《部屬比你聰明怎麼帶?》:愛因斯坦的老闆如何延攬各路天才加入高等研究院?

《部屬比你聰明怎麼帶?》:愛因斯坦的老闆如何延攬各路天才加入高等研究院?
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我們想讓你知道的是

我在書中列舉的十大守則,和弗萊茲創建與經營高等研究院的方法雷同,這十條管理天才的守則能協助你在領導菁英團隊時,突破遭逢的重重難關。

唸給你聽
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文:羅伯特.赫羅馬斯、克利斯托福.赫羅馬斯

前言:愛因斯坦的老闆

我猜你不知道愛因斯坦的老闆是誰。愛因斯坦赴美工作時期,他的主管名叫亞伯拉罕.弗萊茲,弗萊茲擅長行政管理,但他不是愛因斯坦那種頂級天才,他沒有博士學位,不是物理學家、數學家,也從來沒寫過學術論文,他之前只是一個高中老師。

普林斯頓高等研究院剛成立不久,弗萊茲便延請阿爾伯特.愛因斯坦加入研究團隊,他一加入,新團隊就立刻多了一股信服力。弗萊茲讓愛因斯坦成為普林斯頓高等研究院在一九三○與四○年代時期的形象人物。若是沒有弗萊茲,愛因斯坦就不會加入高等研究院,沒有愛因斯坦,高等研究院大概也無法成功。弗萊茲沒有愛因斯坦聰明,他自己也明白這一點;自我認知是和天才相處的關鍵之一,弗萊茲沒有自欺欺人,因此有辦法成功籌組團隊。不久之後,弗萊茲的團隊又多了十幾位傑出的數學家與物理學家,在他的管理下,這群科學菁英組成了一支具有凝聚力的團隊。

在普林斯頓高等研究院的成員中,有三十三位諾貝爾獎得主、三十八位數學界頂尖的菲爾茲獎(Field Medal)得主,還有多位沃爾夫獎(Wolf Prize)與麥克阿瑟獎(MacArthur Prize)得主。弗萊茲網羅到普林斯頓高等研究院的天才,締造了二十世紀最具影響力的諸多科學進展,他們在研究院享有自由發揮創意的空間——但必須有人確保他們拿到薪水、確保研究院冬天有暖氣、有電力,並確保這群背景各異的天才能作為一個團隊合力達成目標,那個人就是亞伯拉罕.弗萊茲,也就是愛因斯坦的老闆。是弗萊茲讓普林斯頓高等研究院成為有史以來最偉大、最具生產力的科學組織之一。

弗萊茲認為員工比硬體設施來得重要,他對團隊成員十分慷慨,高等研究院大部分的資本成了研究員薪水,那是當時數一數二的高薪工作,而且研究員不必教書還能得到高等研究院的終身職,能安心把時間用於科學研究。

弗萊茲為了他聘僱的科學家們甘冒大險。普林斯頓高等研究院創建初期,美國仍處在經濟大恐慌階段,他卻為教職員成立退休基金,他賭經濟會在研究員開始領退休金之前好轉。然而,等到研究員開始支領退休金時,退休基金無法按月給付退休職員,於是弗萊茲四處向慈善家募款幫忙支付退休金。

除此之外,弗萊茲十分有耐心且富有同情心。他組建團隊時,希特勒的勢力正日益壯大,弗萊茲邀請德國物理學家赫爾曼.外爾(Hermann Weyl)加入團隊,外爾當時婉拒了。後來希特勒開始迫害德國猶太人,外爾的妻子是猶太人,他們家的生活也受到牽連,外爾發現自己當初留在德國是錯誤的選擇,此時弗萊茲再度邀請外爾加入高等研究院,外爾便帶著妻子逃離德國來到美國。即使被外爾拒絕過一次,弗萊茲還是在外爾遇到困難時伸出援手。

弗萊茲很清楚每個人都有不同的動機與目標,他為每一位學界菁英量身訂製了不同的招募方針。加入高等研究院的還有創新的經濟學家愛德華.厄爾(Edward Earle),他患有肺結核,沒有任何一間大學願意聘用他,弗萊茲十分欽慕厄爾的才華與個性,不以為意地邀請他加入高等研究院。厄爾花了數年養病,病癒後應邀加入愛因斯坦與外爾所在的團隊,他感激弗萊茲對他的賞識,因此在經濟學領域努力研究與創新,也常在個性暴躁的同仁起衝突時出面當和事佬。弗萊茲在他病重時釋出善意,換得了厄爾的感激與忠誠。

普林斯頓高等研究院草創時期,弗萊茲專注於網羅數學與物理學人才,之後才擴及經濟學與歷史學領域,迄今,高等研究院依然只有四個部門:數學、歷史學、社會科學與自然科學。弗萊茲不求精通每個領域,只期望在特定領域執世界之牛耳。

專精特定領域是創新的重點之一,因為進步往往發生在知識的極限邊陲,而不是已知的中間地帶,耕耘無法帶來創新,鑿井才能讓人類知識進入新境界。曾有一位化學家告訴我,如果想解決棘手的問題,就必須縮小聚焦範圍。

