍官因此會失去學習人事管理和與其他部門溝通的機會。最後也是最重要的,艦長其實無權作此更改,潛艇組織章程屬於海軍正式文件,不是我們可隨意改變內容的。

討論過這些缺失後,士官長再次提出解決方案,他們願意負責與各組有關的績效表現。對此我同意了,那天下午在手冊上做了異動。在接掌指揮權不到一天時間裡,我已經作了超出權限的決定。

行政程序中改變一個字,就讓士官長開始正視管理他下屬的各個方面,包括值更表、驗收時間表和訓練學校報名等。士官長可以批准假單的前提是,他們要負責更勤表;士官長能負責更勤表的前提則是,他們需負責驗收簽證。原來批准假單只是冰山一角,它建立在如水面下龐大體積般的工作基礎上。這工作機制強大有力,我們稱之為「士官長當家」。

我們把副艦長自簽核士兵假單的程序中移除,這刪減了他相當大的權力。為了言行一致,我將所有軍官休假的簽准與否授權給副艦長,這與對士官長的改變一樣,也超出了我的權限範圍。

我並不擔心授權問題,而是擔心士官長們的行為,如果他們仍要當「好人」批准所有假單,那麼授權的美意將沒有辦法受到保障,所幸後來事實證明我的擔心是多餘的。

找出你組織中控制權形成的基因密碼

在你們公司外部活動或會議中,讓組織中的高階主管做這些練習。

  • 找出組織章程中有關決策權的規定(可事先做)。
  • 找出組織中可下放到下一層級的決策權。
  • 就最容易的決策權,可先公布誰會被授權。有些情況下可能是大量的決策事項,此時需要拆成幾個部分來進行。
  • 接下來,請每個參與者將底下問題的答案,寫在相同大小的卡片上:「當我要授權給部屬時,我最擔心的是……」。
  • 將這些卡片貼在牆上,讓大家休息一段時間,瀏覽牆上的內容。
  • 最後,集合大家一起將這些憂慮排序,並開始討論尋找解決方案。

當進行這個活動時,我通常發現憂慮分為兩大類:能力和透明度問題。大家擔心下一層級無法作出好的決定,若不是因為他們缺乏專業能力,就是不了解組織欲達成的目標,但這兩者都可以解決。

找出基因密碼並重編是進行控管的機制。在任何組織或系統中,改變基因密碼的第一步是,在可能的範圍內盡量放出控制或決策權,然後再做得比這程度稍多一些。我們所談的不是一個授權「方案」,而是一個持久、個人化的方式,用來改變組織中如何控制決策。

我前面分享的例子,並不是什麼高深學問,不過是假單的簽核,其中要克服的心理障礙是,要相信士官長對聖塔菲號的目標與我理解的相同,我稱之為組織透明度,或透明度(將在第四部分的章節中做更詳細說明)。克服的方法就是,無時無刻非常開誠布公的與各層級溝通你期望達成的目標。

許多授權方案無疾而終,因為它只是個「方案」或「提議」,無法成為組織背後運作的中心原則,這種組織運作原則就是基因密碼。用「提倡」的方式來推行授權是無法成功的,它的缺點在於將以下的假設作為前提:我授予你權力,是因為我有這樣的權力與能力,而你沒有。根本來說,這是種「去權」(disempowering)的表徵,這種內部矛盾扼殺了授權的行動力。我們說「授權」,卻是用「去權」的方式來給予,這種做法說是「授權」有浮誇之嫌。

關於這個機制,我不想用演說或哲理討論的方式來闡述,它是在強調我們求變之重點;更確切地說,我們探究組織行為和程序哪裡需要改變,是為了讓這樣的變化對生活產生最大的影響。不論職務上或個人,我的目標都是要建立一個經得起時間考驗的運作機制,將正確的觀念深植於潛艦人員及行動中,而不是依賴我個人的領導魅力來實現它。

書籍介紹

《當責領導力:不只要授權,更要賦權,養成部屬學會當責》,久石文化出版
.透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募

作者:大衛.馬凱特
譯者:周素如

本書作者是美國退役海軍軍官,過去習慣發號施令的他,臨時被派為「聖塔菲號」(USS Santa Fe)核子動力潛艦的新任艦長,在海洋深處負責一百多位官兵的安危。如此高張力的環境,不容絲毫差錯。不只要官兵達成任務且要做得完美,工作更顯艱鉅,更何況「聖塔菲號」士氣低落、績效奇差,官兵留任率在潛艦部隊則是敬陪末座。

本書是描述作者如何運用領導力,扭轉「聖塔菲號」的管理,從吊車尾衝到潛艦部隊第一名的真實故事。

作者是海軍官校出身,發號施令的領導方式與其他艦長沒兩樣,直到一天,他無意中給部屬一項不可能的任務,部屬卻想方設法想要達成使命。當他詢問為何沒人質疑這項任務,得到的答案是:「因為艦長要我們這麼做。」作者驚覺自己是以「領導者對聽從者」的方式帶兵,除非官兵能夠改變做事方法,否則「聖塔菲號」將陷於萬劫不復。這時候作者採取了行動,翻轉傳統的領導模式,著力於把領導力滲透到每一個角落。作者幾經自我掙扎,克服潛意識裡由長官主導一切的觀念,取而代之以強而有力的模式授權予部屬,建立「領導者對領導者」,這也顛覆美國海軍傳統「領導者對聽從者」的領導方式。

沒多久,艦上官兵每個人都變成領導者,從行政工作到重要的作戰決策,每個人對自己所做的工作當責。大家變得全神貫注,每天不斷貢獻自己的聰明才智,進而使「聖塔菲號」績效顯著,因而獲得褒揚,艦上軍官接任潛艦艦長的比例更是極高。

在馬凱特離任後,「聖塔菲號」持續獲獎,艦上官兵以超乎正常比例的晉升率肩負更多和更大的責任,包括10位軍官陸續晉升為潛艦艦長。曾經登艦的作家史蒂芬.柯維說,這是他見過最佳的授權組織,在《第八個習慣》(The 8th Habit)一書也提及馬凱特艦長領導力的實例。

這是一本把部屬打造成領導者的真實故事,讓部屬學會當責的教材。《財富雜誌》對本書的評價是「不論在任何領域,這是一本讓主管發揮授權、培養人才和貫徹執行力的好書」。

不論你從事哪個行業或處在哪個職位,都能應用作者的成功經驗作為他山之石,讓組織力挽狂瀾,改頭換面。每個人在工作中都能為自己的所作所為當責,工作變得更自主、主動、積極、快樂和更有成就感,因為人人都是領導者。

getImage
Photo Credit:久石文化

責任編輯:朱家儀
核稿編輯:翁世航