《我在世上最困難的行業中,打造事業》:用「鹽罐理論」一貫溫和地施壓推動公司前進

《我在世上最困難的行業中,打造事業》:用「鹽罐理論」一貫溫和地施壓推動公司前進
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我們想讓你知道的是

所有企業都需要核心策略,才能做到我所謂的「持續改進中」。對我們而言,那就是一貫、溫和的壓力。唯有一貫、溫和、壓力三部分同時運作,才可推動公司向前邁進。

唸給你聽
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文:丹尼.梅爾(Danny Meyer)

鹽罐理論!一貫溫和地施壓
無論你的中心點在哪,自己都要明白並且深信不疑地表達。
與你共事者會知道什麼是你重視的,也會尊重和領會你堅定不移的價值觀。
你對管理經營的內在信念,將指引你度過難關。
對創新的解決問題方法抱持開放態度固然很好,
當你必須犧牲個人核心價值時,便是該求去的時候了。

有效領導的三大要素:一是為企業設定明確的願景,好讓員工知道你要帶他們往哪裡去;二是要求員工負起達成一貫優異標準的責任;三是讓員工了解明確的企業優先要務,以及不容妥協的價值觀。不過,做一個真正的領袖,最要緊的當屬你在工作上怎麼要求員工,在經營事業上就怎麼要求自己。

我二十七歲首次領導自己創辦的公司,為了具備必要的情緒和技術能力,我花費極大的心力。隨著聯合廣場餐廳日漸成長,我發覺自己也需要培養新技能,才跟得上餐廳和員工的腳步。

未滿三十歲前,好友塞塔有天突然造訪,坐在餐桌前聽我抱怨管理員工是多麼令人頭痛的苦差事,對於無法讓全體員工一致理解我要求的優越標準感到煩惱。侍者和主管們(至少有一半比我年長)不斷試探我,想要逼我退讓,令我不堪其擾。

塞塔用改不掉的紐約腔安慰我說:「為這種事生氣是白費力氣,老弟。」接著他舉了一個例子,這個例子深深影響到我對管理的看法。多年來,隨著公司不斷成長,那簡單的一課在這方面曾助我度過重重挑戰。

塞塔指著隔壁擺著餐具的桌子說:「首先我要你把桌上的東西收走,只留下鹽罐。快去!收掉盤子、銀製餐具、餐巾,胡椒罐也不要。留下的鹽罐就擺在桌子中央。」我照他的吩咐做了,然後他問我:「鹽罐現在在哪裡?」

「就在你要我放的地方,桌子中央。」

「你確定那個地方對嗎?」我仔細一看,鹽罐確實比中心點偏了半公分多。塞塔說:「把它放在真正想放的地方。」我輕輕推動鹽罐到看似不偏不倚的中心點。我一收手,塞塔就把鹽罐推離中心點七、八公分。

「現在再把它放回你想要的地方。」我把鹽罐擺回中央。這次他推得更遠,超出十五公分,又問:「現在你想放哪裡?」

我再推回去,於是他說明用意。「老弟,聽好。員工和客人會一直把你的鹽罐移開中心點,那是他們一定會做的事,也是人生一定會發生的事,就像是物理定律!這點你必須認清,否則每次有人移動鹽罐,你就要發火。你該做的不是生氣,而是認清這是無法避免的。你該做的是把鹽罐再擺回原位,讓他們確實了解你的主張;讓他們知道在你心目中,優越代表什麼。如果你願意讓他們來決定中心點在哪裡,那就把這家店的鑰匙交給他們,把這該死的餐廳拱手讓人吧!」

塞塔舉這個例子是在告訴我,餐桌的中心點代表我的核心優越標準,桌上其餘的位置多多少少都代表馬馬虎虎,甚至是失敗。他那有力的一課也教我要保存實力,不要為了人生必然的現象而惱怒:「狗屁倒灶的事總會有的,老弟!」

認識「鹽罐理論」後,我發展出自己的管理模式,並稱之為「一貫溫和的壓力」,以此教導他人。每當人生的鹽罐被移走時,我就用這種方式把它擺回中心點。

我和公司其他主管的職責,就是教導替我們工作的人區分中心點與非中心點,以及隨時不忘把東西擺在正確位置。我明確告知主管們:對於桌面上每樣東西的位置,我毫不含糊。我預期外來力量會一直試圖改變桌上的擺設,而我一定會讓一切歸位。各位也應該這麼做!

