《解決問題的商業框架圖鑑》,善用SCQA分析法,讓你的思維框架更上一層樓

《解決問題的商業框架圖鑑》,善用SCQA分析法,讓你的思維框架更上一層樓
Photo Credit: Shutterstock/達志影像
我們想讓你知道的是

框架是一種很強大的武器,能幫我們脫離這種漫無目的的摸索,替我們創造邁出第一步的機會。當然這種框架是就屬麥肯錫或者IBM講述最多,但本書不單說明框架的整體慨念,更針對各種精挑細選進行詳細的說明。

唸給你聽
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過去寫了一篇〈如何訓練邏輯思維和批判性思考,提升自己的職場核心價值?〉,收到不少好評。想當初會想要寫這篇文章,是因為閱讀完《麥肯錫新人邏輯思考5堂課》突然靈感大發,想到過去自己也是一個沒有邏輯的,為此也是傷透腦筋,透過此篇文章,分享自己建立邏輯思維的方式。

如何更上一層樓:思維框架重要性

文章大概過了快半年,但如今又面臨了新挑戰。今年四月初時候,有幸代表公司前往巴黎與各國派來菁英參加三天數據研討會,學習如何改善顧客分析模型,也研究如何將現有的工具和功能再更上一層樓。

在研討過程中,雜夾很多Workshop和Q&A的時間,也非常很榮幸能與不同團隊交流。但對我而言,這場研討會卻充滿嚴峻考驗,不僅要全神貫注的聆聽內容,同一時間必須快速思考問題、提出對於議題疑問或者建議。

挑戰點在於必須用英文清楚表達自己想法和意見。雖然我自己認為英文在平均值之上,用英文表達自己想法和建議沒有什麼問題,但思考速度和論點產出品質,卻是遠遠不及其他國家的同事,這是我一直在會議中遇到的難題。

寫作幫助建立邏輯和框架,但說呢?

老實說,這ㄧ年下來透過刻意寫作練習,訓練自己的中文邏輯,的確慢慢建立起簡易的框架,縮短產文的時間。但國際型態研討會裏,面對能言善道、有條理的同事,突然間覺得自己的即時反應不夠迅速,導致做後所提出的概念不夠全面性、邏輯性不夠強烈,瞬時之間矮人一截。

在搭飛機回程路上,不斷在思考研討會時的表現怎麼樣做得更好。希望能更有架構的闡述內容,對談之中快速完成思考路徑,於短時間帶出有架構和深度的討論。

因此回到台灣後,上網查了資料,讀了幾篇文章、買了幾本麥肯錫的書,還有商業框架建構類型的書籍。就在此時,收到采實文化《解決問題的商業框架圖鑑》書評的邀約,真的讓我欣喜不已,希望透過本書來了解更多不同型態的框架。藉由建置更多的邏輯框架,還有提升思考速度,進而改善溝通的效率,來為下次的討論做備戰。

到底什麼是框架?

講了這麼久節省時間、快速思考能力,到底要如何做到透過這本書做到?在此要先說明一下何謂「框架」?框架即為在進行思考或者是分析時,要先建立架構,就能明確掌握我們應該思考什麼、應該整理什麼、檢驗是否遺漏重要細向,進而加快思考的速度。

如果有看過我前幾篇文章,大概就可以看出文末都會提到,經驗累積後推所敲出的個人思考框架。因為框架可以幫助在我們在短期之內,有系統消化架構思想,且能在腦中快速存取可用資訊。

這就是為什麼大家會將麥肯錫框架或者是一些商業框架視為圭臬,藉由前人或者是自己反思後所創造出的框架,可以減省思考和架構時間,且不斷演進既有思考模式,比別人搶得先機。

為什麼建立框架很重要?

大致上統整一下,建立框架後的好處為何:

  1. 訓練邏輯思維
  2. 減少思考問題時間
  3. 提高溝通效率
  4. 透過模式,反覆練習、加以修正
  5. 最重要,搶得先機

框架是一種很強大的武器,能幫我們脫離這種漫無目的的摸索,替我們創造邁出第一步的機會。當然這種框架是就屬麥肯錫或者IBM講述最多,但本書不單說明框架的整體慨念,更針對各種精挑細選進行詳細的說明。

《解決問題的商業框架圖鑑》七種類型

框架大致上分為七種類型,內容如下:

  1. 發現問題,課題框架
  2. 分析市場框架
  3. 思索課題解決方法框架
  4. 制定策略框架
  5. 改善業務框架
  6. 管理組織框架
  7. 傳達與共享框架

內容看起來偏向工具書,如果直接以每個篇章來讀,可能比較沒有什麼感覺,僅限於學習更多無意的框架,會落入不知道怎麼使用框架窘境。看書前,最主要的問題為:「有這麼多框架,應該如何選擇哪種框架比較適合自己?」