弗萊茲邀請許多名士參訪普林斯頓高等研究院、與研究員互動,並為他們的研究提供意見,他希望能讓終身職的職員與外界人士交流,以免他們失去靈感或變得過於安逸。應邀參訪高等研究院的科學家包括諾貝爾獎得主尼爾斯.波耳(Niels Bohr)、約翰.馮.諾伊曼(John von Neumann)與保羅.狄拉克(Paul Dirac)。

弗萊茲果敢地支持研究員用新方法著手解決老問題,還鼓勵科學家開拓全新的領域,探索該領域尚未被發現的問題。他將物理學家、經濟學家、數學家、歷史學家與考古學家集結在同一個團隊中,讓他們激發彼此的靈感。舉例來說,傑出的物理學家也是團隊終身成員的約翰.馮.諾伊曼,對早期的電腦產生興趣時,弗萊茲並沒有反對一個理論物理學家像電工一樣把玩真空管,而是在辦公室的地下室建了一台電腦,讓諾伊曼盡情研究。結果,史上第一台配備記憶體的電腦就此誕生了。

普林斯頓高等研究院成立初期,弗萊茲常與職員討論所有重大決策,尤其是聘僱決策,因為他自己不是科學家,希望團隊能提供寶貴的意見。他時常召開會議,討論計畫的新方向與團隊遭遇的困難,他是個懂得傾聽團隊成員心聲、平易近人的主管。

弗萊茲特地在組織內培養了菁英領導的風氣,決定學術地位的不是社會地位,而是科學成就。他專門僱用學界菁英,不論他們的出身高低,也因此打破了許多社會籓籬。當時,美國各大學充斥著反猶太主義的聲浪,高等研究院卻僱用不少猶太人;當時,普林斯頓大學錄取的猶太學生有明定的限額,教職員的猶太人比例也有不成文規定,弗萊茲卻無視這些規則,也無視性別歧視。在那個年代,幾乎沒有女性可以獲授終身職,他卻聘僱了女性考古學家赫蒂.高德曼(Hetty Goldman)。

弗萊茲破除了成見與社會籓籬,組織了一支菁英團隊,他待人慷慨大方、不顧社會慣例、僱用最聰明的專家,為這群人創造一個沒有侷限的自由環境,讓他們能一展長才。

我在書中列舉的十大守則,和弗萊茲創建與經營高等研究院的方法雷同,這十條管理天才的守則能協助你在領導菁英團隊時,突破遭逢的重重難關。十大守則分別是:

  1. 找面不會說謊的鏡子
  2. 別成為聰明部屬的絆腳石
  3. 安靜,傾聽部屬說話
  4. 透明化領導
  5. 煉金術比化學更管用
  6. 你的過去不等於未來的真理
  7. 心無旁騖
  8. 達到心與腦的和諧
  9. 讓願者上鉤
  10. 接受危機

相關書摘 ▶《部屬比你聰明怎麼帶?》:組成菁英團隊的重點是,「煉金術」比化學更管用

書籍介紹

本文摘錄自《部屬比你聰明怎麼帶?:向愛因斯坦的老闆學領導》,時報出版
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作者:羅伯特.赫羅馬斯、克利斯托福.赫羅馬斯
譯者:朱崇旻

軟爛部屬動起來,不如讓聰明部屬火力全開。
聰明員工是寶,但也很難搞。
向天才的老闆學習管理的手腕,
10大守則有效收服菁英部屬。

帶領聰明部屬,就像養了一群特立獨行的貓科動物,
外表看似高傲,但內心對自我的批判可能比你還嚴格,
只要能收服聰明部屬,他們就是讓團隊起飛的寶。

  • 管理聰明部屬與一般員工的方法大不同

切忌下指導棋
要軟爛部屬做事必須給予明確指令,但明確指令對於做事有主見的聰明部屬來說,除了容易招致反彈,也會扼殺他們的創意。

  • 向愛因斯坦的老闆學習,令70餘位天才折服的管理藝術

愛因斯坦是家喻戶曉的天才物理學家,但鮮少有人留意到他的老闆亞伯拉罕.弗萊茲。弗萊茲沒有過人智力,旗下卻網羅 30 位諾貝爾獎、38 位菲爾茲獎得主,他運用獨特的管理手腕,帶領他們發光發熱,締造 20 世紀最輝煌的科學成就。(例如第一台有記憶體的電腦)。他適才適性的管理方法可以濃縮成 10 條守則。

  • 10大守則,讓聰明部屬從傲嬌難搞變成團隊的寶

找面鏡子,認清自己不是天才的事實。不用忌妒部屬的才華與成就,不妨把焦點轉移至自己所擔任的伯樂角色,就像天才能發現微波爐的原理,但背後的管理者才是為微波爐找到日常普及用途的推手。

學習傾聽創意
柯達曾有員工率先發明數位相機卻遭打壓,百視達曾有機會收購網飛卻做了錯誤判斷,兩家公司皆因領導人未能傾聽部屬的創見而錯失廣大的藍海商機,傾聽創意4招可避免你淪為公司垮台的元凶。

把新目標包裝成挑戰,讓部屬自動上鉤
別讓部屬只做想做的事,而要做對團隊有益的事。一般主管硬推著部屬朝新目標前進,但優秀的領導人會把目標包裝成挑戰,激發聰明部屬的興趣。書中教你如何勸進最抗拒改變的3種部屬:憤世嫉俗、擔憂恐懼和自以為是。

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Photo Credit: 時報出版

責任編輯:潘柏翰
核稿編輯:翁世航

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