這是「一貫」的部分;我絕不會以否定各位尊嚴的方式,把鹽罐再放回中央,這是「溫和」的部分。然而標準就是標準,優越的表現是我們的最高標準,所以我會不斷觀察每張桌面,把所有動過的鹽罐擺回去。這便是壓力。

任何企業老闆都有責任明確指出——公司的核心價值。

一貫溫和的壓力,是我個人偏愛的領導、指引和輔導技巧。任何企業的老闆都有責任明確指出公司的核心價值,在改進企業表現、精益求精的過程中,核心價值如同引導我們前進的河堤。少掉河堤會形成缺口和濁流,造成航行不易,我要的是流速快而清澈的溪流。河堤不見得會妨礙創造力,我會在河堤兩邊留下充裕空間,以便表達個人意見和自我風格。

所有企業都需要核心策略,才能做到我所謂的「持續改進中」。對我們而言,那就是一貫、溫和的壓力。唯有一貫、溫和、壓力三部分同時運作,才可推動公司向前邁進。少掉任何一個,都會使管理效力大打折扣。如果你一直很溫和,未在必要時施加壓力,你的事業將不會獲得成長或改善;團隊也會缺乏追求卓越的動力和熱情。如果你溫和地施加壓力,卻沒有保持一貫性,你的員工和顧客將得到錯雜的訊息,認為一切取決於當天狀況;並可能不會相信卓越對你來說真的很重要。如果你持續施加不溫和的壓力,員工們可能因此精疲力盡而辭職,進而難以吸引優秀的員工。

領導者必須辨別哪些是他天生的強項,以及必要時必須補足哪些先天不足之處。比方多年來,我從經驗中得知,一貫及溫和是我天生具有的直覺,所以我必須著重於訓練自己,對壓力處之泰然。


總結起來,最成功的企業並非能夠去除最多的問題,而是最擅於發揮想像力,找出解決問題的方法;經得起考驗的解決方法,需要給團隊成員發聲的機會,並且讓做決策者負起責任。這種廣納百川式領導法絕對是種藝術,會比獨斷式領導花費更多時間,並需要對話、妥協和願意分享權力。

建立解決問題的共識有兩個關鍵,即輔導與溝通。輔導是有尊嚴的糾正,幫助員工精進技能,示範如何把工作做好,以及真心希望讓員工潛能發揮到極致。溝通是一切商業優勢與弱點的根源。無論餐廳、法律事務所、大學或大企業,每當出了問題,員工怨聲載道,十次有九次的怨言都很合理:「我們需要加強溝通。」

我承認自己有好多年搞不太清楚這句話的意思。叫我站在一群人面前講話不成問題,所以我以為自己頗善於溝通,後來才領悟到溝通的情境與內容同樣重要,這就是為什麼上菜前要先把餐桌擺好。明白誰需要知道什麼,應該在什麼時候、基於什麼理由知道這些,然後用完全可理解的方式呈現這些資訊,才是高明領導的必要條件。

此外,事先未獲得預警,會使員工對某個突如其來的決定感到憤怒和受傷。員工若抱怨溝通不良,其實是在說:「你沒有預先告知我會做這樣的決定。等我知道時,那個決定已經影響到我,我卻一點心理準備也沒有。」員工通常會願意順勢而為,前提是事先讓他們知道,你何時會丟多大的石塊過來,以及你當初決定丟石頭的用意何在。

進行改革時,唯有令員工相信,這對他們是好的,而不是要拿他們開刀,才能成功。其間沒有什麼模糊空間,良好的溝通永遠是優質款待的要素。

二○○四年秋,我應邀上電視節目《今日秀》,與科羅拉多州專精香腸的美食家米勒(Terry Miller)一起談熱狗配葡萄酒的話題。每當我要上電視時,按本性是不太會通知別人。