所以建議大家帶著問題、現在的盲點和通點來使用這本書,再透過索引分類來找出適合框架,經過不斷嘗試和修改,最終建立起自己思考框架。

若以上述研討會情境來看,第一步要做需要是發現問題,定義框架 →下一步進入到思索課題解決方法框架 →制定策略框架 → 最後達到傳達與共享框架。

解決問題流程:SCQA分析法

如何結構化表達? 我最常用的就是SCQA架構,這個架構是由芭芭拉.明托在《金字塔原理》這本書中,除了提出MECE分析之外, 還提出一個結構化表達工具:SCQA架構。S,即情境(situation);C,即衝突(complication);Q,即問題(question);A,即答案(answer)。

第一步驟,是預先確認當事者的具體形象,無論當事者是人或公司。

第二步驟,是描述當事者過去的經驗、目前穩定的狀態和心中的理想,以及未來的目標。這是SCQA中的 S,也就是「狀況」(Situation)。在S當中,可以穿插對於當事者的描述。

第三步驟,是假設一個正在顛覆目前穩定狀態的事件。假設事情的進展變得非常不順利,或是在目前穩定的狀態中,發生了嚴重的不良狀態或障礙。這個步驟是C,也就是「障礙」(Complication),可說是問題。在這個階段,你會發現問題的存在,也就是現狀與期待的狀況已產生落差。C不一定是指不良狀態,它代表某事件顛覆了目前穩定的狀態。

下一步,是在SC的過程中,用自問自答的形式來假設各種課題。這是第四步驟的Q,也就是「疑問」(Question),可說是課題。Q本身能反映出對當事者而言的重要課題。對於所有的問題類型而言,在分析原因、緊急處置、根本處置、預防策略、防止復發策略、選定理想等重要的課題領域當中,Q都是設定具體課題的步驟。

最後步驟,即是思考出解答。這是A,也就是「回答」(Answer)當事者的核心疑問,可說是解答。這裡的A,指的是思考假設性的解答方案,其中還伴隨了篩選及評價替代方案。下面我將會以SCQA 框架+ 《解決問題的商業框架圖鑑》得到一些架構,進一步延伸到如何思考問題,提出有邏輯和清晰的見解,最後制定出策略。

  • 第一步SC :了解狀況,找出問題缺口

我們都知道問對問題,基本上問題已經解決一半了。但到底如何定義自己是否問到關鍵的問題呢?在《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書提到,所謂的問對問題,就先了解「理想狀況」與「現況」的落差,即所謂的認清出現在的情況和想像中的差距為何?

有效的問題解決方法,必須從區分問題的類型著手,就能找出解決問題的方向,一般而言,問題有3種類型:

  1. 現況型,恢復原狀型:不良狀態已經顯露出來,現狀與過去之間出現落差,要從落差中找出問題,將現狀恢復為以前的水準。解決方法為恢復原狀。
  2. 未來型,防杜潛在危機型:用時間角度切入,雖然目前並無大礙,但未來可能會顯現不良狀態的問題。解決方法為找出誘發的因素、擬定預防策略,以及未來發生時的因應策略。
  3. 理想型,追求理想型:其目的在於提升現狀已達到理想狀態,因此就「現狀無大礙」的觀點來看,它與以時間軸作區分的防杜潛在型問題相同。不過,它與防杜潛在型問題不同的是,即使置之不理,將來也未必發聲重大不良狀態。
  • 第二步Q問對問題 :6W2H方法論

發問的時候,要注意兩個重點:第一,一句話就把問題說完。當問題過於複雜時候,無法抓住種點,就表示這個問題並未觸及真正的核心。如果你的思緒夠清晰,發問的內容一定是言簡意賅、強而有力。

第二,怎樣才能掌握「問題的核心」?方法其實有很多種,最簡的的就是發問時候,一併思考「最重要的是情是什麼」?有了前面對情況的了解,做完比較之後了解差異,就可以找到不同處加以詢問,例如,前往研討會之前,看這等下要討論的議題,對於巴黎來說他們更想要得到什麼資訊?再者,台灣跟其他國家差異是什麼?未來台灣要怎麼做才可以達到跟其他國家一樣?