不過那天我沒有事先預告,等於丟了石塊,卻未對即將產生的大浪效應預先發出警示。

七分鐘的節目片段播出後,當天Shake Shack的生意暴增,員工卻對遭到什麼襲擊、原因為何,以及該如何準備應戰毫無概念。結果原本應是公關勝利的美事,變成一場災難。廚師的速度跟不上對臘腸突如其來的需求,客人訂好餐後要等很久,而且東西很快就賣完了。凡是靠創意源源不絕而興盛的公司,都需要相對暢通的溝通。一流創意是「專為」人們而生,劣等構想則是為「交差了事」而做。我的員工若事先知道老闆要上節目,可能就會多找來一個廚師,多備些產品,我們就可以多賣很多臘腸,多得很多樂趣。


每半個月我會為全體新主管上課,他們多半才剛接下當上司的重任不久。上課時,我會強調他們的新工作跟以前多麼迥然不同。以往擔任「第一線」員工(廚師、侍者、接待員)時,他們的優先考量是如何為客人完成雙贏的交易。做主管後,他們的主要職責是協助屬下成功。我敦促他們善用本身職位,對團隊產生最大的正面影響。

稱職的主管透過實際作為和體現的精神,可以製造乘數效應,大大增益公司的優異表現;不稱職的主管則會導致恰好相反的後果。首次做主管的人剛走馬上任,通常會出現以下三種情況:

  • 嘴上彷彿裝了隱形擴音機。現在所說的每句話,聽得到的人都比過去多二十倍。
  • 其他員工則獲得一副望遠鏡。時時刻刻瞄準新主管,保證主管的所做所為都有更多人盯著看。
  • 新主管會收到「一把火」的禮物。它代表了一種權力,必須恰當、一貫而負責任地加以運用。

隱形「擴音機」的比喻是要讓主管明白,我們多麼重視從他們口中說出的話,因此務必讓人人都聽得到。「望遠鏡」是要表達我們預期每個員工以及顧客,都能在他們身上看到反映餐廳價值觀和目標的具體表現。擴音機與望遠鏡帶給主管重責大任,他們的一言一行不可輕怠,人人聽得到、看得見,也會仔細檢驗。假設公司是部影印機,主管便是我們想要複印的文件。對於要把哪些文件放進影印機裡,我們是非常慎重的。

至於那「一把火」,則是管理階層施行一貫溫和壓力的最重要元素。早年我剛入行時,做老闆的經驗不足,所以對我而言,討人歡心遠比受到尊敬更重要許多。我放棄自己的那把火,結果犧牲的是整體的優異表現。主管犯的最嚴重錯誤就是疏於設定高標準,並要求他人負起該負的責任,這將使員工失去學習和精進的機會。員工並不想聽到:「我不讓你學習、不讓你進步,可是日子會更好過。」

我深信已故管理學大師羅伯.格林里夫(Robert Greenleaf)提倡的「僕人領導」(servant leadership)哲學。他認為,組織效能最高的時候就是當領導人鼓勵合作、信任、前瞻、傾聽與授權的時候。在任何階層式組織裡,最高階主管顯然掌握最大的權力。一旦把傳統組織圖倒過來,成為一個V字,老闆在最底下時,就會有好事發生。我的工作變成服務和支援「高」我一層的人,使那些人得以服務和支援再「高」一層的人,以此類推。

顛倒傳統組織圖,成為V字,老闆在最底下時,就會有好事發生。

如此一來,最後一層的廚師、侍者、訂位員、衣帽員和洗碗工,便能居於為顧客服務的最佳位置。均衡地結合著不容妥協的標準,與帶給員工信心的保證,可以傳達明確一致的訊息給團隊:「我信任各位,希望你們得勝的意願跟我希望自己得勝一樣地強烈。」唯有不斷鼓舞成員求取進步,並相信他們辦得到,組織才能長保活力。

一九八五年,我第一次創業時,便決心不公開展示權力。我想自己可以不使用「那把火」,成為一個企業主和經理人。多年來,我徹底錯了—待員工如友而不領導他們。所以,現在我會告訴新的經理人:「火就是力量。盡責、適當及一貫地使用它,你將成為團隊有史以來最偉大的領導者。」不要害怕領導和教導,它就如同烹調,火可以增加熱能,闡明和提煉出有助事業成功的想法。

大多數管理問題,都起於不負責、不恰當、不一貫地施放這把火。學習需要時間,但在主管們了解有哪些放火法可用和必須使用之前,他們自己無法充分發揮潛能,也不能協助員工達到最大潛能。主管的火可以像火炬,是一道有指引和教導作用、能帶領部屬前進的光芒。

主管可以用這把火提供溫暖及同理心,讓員工放心,也可以像營火用來與員工建立情感,啟發他們,協助他們成長。這把火也可以用來振奮士氣,帶動進取心,建立團隊精神,使大家團結一致,追求共同目標。

主管必須是魔法師,「放火」的方式應是激勵動機的泉源,促使屬下仿效而有所成長。主管亦需學習運用肺腑之火,為自己添加對本行的熱情。領導者如果欠缺熱情,誰會願意追隨他呢?

在訓練及培養主管的同時,清楚明確地告訴他們完整一貫的管理模式,是公司成敗的關鍵。快速成長中的公司尤其要注意這點。我愈來愈相信,不論任何團隊都渴望有掌握權力的人,持續指引他們努力的方向,評斷他們做得是好是壞,教導他們如何把工作做得更好。唯一的要求是,全體一律適用相同的規則。

書籍介紹

本文摘錄自《我在世上最困難的行業中,打造事業:美國傳奇餐飲大亨翻轉商業模式、影響全球的款待藝術》,商業周刊出版
*透過以上連結購書,《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募

作者:丹尼.梅爾(Danny Meyer)
譯者:顧淑馨

27歲頂下有腐味的餐廳,竟連續七年榮獲「紐約最受歡迎餐廳」;
2004年將寒酸的熱狗餐車,化身全球近二百家分店的知名漢堡店!

《時代》雜誌選為全球百大影響力人物——丹尼.梅爾,
分享從創業、經營、到如何創新,打造款待事業的勝出關鍵!

餐飲業是世上最難經營的行業之一。但我喜歡在這行不斷遇見的人物,能與這麼多美食、美酒為伍何其幸運。——丹尼.梅爾

在競爭激烈的美食天堂紐約,丹尼.梅爾沒有富爸爸(爸爸還破產二次)、
沒有餐飲服務業的人脈及背景,卻從準備律師資格考轉而投入餐飲業,
只因為在人生迷惘時,姨丈告訴他:「去做你這輩子想做的事!」

他從週薪只有250美元的日班副理做起,在失敗率高達90%的餐飲事業中,
如何翻轉商業模式——讓破落髒亂的公園,重建以往熱絡的商業活動及人潮;
將一個小小的熱狗餐車,變身紐約人願意排隊一公里的熱門景點?更創下資產淨值超過200億美元!

「複製已經存在的東西,不是我想要的!」除了創新,
丹尼.梅爾更在同業之中做出最重要、最持久的區隔——定義「款待」及如何執行。

談服務

  • 沒有靈魂的服務,再無懈可擊的流程也會被遺忘。替顧客製造樂趣才是關鍵?
  • 找員工時,他先問:「你如何把幽默感應用在服務業工作上?」
  • 如何讓顧客願意重複上門?每天花十分鐘做三件超出預期及特別關心顧客的事。

談創新

  • 翻轉人人口中的「地點、地點、地點」,他逆勢操作的要點是?
  • 想要吸引更多顧客?你得先成為特定行業的「非正式俱樂部」。
  • 適用於網球場或棒球場上的運動技巧,做生意同樣適用?

談團隊與經營

  • 好的經營者就是優秀的「策展人」。每天問自己「如何與眾不同?」
  • 有賴團隊和諧的行業,千萬別讓「臭鼬」加入你的團隊!
  • 誰規定顧客永遠第一!最重要的是你的員工……

服務是獨白,而款待是對話!
讓他連續創業從不失手的祕訣何在?所有組織與企業都需學習的翻轉思維。

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Photo Credit: 商業周刊刊

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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