學習如何精準問問題,其實是在生活裡面多問問題,像是看完一本書後,可以問自己:「如果要用一句話總結這本書的內容,該如何展示?」

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Photo Credit: 取自《解決問題的商業框架圖鑑》

當然有人會說,我真的不知道該問自己什麼問題,相信透過「6W2H」可以幫助拓展思考範圍,網羅各種基本問題。所謂的 6W2H 是利用「Who」、「What」、「Whom」、「When」、「Where」、「Why」、「How」、「How much」等8個疑問詞。分別從各個面向探討事物、主題、問題與課題等的框架。在分析或統整問題、整理蒐集好的資料、激發創意或進行意見調查等必須整理資料的狀況,都能派上用場。

能不能掌握發問重點,和問題問得好不好有關。所以問對問題之前,就必須要透過上一步驟來釐清現狀,發現差異化之後,就能提出更精準的問題。

  • 現實狀態:沒有辦法即時想出答案,或者是溝通上面不順、邏輯性不夠強。
  • 理想型狀態:快速連結到答案、或者是提出有建議,進而增強邏輯性和提升溝通效率。
  • 對比之間的差異,先猜想任何可能影響差異的原因,再提出為何產生差異?
  • 假設問題(差距):如何提高知識層面、反應時間還有對話框架? + 6W2H 提問法

大致上,提問題的方式可以用這樣的框架作展開,但如果想要分享未來欲進行的策略,可以透過一些框架來具體找出發生的原因,進一步制定策略,怎麼做,我們繼續往下看。

  • 第三步A :找出答案,制定策略 ( 限定範圍)

問完問題之後,就要開始追根究底了解到底什麼原因導致這樣情形發生。當你第一次碰到這議題,並沒有完整架構時候,可利用「金字塔結構法」來思考,所謂金字塔結構法,是將主張和根據的連結,層層推演出來。金字塔頂端是主張,下層逐一排列支持主張的各項根據。

  1. 結論就是問題(主題)的答案。
  2. 縱向原則:自上而下形成「為什麼如此?」(Why so?)的關係。相反地,由下往上則為「然後造成什麼結果?」(So what?)的連結。
  3. 橫向原則:左右同層同組的要素之間,形成彼此獨立、互無遺漏(MECE,Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)。
案例顧客關係管理:RFM模型

但假設我今天主要是做CRM數據分析,其實腦中就要存有幾個最基本策略分析概念。所以當我在修改、提出疑問時候我可以根據現有的框架來做發想問題或者是制定可行的策略。

管理顧客關係最主要使用的模型為RFM ,即透過最近一次的購買時間、消費頻率、消費金額等。三個維度將用戶進行分群:

  • R ( Recency ) : 近度,最近一次購買(或者是付費)時間
  • F ( Frequency ) :頻度,一定時間內購買(或者付費)次數
  • M ( Monetary ) :值度,一定時間內購買(或者付費)總金額

R越近越好, F越多越好,M越大越好。當這指標趨近於R越近、F越多、M越大,將被歸類為高價值顧客。反之亦然, R越遠、F越少、M越小,代表越容易流失這個顧客。

RFM模型能協助企業區分顧客,並預測每種顧客類型的消費者行為。當企業對顧客進行分群後,再進一步從公司的顧客資料庫中,分析各群顧客背後的消費者行為,進而發展預測模式。讓公司的顧客關係管理(CRM)系統在應用上,能夠提升到策略性的層級。

最終步驟PREP + (A):傳遞與共享

有了前面對於問題的了解後,透過問題來找出適合的策略,最終要的部分就是要將所整理出來的想法分享給他人。我個人比較習慣用的框架是PREP。

「電梯簡報」常用的「PREP架構」,以簡短有力的陳述,快速得到提案結果。P指「立場」(position),用一句話開場,說明基本訴求,以及採納該訴求的投資報酬率;R是「理由」(reason),解釋此訴求對公司的重要性;E指「證據」(evidence),舉例或提出數據支持前述主張;最後再回到「立場」(P),重述基本訴求做結。

A是Action的A,提及將要進行的「行動」,可省略:若沒有提到執行面,只是談及想法,基本上可省略。以上述統整策略所展出的方向,來執行下一步行動。

例子像是:我發現跟日本做相同專案,但是卻達到期望中跟日本一樣的成效,理由可能是因為在專案執行和人……. 等等做的不夠踏實。

證據為操作同一專案步驟,但是效果與去年比較沒有明顯的成長,所以我認為台灣推行這專案後,沒有高度成長可能原因……等等。所以我希望可以透過…. 方式來具體改善台灣的執行力。

先從結論說起,再說明得出結論的理由及根據,然後舉出具體事例佐證,最後再強調一次結論。

再把剛剛提到的路徑優化一下變成:「限定主題」 → 「結論(主張)」 →「根據」 → 「實證(例子)」 →「行動 (若無,可省略)」;換言之就是,「你再針對哪件事情」 → 「想要說什麼」 →「基於哪種根據」 →「有什麼例子作證?」→「想要採取什麼行動」。

本文經作者授權轉載,原文發表於此

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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